楊露

從1988年進(jìn)入中國起，30年來，寶潔這個全球日化的王者慢慢地征服了中國人的頭發(fā)、衣物、口腔、肌膚等生活的方方面面。但與此同時，在瞬息萬變的中國市場，伴隨消費升級，它也逐漸被質(zhì)疑為一家個頭太大，以至于難以跟進(jìn)市場節(jié)奏的巨頭。

中國的城鎮(zhèn)化運動在近年來達(dá)到了其速度的峰值，現(xiàn)在，跨國企業(yè)所依賴的“大國紅利”被吃盡。這是近年來，包括寶潔、可口可樂、雀巢等國際快消巨頭都出現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)平平的原因之一。

實際上，如今的寶潔早已不是當(dāng)年靠一條條小袋裝的海飛絲洗發(fā)水打開國門市場的企業(yè)了。以數(shù)字營銷的手段，寶潔正從主攻中低端市場的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為一家囊括各個消費階層的矩陣，這個矩陣中既包括老齡化的一代，也涵蓋了崛起的中產(chǎn)和小鎮(zhèn)青年。

巨頭滑落？

近幾個月來，“寶潔受價格戰(zhàn)拖累凈利潤暴跌”、“又一巨頭被時代拋棄”一類的文章在網(wǎng)絡(luò)上引起不小的震動。這個被人們茶余飯后津津樂道的品牌之王，在2018財年二季報公布以后遭遇了史上最強的“質(zhì)疑風(fēng)暴”。

對此，寶潔中國公司方面對《南風(fēng)窗》記者回應(yīng)， “以前因為一盤棋下得太大、太散，我們每一步都走得很慢?，F(xiàn)在基本上專注在幾個品類，專注在中國、美國這些核心市場，我們的整個速度就加快了很多，公司核心生意的利潤不僅沒有下滑，反倒是有所增長?！?/p>

寶潔2018財年第二季度財報顯示，寶潔全球第二季度銷售額同比增長3%，業(yè)績在穩(wěn)步增長。根據(jù)財報，雖然寶潔全球2018財年第二季度利潤總額同比下跌68%，但這是因為計算基數(shù)中含有因去年剝離旗下美容品牌（向科蒂集團(tuán)出售美容品牌）帶來的一次性利潤，還包含了今年美國稅改帶來的一次性稅務(wù)費用。

財報顯示，如果拋開剝離品牌這些非運營性因素的一次性影響，第二季度核心每股利潤對比去年實則增長10%，這才是衡量企業(yè)真實盈利水平的財務(wù)指標(biāo)。寶潔的整個產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)更加專注。

“瘦身”計劃源自于寶潔的“基因”問題，這是一個全球化的多品類巨頭企業(yè)，其最核心的優(yōu)勢在于以龐大的生意規(guī)模攤薄固定成本。在行業(yè)高速擴(kuò)張之時，這種“基因”可以最大限度地在全球攫取“人口紅利”，但行業(yè)增速放緩時，這種“基因”可能讓企業(yè)舉步維艱。

十幾年前，主攻中低端市場對寶潔來說無疑是正確的。2000年到2005年寶潔中低端產(chǎn)品的復(fù)合年增長率最高，2005財年寶潔中低端產(chǎn)品分別占到總銷售額的31%和42%。但十年后的市場早已不可同日而語。

寶潔全球完成了品牌精簡，圍繞十大品類的業(yè)務(wù)部門和約65個品牌布局產(chǎn)品組合，希望在變瘦的同時變得更專注更高效。當(dāng)然，跨國巨頭縮小商業(yè)版圖也是寶潔被唱衰的一大原因，但相比人口紅利的消失及消費升級給寶潔帶來的壓力，短期陣痛代價并不算太大。

同樣遭遇“瘦身”的還有代理商。寶潔公司首席財務(wù)官Jon Moeller在投資者電話會議上表示，寶潔已將其全球合作的6000家營銷代理公司數(shù)量減少到2500家，并計劃將這一數(shù)字再減半，也就是大概1250家左右。

《南風(fēng)窗》記者從寶潔中國公司了解到，一方面，對代理商更謹(jǐn)慎的態(tài)度表明寶潔希望能在這種節(jié)點合作中更加高效。另一方面，大數(shù)據(jù)帶來的是整個行業(yè)傳統(tǒng)競爭法則的改變，用大數(shù)據(jù)來服務(wù)業(yè)務(wù)更為精準(zhǔn)，也更契合當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，去節(jié)點化、減少代理商就成了大勢所趨。

值得一提的是，寶潔的電商業(yè)務(wù)打了場漂亮的翻身仗，2017至2018財年寶潔電商業(yè)務(wù)的表現(xiàn)都很突出，本財年前三季度增幅超過30%。在中國區(qū)，第一季度寶潔高端護(hù)膚品牌SKII有機銷售增長超過40%。截至第二季度，中國區(qū)在所有觸點的銷售額實現(xiàn)中雙位數(shù)增長，玉蘭油連續(xù)三個季度呈雙位數(shù)增長。

寶潔大中華區(qū)媒體及品牌運營總裁、電子商務(wù)總裁許敏對《南風(fēng)窗》記者表示，“這個財年我們整體的生意都有一個很好的增長，具體的數(shù)字還不能完全透露，但到目前為止，在中國十大品類里面，九大品類都已經(jīng)實現(xiàn)了連續(xù)多季度的增長?！?h3>消費者之變

“現(xiàn)在中國擁有世界上最高要求的消費者?！睂殱嵈笾腥A區(qū)傳播與公關(guān)部副總監(jiān)鐘浩源發(fā)出這樣的感嘆。

近期，尼爾森發(fā)布的《全球高端商品調(diào)查報告》顯示，在亞太地區(qū)，中國消費升級的步伐更加明顯，這既得益于經(jīng)濟(jì)水平的明顯改善，也得益于中國消費者相對包容和開明的心態(tài)。

尼爾森分析，為了健康，人們愿意花更多的錢去購買有機沙拉和蔬果汁；為了變美，開始有更多的人選購設(shè)計師品牌的服裝以及高端化妝品；食物口味已經(jīng)不是決定餐館人氣是否興旺的唯一指標(biāo)，精心裝潢和有個性的餐廳開始越來越多地出現(xiàn)。

寶潔已將其全球合作的6000家營銷代理公司數(shù)量減少到2500家，并計劃將這一數(shù)字再減半，也就是大概1250家左右。

中國消費者的消費行為是如何演變的？消費升級又如何迫使快消巨頭改變發(fā)展戰(zhàn)略？根據(jù)寶潔在中國市場的調(diào)整就能感知到，這大體經(jīng)歷了三個階段的變化。

第一個階段，是市場啟蒙。二十世紀(jì)八十年代，中國南部經(jīng)濟(jì)開始活躍起來，寶潔選擇從廣州進(jìn)入中國市場。當(dāng)時，洗衣粉是寶潔在世界其他地區(qū)利潤最為豐厚的產(chǎn)品，但似乎那個年代的中國人對“如何把衣服洗得更干凈”并不那么感興趣，人們反倒更注意自己的外在形象，愿意為之掏腰包，比如頭發(fā)。

于是，寶潔選擇了海飛絲洗發(fā)水來開拓中國事業(yè)。洗發(fā)水這類產(chǎn)品與那個年代中國人的消費水平極為不符，在海飛絲進(jìn)入中國市場之前，人們一直都在用肥皂洗頭。后來，海飛絲家喻戶曉，在每個村鎮(zhèn)店鋪最顯眼的位置都掛起了長長一條條小袋裝的洗發(fā)水。

第二個階段，從國外引入產(chǎn)品。在此前很長一段時間里，寶潔瞄準(zhǔn)的是中國龐大的中低端消費市場，每個人或多或少都使用過寶潔那些耳熟能詳?shù)钠放?，海飛絲、飄柔、護(hù)舒寶、佳潔士等等。

但經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展帶來城鎮(zhèn)化的推進(jìn)和人均收入的增加，隨之而來的則是必須消費品的升級和換代，包括高端、高品質(zhì)的個人護(hù)理產(chǎn)品等。這種情況下，寶潔也必須要從歐美市場引進(jìn)更多的高端產(chǎn)品滿足國人的消費需求。鐘浩源對《南風(fēng)窗》記者表示，“我們進(jìn)一步會把更加多的資源放到中國來，然后更加明確細(xì)分市場，把更多合適的高端和超高端產(chǎn)品引入?！?/p>

Olay一直被稱贊為寶潔的成功案例，其作為大眾護(hù)膚產(chǎn)品線在中國最大的一塊就是美白的業(yè)務(wù)，歐美人沒有這樣的美白需求，這塊業(yè)務(wù)量其實是非常小的。但這個本土化創(chuàng)新的產(chǎn)品在中國市場獲得了巨大的成功。

第三個階段，由中國市場來引領(lǐng)全球做消費升級。第二階段的“引入”給國人留下了一定的刻板印象，似乎產(chǎn)品創(chuàng)新都是由歐美完成，而中國只是接盤俠的角色。事實上，這個模式寶潔早已改變。

“最近，像飄柔微米技術(shù)的洗發(fā)水，還有Olay的小臉精華，以及潘婷最近推的一個鉆石雙管精油，這些都是為中國的消費者度身訂制的，并且我們把這個產(chǎn)品現(xiàn)在輸出到日本、東南亞、美國?！?/p>

許敏在寶潔公司工作了21年，是寶潔歷史上最年輕的華人總裁，她對中國消費市場的變化深有感觸，“最初的模式是把寶潔全球的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品引入中國，而現(xiàn)在的模式更多的是根據(jù)中國消費者的需求，對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新，并把在中國領(lǐng)先的技術(shù)和模式介紹到西方去?！?h3>新的勝算

寶潔有著跨國企業(yè)典型的“大公司病”，決策鏈條過長導(dǎo)致對市場變化反應(yīng)緩慢是寶潔曾長期存在的問題。

以前在寶潔做一個品牌，沒有個三年五載的調(diào)研基礎(chǔ)是做不下來的。但是這個時間對于中國市場來說太長了，機會轉(zhuǎn)瞬即逝。歐美從洗衣粉進(jìn)化到洗衣液用了三十年的時間，但在中國市場僅僅花了五年。寶潔旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國早已推出多年，卻遲遲未引進(jìn)中國，導(dǎo)致寶潔直接錯過了洗衣液市場培育的先機，讓藍(lán)月亮捷足先登。

這種白白喪失的先機也轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)實的動力，讓人痛定思痛。近年來，寶潔產(chǎn)品引入的速度加快了許多。相比起大多企業(yè)把跨境電商看作更自由的貿(mào)易途徑，寶潔看到的卻是對更多潛在品牌和潛在市場的一個絕佳測試平臺。也就是說，通過海外旗艦店這一渠道，寶潔能在短期時間內(nèi)把新品牌帶給消費者，并且立即看到消費者對品牌的反饋，大大減低了新品牌進(jìn)入新興市場的風(fēng)險。

“現(xiàn)在如果是我們很有信心的產(chǎn)品，像當(dāng)妮這種，覺得中國消費者接受度比較高的，我們就會非常快地帶到中國來。”許敏介紹的當(dāng)妮是從北美市場引入的一款洗衣香珠，簡單來說就是衣服的香水，高分子的釋放會讓衣服有一個持久的留香。

這是寶潔在試圖用新型產(chǎn)品來引領(lǐng)消費者在洗衣上轉(zhuǎn)變態(tài)度，對衣服的香味、體驗提出更高端的要求。“現(xiàn)在我們的產(chǎn)品創(chuàng)新從設(shè)計到生產(chǎn)是以月來計算，在電商上的決策更是以周來計算?！痹S敏表示。

從這類新品的引入，我們可以看出，寶潔不僅僅滿足只做消費升級的“追隨者”。巨頭的野心，仍像三十年前剛進(jìn)入中國時一樣，渴望成為一個行業(yè)甚至全球市場的引領(lǐng)者。這個方向很清晰的同時也很理想化，實現(xiàn)起來并不容易。

歐美從洗衣粉進(jìn)化到洗衣液用了三十年的時間，但在中國市場僅僅花了五年。

事實上，中國消費者追求的這種“高端化”和“品質(zhì)化”其實又分兩方面：一方面是商品價位高而且功能性效用更好。另一方面則是消費者通過使用這些產(chǎn)品獲得了高級生活方式的情感效用，讓生活變得更加美好，獲得更多幸福感—這一點至關(guān)重要，它意味著品牌的高端化必須帶有情感性。而這恰恰是寶潔此前眾多大眾產(chǎn)品所缺失的。

與此同時，隨著競爭加劇，越來越多“小而美”的品牌出現(xiàn)，這些中國公司憑借對本土市場更準(zhǔn)確的判斷、更靈活快速的反應(yīng)快速崛起，在各個細(xì)分領(lǐng)域侵蝕著日化巨頭的領(lǐng)土。

其實，寶潔大而全的母品牌依然占據(jù)著中國消費品滲透率的百分之九十以上的份額。所以對它而言，既然不能放棄大眾消費群體，又不能放棄市場增長最快的高端細(xì)分市場。寶潔需要在二者之間做一個很艱難且巧妙的平衡。

于是，在現(xiàn)在的整個品牌線的布局中，寶潔也開始發(fā)展“小而美”的品牌。這種轉(zhuǎn)型顯然會面臨著很多束縛，但也初見成效。無論是當(dāng)妮洗衣香珠還是袋鼠洗發(fā)水等瞄準(zhǔn)中高端市場的“小而美”品牌，營銷方式都與傳統(tǒng)做法區(qū)分開來，在電商平臺上取得了不錯的銷量。

此外，為了能夠滿足不同消費者圈層化的需求，即不同類型的消費群體，寶潔在一些大眾品牌上也嘗試了更多創(chuàng)新升級。不過，這當(dāng)中也面臨一個問題，如果將所有高中低端產(chǎn)品放在一個品牌之下，單一品牌很難承載更多的概念，消費者也很難直接感受到產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的變化。

某種意義上來講，當(dāng)競爭一開始就是成本戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，那么，這個市場中大多數(shù)企業(yè)為了迅速搶占市場份額，很容易“隨波逐流”。而對于巨頭來說，它多年累積的經(jīng)驗和實力能夠在瞬息萬變的市場上仍然給予產(chǎn)品“靜心研發(fā)”的資金和空間。這也是寶潔的優(yōu)勢所在。

快消品行業(yè)方興未艾，外界質(zhì)疑寶潔的同時，很多人已經(jīng)忽略了寶潔早已不再是以前的寶潔，尤其是在中國市場，這家企業(yè)早已在尋求“裂變”。今年恰逢寶潔進(jìn)入中國市場三十周年，對跨國巨頭們來說，過去的市場奇跡或許有幸運的成分，而未來的角逐，才是更大的挑戰(zhàn)。