最棘手問題

《英才》：作為兩大航運央企整合的“操盤手”，你做方案的時候壓力大嗎？

許立榮：壓力當然很大，兩個都是中央直管的企業(yè)，合并重組怎么會沒有壓力？這種重組，不是簡單的總部合并，要把核心產(chǎn)業(yè)與合并計劃，全部一并考慮。比如做集團整個整合的同時，我們做了集裝箱業(yè)務的整合方案，2016年2月18日集團正式設立，3月1日集裝箱業(yè)務就運行了。

所有的產(chǎn)業(yè)，如果不能夠形成核心競爭能力，產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)揮不出來。壓力當然有，但我們還是堅定信心。金融危機之后，出現(xiàn)連續(xù)虧損，大家心里面非常沉痛，整合后大家還是充滿信心。

《英才》：整合過程中，最棘手的問題是什么？

許立榮：最棘手的就是在整合過程當中，還要創(chuàng)造效益和價值。不能光整合，最后企業(yè)的效益沒有體現(xiàn)出來，這個是非常為難的。外界看我們的整合感到非常驚訝，他們相信三到五年才能做成，但不到一年，很多業(yè)務已經(jīng)運行良好。

其次，是隊伍的穩(wěn)定性，班子成員，我跟他們每個人交流談話，甚至和最基層的干部交流。這種交流非常成功，大家會解決一些問題。

《英才》：招商局也在做整合，中遠海運也在做整合，航運業(yè)整合已經(jīng)完成了嗎？

許立榮：單從整合角度講，沒有句號。但也不能說就是有一個括號，把這些都括在一起。要根據(jù)市場競爭，雖然倒了一批企業(yè)，退出一些企業(yè)，但是還會有新的產(chǎn)生。

《英才》：中遠海運成立正好兩年，進入第三個年頭，你對過去兩年的成果滿意嗎？

許立榮：在非常短的時間，完成了兩大集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。我們兩家（中遠、中海）計劃合并成一家的時候，所有的航運企業(yè)，特別是那些國際巨頭，他們非常驚訝。但這僅僅是第一個階段的戰(zhàn)略部署，先形成規(guī)模優(yōu)勢。

我們絕不能滿足現(xiàn)狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成，僅僅是把兩個企業(yè)整合成規(guī)模。從今年開始，我們要注重協(xié)同效應，規(guī)模形成之后，協(xié)同的內(nèi)部潛力非常大。

合并后規(guī)模更大了，但是每一個經(jīng)營的環(huán)節(jié)，和行業(yè)領(lǐng)頭羊要建立對標系統(tǒng)。每一個經(jīng)營數(shù)據(jù)和全球最好的企業(yè)去比，來看我們經(jīng)營質(zhì)量上有哪些差距。

同時，要把兩個企業(yè)的文化融合成最強大的力量。航海人的文化跟其他產(chǎn)業(yè)不一樣，用同舟共濟的文化把大家凝聚起來，其他產(chǎn)業(yè)它不一定有這種切身感受，航運是個冒險的行業(yè)。大家在一條船上，在一個大集團下，遇到風險的時候，凝聚成力量，才能化險為夷。

《英才》：航運業(yè)屬于全球競爭，整合后，中遠海運的全球影響力是否更加強大了？

許立榮：今年集團成立進入第三年，眼光要瞄準全球，放眼全球，重組的重要意義不是在國內(nèi)競爭，在國內(nèi)競爭那就沒意義了。

現(xiàn)在集團的海外資產(chǎn)已經(jīng)占到了47.5%，收入海外已經(jīng)占到50%，利潤海外占到59%，本身就是一個全球化的公司。瞄準全球，提升全球競爭能力，這是我們始終堅定不移的。錘煉自己全球國際化的思維，從每個員工到戰(zhàn)略都要體現(xiàn)，另外就是要積極部署全球戰(zhàn)略。這一兩年，中遠海運海外的戰(zhàn)略成效比較明顯，特別在“一帶一路”沿線國家，進行了大規(guī)模投資。

不可能一家獨大

《英才》：和馬士基、地中海航運、達飛輪船等行業(yè)巨頭相比，我們是否已經(jīng)能夠同臺競技了？

許立榮：馬士基有很多經(jīng)營經(jīng)驗和管理理念，值得我們學習，特別是它現(xiàn)在要打造航運數(shù)字化，這些先進經(jīng)驗都值得學習。

但是在航運業(yè)，做得再大，也不可能獨霸全球，一定要有合作和共贏的思維，大家一起為建立航運新次序，航運新生態(tài)，做點有益的合作，取長補短。我們愿意學習他人經(jīng)驗，也愿意敞開心扉，在全球每一個涉及到航運產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域開展合作。合作共贏，應該是全球化的未來。

航運企業(yè)的業(yè)務本身就是在全球，都互相有業(yè)務合作和交叉的。中遠海運跟馬士基也應該做各方面的產(chǎn)業(yè)合作和交流，碼頭航線，都可以。

《英才》：跟馬士基之間，有什么實質(zhì)性的合作嗎？

許立榮：現(xiàn)在一些航線上有合作。比如，他們進入非洲的時間早，我們進入的時間短，在碼頭上就可以共享，它的碼頭我們也可以用，我們的碼頭也不少，它也可以用。在綜合物流上，看看我們之后可以有哪些合作。我在達沃斯，跟施索仁見了一面，談得非常好。

《英才》：你預測目前的航運業(yè)已經(jīng)觸底反彈了嗎？是否進入回升態(tài)勢？

許立榮：航運是周期性的，而且波動非常大，有人問我你能預測未來幾年的航運嗎？我說今年都很難跟你預測，我只能說現(xiàn)在是上升通道，下半年我也不敢保證，變化太大，我們不是神仙。

但是有一條可以確定，作為一個以航運為主的企業(yè)，應該把產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)協(xié)同起來，抵抗周期性波動。單一的航運企業(yè)，在驚濤駭浪當中，非常脆弱。

我們現(xiàn)在碼頭的經(jīng)營狀況非常好，因為形成了整體。我們的航運和碼頭，是一個產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)。

一定把航運強大的資產(chǎn)資本，以及產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展帶來的商業(yè)機會，把它挖掘出來，把它充分發(fā)展起來。把綜合物流、港口、航運服務業(yè)快速發(fā)展起來，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

更重視市值管理

《英才》：集團金融板塊的發(fā)展有什么規(guī)劃？

許立榮：我們成立了自己的保險公司，發(fā)展非常迅速。經(jīng)營航運業(yè)風險很大，航運保險產(chǎn)業(yè)是密切相關(guān)的。之前，每年的船舶保險支出達到了20多億元，現(xiàn)在有了自己的保險公司，才成立幾個月，當年就實現(xiàn)盈利。把原來支出的成本變成利潤，你說要不要去探索和發(fā)展？

再比如，船舶租賃業(yè)務，沒有自己船舶租賃公司的時候，我們都是給銀行等金融機構(gòu)做，今天我們自己發(fā)展起來了。內(nèi)部減成本，也能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，還能創(chuàng)造價值。所以要從產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展去思考。

只要對航運主業(yè)發(fā)展能起到幫助促進作用，同時帶來價值，我們還是要做的，但是我們不會去做那些跟航運產(chǎn)業(yè)基本沒關(guān)系的金融業(yè)務，金融風險還是需要警惕的。

《英才》：集團現(xiàn)在還沒有一家超過1000億市值的上市公司，你怎么看這個現(xiàn)狀？

許立榮：對上市公司的市值管理，我們已經(jīng)做出安排。強化上市公司的市值管理，讓上市公司既能夠推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展，又讓資本市場充分認可。我們在市值管理方面，確實還要進一步強化。

《英才》：去年全球航運巨頭都在不斷“整合”，對中遠海運來說，是機會還是挑戰(zhàn)？

許立榮：全球來看，運力供需矛盾必然是長期存在的。2008年到現(xiàn)在，經(jīng)過金融危機，行業(yè)慢慢變得理性，以前冒進的思想在慢慢減弱。

航運業(yè)的兼并重組也在發(fā)生，馬士基主張全球兼并，不要再額外增加運力，這個基本思想，我還是贊成的，但資源配置最終還是市場決定。