張 娟 瑾(遼寧省青少年科技活動中心 活動部, 遼寧 沈陽 110167)

市場動態(tài)性的不斷增強,要求企業(yè)戰(zhàn)略更具柔性,戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)要像對待顧客一樣對待員工,即“員工顧客化”,HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)管理模式正是應(yīng)戰(zhàn)略柔性和“員工顧客化”需求而生的。HRBP管理模式要求企業(yè)人力資源部在熟悉業(yè)務(wù)部門人力資源需求的基礎(chǔ)上與業(yè)務(wù)部門展開合作,負責(zé)政策落實、文化引領(lǐng),提供人力資源咨詢、開發(fā)等方面的幫助,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略柔性提高、整體績效改進。

然而人力資源部與業(yè)務(wù)部門在合作博弈過程中各自掌握私有信息,彼此之間信息不對稱,致使HRBP管理模式在企業(yè)推行過程中出現(xiàn)定位不清、難以與業(yè)務(wù)部門融合等問題,陷入個體理性與集體理性矛盾的囚徒困境。

企業(yè)要想真正走出囚徒困境,發(fā)揮HRBP管理模式提升業(yè)務(wù)部門績效的功能,HR(人力資源管理)部門應(yīng)貫徹內(nèi)部營銷理念,做好溝通工作,解決合作博弈過程中信息不對稱這一關(guān)鍵問題。本文將就信息不對稱的HRBP模式在企業(yè)中的現(xiàn)狀進行闡述與分析并提出對策建議。

一、 HRBP模式的基本概念

面對競爭加劇的市場環(huán)境,戴維·尤里奇教授最早提出,人力資源管理者應(yīng)扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工代言人和行政專家這4種角色,打破原有職能模式,從創(chuàng)造價值角度思考人力資源管理工作。2005年提出的HRBP體系,突出強調(diào)HR的人才開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)職能。

目前關(guān)于HRBP的一般定義是:HR部門將人員派駐到業(yè)務(wù)部門,協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo),根據(jù)業(yè)務(wù)部門特殊化需要提供人力資源方面的支持,圍繞業(yè)務(wù)價值鏈定義人力資源管理工作。HRBP主要承擔企業(yè)政策文化落實、組織人力資源開發(fā)、部門間橫向溝通等角色。按HRBP在企業(yè)內(nèi)部隸屬關(guān)系不同,分為隸屬于業(yè)務(wù)部門的“事業(yè)部型”和隸屬于人力資源部的“HR代表型”[1]。目前關(guān)于HRBP模式的主要觀點是人力資源部單方面向業(yè)務(wù)部門派駐人員[2],也有部分學(xué)者提出從業(yè)務(wù)部門選拔合適人員,進行人力資源管理方面的培訓(xùn),培養(yǎng)HRBP。

這些理論觀點和實踐做法都屬于信息的單方向傳遞, 而不是更加高效的信息雙向溝通, 難以解決人力資源部與業(yè)務(wù)部門信息不對稱這一根本問題。 在博弈過程中, 業(yè)務(wù)部門掌握有關(guān)業(yè)務(wù)流程和部門人員等重要信息, 而這些信息是HRBP進行策略選擇的關(guān)鍵因素。 面對人力資源部單方面派駐人員, 業(yè)務(wù)部門出于部門利益考慮可能會隱藏不易被觀察的關(guān)鍵信息, 甚至產(chǎn)生道德風(fēng)險。 人力資源部掌握實施HRBP的目的、意義等可能影響到部門的利益, 建立在信息不對稱基礎(chǔ)上的HRBP模式在運行過程中存在著一系列問題。

二、 基于信息不對稱的HRBP模式在企業(yè)中的現(xiàn)狀

1. HRBP模式在企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題

HRBP模式設(shè)計的初衷是從企業(yè)整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略角度出發(fā),圍繞企業(yè)價值鏈需求,提供個性化的人力資源支持;從傳統(tǒng)的職能模式向價值創(chuàng)造模式轉(zhuǎn)變,打破原有部門界限對組織發(fā)展的障礙,實現(xiàn)資源快速整合,最終提升企業(yè)戰(zhàn)略柔性。然而在實際運行過程中,作為博弈雙方的人力資源部與業(yè)務(wù)部門陷入個體理性與集體理性的囚徒困境,基于個體理性雙方可能選擇的策略是(監(jiān)督,不合作),收益為(0,0)(見表1)。最終表現(xiàn)為HRBP人員經(jīng)常面臨外來者劣勢,出現(xiàn)“伙伴”變“伙計”、定位不清等問題。

表1 囚徒困境博弈支付矩陣

(1) BP人員面臨外來者劣勢。外來者劣勢(liability of foreignness,LOF)由Zaheer首次提出,原指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時因信息不對稱、合法性缺失遭受的競爭劣勢[3]。同樣,在HRBP模式推行過程中,HRBP人員也面臨類似的劣勢。

HRBP人員主要由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門。關(guān)于HRBP管理模式推行的目的信息,業(yè)務(wù)部門處于信息劣勢一方,容易把自己與HRBP人員對立起來,將“伙伴”關(guān)系視作“監(jiān)管”關(guān)系;關(guān)于業(yè)務(wù)流程信息、人員需求信息,HRBP人員則處于劣勢一方,難以提出個性化的方案及措施滿足部門需求。BP(業(yè)務(wù)合作伙伴)人員容易被邊緣化,HRBP人員面臨外來者劣勢。即使是強勢的HR選擇扮演監(jiān)督者角色,強化自己的權(quán)威,但監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系使得彼此合作更加困難。

圈子文化滲透在人們潛意識中,有著人力資源部門背景的HRBP人員在進入業(yè)務(wù)部門時面臨外來者劣勢,工作推進困難。

(2) HRBP人員變“伙計”。大部分HRBP人員由人力資源部直接派駐到業(yè)務(wù)部門工作,直接與業(yè)務(wù)部門人員接觸,較少與人力資源部聯(lián)系。一方面受到部門文化同化作用,價值取向與業(yè)務(wù)部門趨同;另一方面,HRBP人員不了解業(yè)務(wù)部門工作和人員需求等信息,在工作上失去主動權(quán)。HRBP人員由原本的“伙伴”演變?yōu)椤盎镉嫛?起不到人力資源開發(fā)、支撐部門戰(zhàn)略的作用。

(3) 角色定位不清。人力資源在企業(yè)發(fā)展中作用的不斷突顯,基于“內(nèi)生增長”理論,越來越多的企業(yè)將員工提升到內(nèi)部顧客的地位。在互聯(lián)網(wǎng)+時代,更是提出傳統(tǒng)的勞動雇傭關(guān)系將向聯(lián)盟關(guān)系轉(zhuǎn)變、“員工顧客化”[4]。HRBP不同于HR的重要一點在于,BP人員從人力資源日常事務(wù)性工作解放出來,負責(zé)企業(yè)文化、人力資源政策在業(yè)務(wù)部門的落實,關(guān)注部門個性化需求,培養(yǎng)和開發(fā)人力資源,服務(wù)部門戰(zhàn)略需要。

然而大部分業(yè)務(wù)部門人員反映HRBP人員忙于處理業(yè)務(wù)部門的行政性工作,而不是支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作,從事的多是保健性工作而非激勵性工作,在與業(yè)務(wù)部門結(jié)合過程中找不準自己的位置,進而導(dǎo)致工作缺乏主動性、前瞻性。

2. HRBP模式存在問題的原因分析

企業(yè)在推行HRBP模式過程中出現(xiàn)外來者劣勢、“伙伴”變“伙計”、定位不清等主要問題。從博弈視角看,這是博弈雙方基于個體理性選擇策略的結(jié)果,而非基于集體理性。之所以基于個體理性而非集體理性作出策略選擇,原因在于博弈雙方均占有私人信息,溝通不暢導(dǎo)致信息不對稱(asymmetric information),即交易的雙方獲得信息分布處于不對稱的情況,一方或掌握優(yōu)于他方的信息[5]。信息不對稱條件下的博弈雙方陷入個體理性與集體理性的囚徒困境博弈,而非“卡爾多-?？怂棺顑?yōu)”[6]。

(1) 信息不對稱導(dǎo)致HRBP人員面臨外來者劣勢。與本土企業(yè)相比,跨國公司因文化、制度等差異承受的劣勢,表現(xiàn)為合法性缺失、認可度低等。建立在信息不對稱基礎(chǔ)上的HRBP模式在運行過程中,外來者面臨劣勢。

一方面,事先信息溝通不暢使得業(yè)務(wù)部門懷疑人力資源部宣傳內(nèi)容的真實性、權(quán)威性,將HRBP人員視作企業(yè)高層或人力資源部派駐的監(jiān)管人員,本能地將自己與HRBP人員對立起來,對其信任度低;另一方面,業(yè)務(wù)部門人員受工作內(nèi)容相近、工作環(huán)境相同、年齡相近等多重因素影響,在長期工作中形成部門特有的文化氛圍,甚至是非正式組織,部門特有的文化與企業(yè)整體文化存在或多或少的差異,剛進入業(yè)務(wù)部門的HRBP人員不熟悉新環(huán)境的文化氛圍、人際關(guān)系,很難融入新的亞文化圈子。雙方信息不對稱,HRBP人員面臨合法性缺失、認同度低等外來者劣勢,工作展開難度增加。

(2) 信息不對稱導(dǎo)致HRBP人員能力的差異。人力資源從業(yè)者教育背景情況調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,有96.5%以上的人力資源從業(yè)者具有大專及以上學(xué)歷,其中具有碩士以上學(xué)歷者較少,僅占總?cè)藬?shù)的12.8%,還有一部分并未填寫相關(guān)信息[7]。其中對教育背景的調(diào)查并未考察所在的行業(yè)狀況,有一部分被調(diào)查者所在行業(yè)為信息系統(tǒng)類及咨詢服務(wù)類。因此,不排除行業(yè)分類對學(xué)歷分布的影響。另外,教育學(xué)歷的調(diào)查結(jié)果也顯示出企業(yè)對人力資源從業(yè)者學(xué)歷的要求也在逐級升高,更加側(cè)重于獲取具有較高專業(yè)水平與知識程度的企業(yè)人力資源從業(yè)者。

管理專業(yè)背景的HRBP人員,年輕人占比高,具備人力資源管理能力,但初到業(yè)務(wù)部門不熟悉業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)人員,更很少了解業(yè)務(wù)部門所對應(yīng)的終端市場競爭格局。非管理類專業(yè)背景人員,年輕化,處于管理經(jīng)驗缺失、業(yè)務(wù)能力不足、不了解業(yè)務(wù)需求的困境。源自人力資源部的HRBP人員很難結(jié)合終端市場格局分析業(yè)務(wù)部門人力資源需求,建議或?qū)Σ卟荒芊?wù)戰(zhàn)略,長此以往會加劇業(yè)務(wù)部門對自己的不信任。HRBP人員與業(yè)務(wù)部門對等話語權(quán)消失,BP人員成為聽從業(yè)務(wù)部門安排的“伙計”。

業(yè)務(wù)部門出身的HRBP人員雖然了解業(yè)務(wù)需求,但缺乏人力資源管理知識,難以將需求提煉成表述精確的人力資源管理問題并尋求人力資源管理方面的解決途徑。

(3) 職責(zé)劃分不清導(dǎo)致角色不清。戴維·尤里奇提出支撐企業(yè)人力資源管理由傳統(tǒng)職能型向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變的三支柱模型,即人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP),這三大支柱是HR人員扮演好戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工代言人和變革推動者四大角色的重要支撐,只有三大支柱各司其職,HRBP才能從事務(wù)性工作中解脫出來從事服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略的工作。

人力資源管理三支柱模型進入我國時間比較短,理論界和企業(yè)界對此還處于摸索階段。國內(nèi)真正成功推行HRBP模式的僅有華為等大型企業(yè)。部分企業(yè)推行HRBP過程中三支柱模型不健全,沒有HRCOE作為專家指導(dǎo)和HRSSC作為后勤保障,在界定HRBP人員工作職責(zé)的時候難免留下從事行政工作的影子,甚至大部分時間用于處理行政工作。

企業(yè)HRBP人員主要是人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部或事業(yè)部工作的,因此HRBP人員在實際工作中經(jīng)常面臨人力資源部與業(yè)務(wù)部門雙重考核、雙重匯報[8],實踐中面臨多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。

三、 HRBP模式在企業(yè)中應(yīng)用的建議

美國經(jīng)濟學(xué)家赫伯特·西蒙(Simon)認為,管理就是決策。決策因素的確定條件程度與決策風(fēng)險程度負相關(guān)。為降低決策風(fēng)險、減少期望損失,有必要收集與決策相關(guān)的信息降低決策風(fēng)險。人力資源管理工作的本質(zhì)在于“管事理人”,人力資源不同于物質(zhì)資源的重要一點是人具有主觀能動性,因此要做好“理人”工作,需要借鑒營銷理念明確內(nèi)部顧客需求,充分溝通保持信息對稱。因此要使HRBP管理模式在企業(yè)成功推行,人力資源部應(yīng)細分內(nèi)部顧客需求,建立有效的溝通機制,降低人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的信息不對稱以走出囚徒困境。同時設(shè)置有效的激勵機制保證“卡爾多-希克斯改進”持續(xù)進行。

1. 貫徹內(nèi)部營銷理念,細化內(nèi)部顧客需求

從事多元化經(jīng)營的企業(yè),各業(yè)務(wù)單元在工作性質(zhì)、目標市場等方面存在差異,人力資源需求也不盡相同。在同一業(yè)務(wù)部門內(nèi)部,員工在知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、價值取向等方面存在差異,同一激勵政策的激勵效果因個體而異。

因此人力資源部將業(yè)務(wù)部門視作自己的目標市場,將員工視作自己的客戶,在企業(yè)高層的支持下,通過分析崗位說明、調(diào)查問卷、溝通訪談、業(yè)務(wù)部門實習(xí)等方式了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程需求,細化業(yè)務(wù)員工需求,在掌握需求信息、與部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)之上提出人力資源建議與對策。

2. 實施“請進來”政策,促進信息對稱化

我國人民代表大會制度具有人大代表廣泛性、群眾訴求多樣性的特點,因此決策更加科學(xué)。人力資源專家中心和HRBP人員多元化,即吸收業(yè)務(wù)部門人員參與到人力資源專家中心和HRBP之中,不僅有助于打破部門界限,整合系統(tǒng)資源,同時可以改進信息不對稱局面。

人力資源專家中心由企業(yè)人力資源管理方面的專家組成,為企業(yè)的人力資源政策、戰(zhàn)略提出建議。國內(nèi)最早提出HRBP管理思路的華為集團,也是遵循這樣的思路,人力資源管理委員會等同于人力資源專家中心。這樣的設(shè)計思路雖然保證了人力資源政策的專業(yè)化,但是聲音單一,存在閉門造車的隱患,不利于解決信息不對稱問題,也不利于激發(fā)員工首創(chuàng)精神。

實施“請進來”政策,讓一線員工有機會進入人力資源專家中心。業(yè)務(wù)部門一線員工直接接觸目標市場和生產(chǎn)領(lǐng)域,了解市場動態(tài)、業(yè)務(wù)流程。讓業(yè)務(wù)部門資深人員進入專家中心,介紹目標市場的競爭狀況、工作流程狀況、人力資源政策反應(yīng)情況,與人力資源專家共同探討人力資源政策。人員多元化、聲音多樣性,可以保證人力資源專家在掌握目標顧客需求的基礎(chǔ)之上提出更具可行性的建議,提升戰(zhàn)略柔性,應(yīng)對市場動態(tài)性威脅。

無論是HR部門人員還是業(yè)務(wù)部門人員擔任HRBP角色都存在劣勢,而HR人員和業(yè)務(wù)部門人員共同擔任HRBP角色有益于實現(xiàn)信息互補。來自業(yè)務(wù)部門的BP人員提供部門流程信息、人力資源需求信息,來自HR部門的BP人員利用人力資源知識加工信息,提供滿足部門需求的人力資源服務(wù),共同對可行性進行分析論證。長此以往可以為企業(yè)培養(yǎng)兼具業(yè)務(wù)知識與人力資源知識的復(fù)合型人才。復(fù)合型人才是整合企業(yè)資源、提升戰(zhàn)略柔性、應(yīng)對競爭威脅的重要資源。

3. 需求劃分,明確定位

戴維·尤里奇提出人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)三支柱模型。每個支柱解決不同層次的問題,即“分工”;三支柱組合應(yīng)用,即“合工”。人力資源專家中心關(guān)注戰(zhàn)略層面需求,共享服務(wù)中心解決企業(yè)日常事務(wù)性人力資源問題,人力資源業(yè)務(wù)伙伴直接服務(wù)于業(yè)務(wù)部門人才開發(fā)、人才激勵、政策落實工作;“三支柱”共同關(guān)注內(nèi)部顧客需求,“分工”與“合工”相結(jié)合。

人力資源部進行細化內(nèi)部顧客需求、人力資源專家中心和HRBP人員多元化等舉措都是為了獲取決策信息。人力資源部根據(jù)需求信息定義工作任務(wù),應(yīng)該將這些信息劃分為戰(zhàn)略層面的需求、業(yè)務(wù)層面的需求和事務(wù)性層面的需求。根據(jù)不同層次需求設(shè)計不同層次的工作重點,尤其是將日常事務(wù)性工作從HRBP中分離出來,同時要做好不同層次工作之間的銜接,做到“分工”與“合工”統(tǒng)一,明確定位。

4. 增加培訓(xùn),克服能力不足風(fēng)險

無論是源自人力資源部的HRBP人員還是業(yè)務(wù)部門出身的HRBP人員,能力不足是HRBP模式推行的重要障礙。企業(yè)應(yīng)該加大員工培訓(xùn)投入力度,加強員工的能力建設(shè),培養(yǎng)員工的不斷創(chuàng)新能力,做好培訓(xùn)規(guī)劃,培養(yǎng)兼具業(yè)務(wù)能力、管理能力的復(fù)合型人才[9]。

針對HR部門人員,應(yīng)該由企業(yè)高層組織、業(yè)務(wù)部門實施進行業(yè)務(wù)相關(guān)培訓(xùn),并安排HR人員進入業(yè)務(wù)部門實地學(xué)習(xí),了解業(yè)務(wù)流程和部門員工狀況。針對業(yè)務(wù)部門有管理潛力的員工,企業(yè)應(yīng)該設(shè)計專門的管理培訓(xùn)計劃,例如沃爾瑪一線員工定期參加MLC課程,學(xué)習(xí)管理實踐知識,華為項目HRBP培養(yǎng)從自主學(xué)習(xí)、賦能培訓(xùn)、在崗實戰(zhàn)三個方面進行。

5. 信息公開,制度保障

業(yè)務(wù)部門與人力資源部陷入囚徒困境博弈,一方面源于信息不對稱,另一方面在于博弈缺乏制度約束。信息不對稱使得業(yè)務(wù)部門人員處于信息劣勢一方,懷疑HR部門作出的承諾或威脅的真實性;業(yè)務(wù)部門隱藏對HRBP策略選擇有重要價值的信息。

平衡信息不對稱,簡單的部門之間溝通難以保證承諾或威脅的權(quán)威性。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要作出承諾,形成公司正式制度文件,明確獎懲標準及獎懲措施,鼓勵信息優(yōu)勢一方進行信息公開[10],業(yè)務(wù)部門向HRBP公開業(yè)務(wù)信息、員工需求信息。同時HRBP信息要公開透明,將有關(guān)HRBP的真實信息傳遞到業(yè)務(wù)部門。

陷入囚徒困境中的博弈者一般進行的是一次性靜態(tài)博弈,如果將靜態(tài)博弈轉(zhuǎn)化為多次動態(tài)博弈,參與人的決策會更趨于集體理性。在推行HRBP模式的過程中,企業(yè)應(yīng)設(shè)計制度,引導(dǎo)參與者進行多次動態(tài)博弈。在績效管理方面,擴大考核周期,將團隊整體視作考核單元,避免員工短視行為。在薪酬管理方面,對付出更多的一方進行補償。

四、 管理啟示

HRBP模式是人力資源管理由傳統(tǒng)職能型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的必然選擇,組織各部門之間成為一個相互聯(lián)系的系統(tǒng),信息對稱是各部門走出囚徒困境博弈、實現(xiàn)“卡爾多-希克斯最優(yōu)”的重要基礎(chǔ)。因此企業(yè)在推行HRBP的過程中應(yīng)做好信息對稱工作,建立正常的信息溝通渠道,并以建立相應(yīng)的制度為保障。

參考文獻:

[ 1 ] 陳巖,陳雷川. HR新角色:業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)[J]. 人力資源管理, 2013(8):27-28.

[ 2 ] 蔡成喜,劉越. HRBP轉(zhuǎn)型路徑研究:基于戰(zhàn)略柔性角度[J]. 中國人力資源開發(fā), 2013(17):39-43.

[ 3 ] 蔡靈莎,杜曉君,史艷華,等. 外來者劣勢、組織學(xué)習(xí)與對外直接投資績效研究[J]. 管理科學(xué), 2015(4):36-45.

[ 4 ] 曾雙喜. 互聯(lián)網(wǎng)+,尋找HR新思維[J]. 人力資源, 2015(8):48-51.

[ 5 ] 周澤炯,王素云. 民間金融對中小企業(yè)融資的支持研究:基于信息不對稱的角度[J]. 沈陽大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2015,17(1):32-35.

[ 6 ] 張維迎. 博弈與社會[M]. 北京:北京大學(xué)出版社, 2013:25-27.

[ 7 ] 張俊. 人力資源從業(yè)者勝任能力開發(fā)的路徑研究[D]. 哈爾濱:黑龍江大學(xué), 2010:73-75.

[ 8 ] 葛明磊. 項目HRBP后備人才培養(yǎng)的探索性研究:以華為公司為例[J]. 中國人力資源開發(fā), 2015(18):11-19.

[ 9 ] 戚曼曼,楚喜逢,侯秀芳. 新公共管理視野下我國政府人力資源開發(fā)的路徑選擇[J]. 沈陽大學(xué)學(xué)報, 2007(6):67-70.

[10] 方博亮. 管理經(jīng)濟學(xué)[M]. 2版. 張初愚,張樂,許陶,譯. 北京:中國人民大學(xué)出版社, 2008:449-450.