韓璐

接受《21CBR》記者專訪前一晚，馬上消費金融公司創(chuàng)始人趙國慶乘坐的航班23點剛剛降落在上海浦東機場，24點便約了一位候選人面試。這樣快節(jié)奏、高強度的一天是他的工作日常，“比以前有趣、有挑戰(zhàn)?！?/p>

創(chuàng)立馬上金融前，趙國慶在京東擔任首席戰(zhàn)略官，2012年7月升任為京東聯(lián)席董事長，當大家都以為他迎來了職業(yè)高峰時，趙國慶卻在2014年4月離開了京東，幾個月后創(chuàng)立了消費金融公司。

賽道的轉(zhuǎn)換萌芽于2012年末，京東開始思索數(shù)據(jù)與金融相結(jié)合，包括“京東白條”在內(nèi)的消費金融產(chǎn)品雛形出現(xiàn)了。趙國慶在這個過程中，決定進入還很藍海的消費金融領(lǐng)域。他說，自己很愛跑馬拉松，所以用了“馬上”作為公司命名，“也寄托了能夠給用戶提供快速服務(wù)的愿望。”

持牌創(chuàng)業(yè)

2017年8月，銀監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于就聯(lián)合貸款模式征求意見的通知》，就互聯(lián)網(wǎng)貸款模式提出了準入資質(zhì)以及風控要求，首次明確提出，只有經(jīng)銀監(jiān)會批準設(shè)立的持牌金融機構(gòu)才能從事互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合放貸業(yè)務(wù)。

監(jiān)管風向趨嚴，牌照難求，持牌消費金融公司的價值大幅提升。持牌的馬上金融在2016年、 2017年相繼完成兩輪融資，注冊資本金從3億元增至22億元。

趙國慶回憶道，2014年下半年公司籌備之初，正值互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)爆發(fā)，資本前赴后繼進場。那一年，“監(jiān)管套利”的呼聲不絕于耳，對部分創(chuàng)業(yè)者來說，選擇壁壘低的進入方式，“行業(yè)先行、監(jiān)管在后”更符合生存邏輯，但趙國慶堅定地選擇了持牌創(chuàng)業(yè)的合規(guī)道路。

不過，在消費金融領(lǐng)域，包括持牌機構(gòu)、信用卡在內(nèi)的零售銀行，以及BATJ等雖未持牌卻坐享流量與用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司，均在爭奪市場蛋糕。對于馬上金融來說，需要錯位競爭。

“我們比銀行更下沉，比互聯(lián)網(wǎng)公司更開放?！壁w國慶坦言，房、車、信用卡消費用戶在銀行的服務(wù)范疇內(nèi)，家電、3C數(shù)碼、教育、醫(yī)美、旅游、家裝等生活類場景，以及更下沉的人群就是馬上金融的陣地。

與BATJ、蘇寧、海爾等企業(yè)的閉環(huán)式消費金融業(yè)務(wù)相比，馬上金融只在這些場景中做風控與放款的角色，趙國慶說，“本質(zhì)上，沒有直接競爭。”

目前，馬上金融擁有現(xiàn)金分期、商品分期和循環(huán)信用額度三大類產(chǎn)品，阿里、京東、百度、騰訊、攜程、去哪兒等近10萬家生活場景類公司均與其有合作。現(xiàn)有的3000萬用戶以三、四線城市非學生消費者居多，貸款客單價在3000元左右。

業(yè)務(wù)定位明確外，趙國慶也意識到小額、分散的消費金融業(yè)務(wù)對效率與風控的強需求。為此，他堅持在技術(shù)與數(shù)據(jù)上的重金投入，700多人的技術(shù)研發(fā)團隊，自主開發(fā)了400多套與零售信貸相關(guān)的系統(tǒng)，從賬務(wù)、風控、催收、ABS系統(tǒng)、審批到客服與呼叫系統(tǒng)，建立了整套完整的服務(wù)價值鏈。包括接入公安、人行征信等十項數(shù)據(jù)形成的反欺詐與授信模型，基于消費金融領(lǐng)域的活體人臉識別Face X，應(yīng)用于催收與客服場景的語音識別，以及應(yīng)用于黑名單共享、ABS底層資產(chǎn)穿透和聯(lián)合貸款的賬務(wù)系統(tǒng)共享的區(qū)塊鏈技術(shù)。

這家消費金融公司擁有50項技術(shù)專利，正是科技驅(qū)動的思路，使得馬上金融在授信、審批上非常高效，最快10秒就能完成審批，獲客成本能夠維持在低點。

在趙國慶看來，若把消費金融行業(yè)看做是賽道，具備合規(guī)能力是基本準入條件，“因為賽道上有‘警察，可行駛在路上，究竟時速能到多少，就是科技能力決定的?！?/p>

“我們所有的技術(shù)與系統(tǒng)都基于特定消費與零售細分場景進行開發(fā)?！壁w國慶告訴記者，馬上金融正逐漸為各大合作機構(gòu)賦能，輸出這些系統(tǒng)與技術(shù)，提供端對端、模塊化、系統(tǒng)化、整體或者局部的解決方案。

下一步，馬上金融會持續(xù)在ABCDE五方面進行投入，其中A代表AI，人工智能；B代表Block Chain，區(qū)塊鏈；C代表Cloud，云服務(wù)；D代表Data，大數(shù)據(jù)；E是Emotion，即用戶情感。

趙國慶說，“前四個都是技術(shù)，E是人性，所有技術(shù)最后還是回歸人性。像催收，我們現(xiàn)在也是基于信用本身，在每一次用戶還款后給到一些物質(zhì)或者優(yōu)惠券鼓勵?！?h3>場景創(chuàng)新

根據(jù)最新公開的財務(wù)數(shù)據(jù)，2017年消費金融機構(gòu)整體盈利能力均有提升，捷信去年全年實現(xiàn)凈利10.22億元，同比增長10%，招聯(lián)金融實現(xiàn)凈利11.89億元，同比提升2.67倍。中郵、蘇寧、海爾在內(nèi)的消費金融公司均實現(xiàn)了千萬元到億元的凈利不等。

馬上金融的股東之一——重慶百貨此前發(fā)布的2017年財報顯示，馬上金融在2017年度交易金額為701億元，實現(xiàn)營收46.68億元，凈利5.78億元，較2016年度增長88.6倍，由于作為股東方享有投資收益，重慶百貨也為此提升了經(jīng)營狀況。

接下來，馬上金融將在現(xiàn)有自營業(yè)務(wù)（消費金融產(chǎn)品）基礎(chǔ)上嘗試做開放平臺與金融科技服務(wù)?！拔覀兺ㄟ^同業(yè)拆借、授信獲取資金，在服務(wù)C端用戶的同時，開放給B端用戶，為流通環(huán)節(jié)、商場等實體經(jīng)濟提供服務(wù)，對于金融機構(gòu)伙伴，則以金融科技的方式，持續(xù)輸出科技與服務(wù)能力?！?/p>

在業(yè)務(wù)場景上，馬上金融始終堅持與場景結(jié)合服務(wù)實體經(jīng)濟，“標準品，像3C類，容易被線上業(yè)務(wù)取代，非標的服務(wù)消費很可能是未來消費金融的主戰(zhàn)場，比如醫(yī)美?！?p>

其次，“去場景化”也是趙國慶的戰(zhàn)略反思，“場景會提供用戶密度與資金用途，降低獲客與風控成本，可伴隨科技發(fā)展，C2F（消費者到產(chǎn)地/工廠）的反向定制會出現(xiàn)，尤其在一些涉農(nóng)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的去中間化上，消費行為的改變會讓部分場景消失。”

如今，包括馬上金融在內(nèi)，大部分消費金融機構(gòu)的打法就是繞開銀行服務(wù)場景，用戶不斷下沉。趙國慶卻覺得，消費金融公司向上走或許是另一種樣本，“通過控制運營成本、風控成本，使得綜合成本與銀行接近，這時候一些服務(wù)客群是可能出現(xiàn)重疊的?！壁w國慶明白相較銀行，消費金融公司的資金成本處于劣勢，差異化優(yōu)勢就在用戶體驗、產(chǎn)品設(shè)計與迭代的速率上。