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普利司通:世界輪胎冠軍的成功之路

2018-05-30 07:35張玉來
董事會(huì) 2018年4期
關(guān)鍵詞:石橋輪胎企業(yè)

張玉來

早在1995年,普利司通(Bridge stone,創(chuàng)始人石橋的英文意譯)就登上了世界輪胎行業(yè)冠軍的寶座。20多年來,盡管行業(yè)市場風(fēng)云變幻,其全球市場占比也從2002年19%降至2015年的15%,但它仍然牢牢占據(jù)著世界第一的位置。從經(jīng)營史角度來看,雖然組織起源可以追溯到1906年,但普利司通輪胎真正起步于1931年,當(dāng)時(shí)市場已經(jīng)強(qiáng)手林立。普利司通到底如何在夾縫中成長壯大,其成功趕超那些百年老店的奧秘又在哪里呢?

堅(jiān)持專業(yè)化道路

從公司事業(yè)報(bào)告書可以看到,除了輪胎,普利司通也在經(jīng)營其他許多業(yè)務(wù),如其在高爾夫領(lǐng)域就做得非常成功,形成了強(qiáng)大的品牌力。此外,化工產(chǎn)品、自行車等也具有影響力。但若從銷售數(shù)據(jù)來看,其專業(yè)化特征非常突出,也就是始終以輪胎業(yè)務(wù)為核心主體,2016年輪胎在普利司通總銷售中的占比高達(dá)83%,而其他所有業(yè)務(wù)總額占比僅為17%。

走專業(yè)化道路,這是普利司通創(chuàng)始人石橋正二郎在經(jīng)營實(shí)踐中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。早在1906年與哥哥石橋重太郎一起繼承父親創(chuàng)辦的裁縫店之際,他就大膽嘗試了專業(yè)化經(jīng)營改革。當(dāng)時(shí),這家名為“志麻屋”裁縫店的經(jīng)營業(yè)務(wù)頗為廣泛,從男士西裝到內(nèi)衣、綁腿以及襪子等,這類縫制加工都是其主營業(yè)務(wù)。石橋認(rèn)為,這種多元化造成了效率低下,很不經(jīng)濟(jì)。1907年他決定只留下布襪加工而砍掉其他所有業(yè)務(wù)。與之相輔,石橋大刀闊斧地改革了用工模式,廢除傳統(tǒng)的學(xué)徒制,那些“學(xué)徒”員工全部變成了“職人”(學(xué)徒出師),他還縮短工作時(shí)間,并把每月1日和15日作為固定休息日。

此次改革不僅被當(dāng)時(shí)的日本商界視為“異類”,在企業(yè)內(nèi)部也遭遇很大阻力。石橋正二郎先斬后奏,在改革全面推開之后才向父親匯報(bào),盡管遭到老掌柜的嚴(yán)厲斥責(zé),但很快出現(xiàn)的成效宣告了改革的成功。企業(yè)大幅盈利之后,石橋繼續(xù)拓展經(jīng)營規(guī)模,新建廠房還購入了以石油發(fā)動(dòng)機(jī)為動(dòng)力的縫紉機(jī)和裁斷機(jī),擴(kuò)充了員工。

專業(yè)化道路也更易于引進(jìn)和推廣現(xiàn)代經(jīng)營模式,石橋的跟進(jìn)改革舉措包括五點(diǎn):一是大規(guī)模導(dǎo)入機(jī)械化作業(yè)措施;二是強(qiáng)化自身信用、提升企業(yè)融資能力;三是導(dǎo)入現(xiàn)代廣告手段;四是確立科學(xué)指標(biāo)管理體系;五是推出一系列新營銷手段?!颁N售利潤要達(dá)到10%。”這是石橋確立的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此,一方面進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制來下調(diào)商品價(jià)格,以獲得消費(fèi)者;另一方面向科學(xué)管理要利潤。1914年,石橋推出另一項(xiàng)創(chuàng)新對(duì)市場形成劇烈沖擊,這就是“均一價(jià)格”制。當(dāng)時(shí),日本的布襪市場主要是以大小號(hào)碼來定價(jià),而石橋卻打出所有商品全部一個(gè)價(jià)錢,這無疑是一場顛覆性的價(jià)格戰(zhàn)。石橋還初步確立了品牌意識(shí),新品全部以“朝日”品牌上市。而且,公司派員工到全國各地“清理市場”,收購了市面上所有使用“朝日”的商標(biāo)權(quán)。

不過,普利司通走向輪胎的專業(yè)化道路在早期也經(jīng)歷了不斷修正。1950年石橋訪問美國參觀了泡沫橡膠(foam rubber)工廠,他回國后就指示久留米工廠和橫濱工廠也進(jìn)行這方面生產(chǎn)。1960年普利司通的泡沫橡膠產(chǎn)量驟然增至7000噸,在家用領(lǐng)域的市場份額超過50%。1955年,普利司通又投入量產(chǎn)聚氨酯泡沫(urethane foam),當(dāng)時(shí)市場普遍預(yù)測“聚氨酯時(shí)代”即將來臨。1959年,它還與德國拜耳公司簽署制造技術(shù)引進(jìn)合同,很快普利司通就在該領(lǐng)域贏得了業(yè)界第一。然而,由于技術(shù)門檻低,大量競爭者不斷涌入,該領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)司空見慣。之后,普利司通還涉足了膠管、防震橡膠、減震設(shè)備、傳送帶、高爾夫器具等領(lǐng)域。

偏離專業(yè)化路線最遠(yuǎn)的恐怕就是對(duì)摩托車、汽車以及液化天然氣的投資,不過,前兩者普利司通屬于蜻蜓點(diǎn)水,很快就毅然退出了,而液化天然氣之所以堅(jiān)持到90年代,也因?yàn)槠鋵儆谫Y源類領(lǐng)域。20世紀(jì)50年代,因?yàn)槠煜?0cc小型助力自行車受到125cc以上摩托車的擠壓,普利司通一度決定進(jìn)軍摩托車市場。1958年它與富士精密工業(yè)一起開發(fā)出小型摩托車,但由于強(qiáng)手如云,1960年就宣布退出該市場。汽車投資更早,始于1949年。當(dāng)時(shí)石橋正二郎對(duì)東京電動(dòng)汽車出資,但由于汽油車成為市場主流,它也不得不轉(zhuǎn)向汽油機(jī)。1952年其第一款轎車“王子”汽車研制成功。60年代,資本自由化浪潮洶涌澎湃,加之國際競爭也日趨激化,1966年在政府推動(dòng)下王子汽車與日產(chǎn)合并,普利司通短暫的汽車夢就此結(jié)束。

導(dǎo)入現(xiàn)代經(jīng)營理念

不斷引進(jìn)現(xiàn)代化經(jīng)營理念是普利司通市場制勝的重要法寶,在其上百年的經(jīng)營歷史中,它曾多次積極導(dǎo)入新的經(jīng)營理念及手段,夯實(shí)了企業(yè)增長發(fā)展的基石。

首先是經(jīng)營重心不斷向市場中心轉(zhuǎn)移。迄今為止,普利司通經(jīng)營重心經(jīng)歷了兩次大規(guī)模轉(zhuǎn)移,這也恰好是其成長中的兩大階段:20世紀(jì)90年代之前經(jīng)營重心在國內(nèi),特點(diǎn)是從福岡向東京轉(zhuǎn)移;之后經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向國外,特點(diǎn)是從日本轉(zhuǎn)向美國市場。

1918年石橋正二郎在創(chuàng)立“日本布襪株式會(huì)社”之際,就確立向大城市轉(zhuǎn)移的基本方針。1920年分別在大阪和東京設(shè)立分公司,開拓新的銷售渠道和市場。1931年普利司通輪胎株式會(huì)社正式成立,在擺脫母公司之后,它加速向市場中心轉(zhuǎn)移。1937年其總部遷至東京市麹町區(qū)內(nèi)幸町,1939年又搬到京橋區(qū)京橋1丁目。生產(chǎn)重心也在轉(zhuǎn)移,1957年普利司通籌建東京工廠,1961年又啟動(dòng)二期工程。除東京工廠之外,關(guān)東地區(qū)還設(shè)有橫濱工廠和那須工廠(栃木縣)。為強(qiáng)化關(guān)西地區(qū)供給,1967年它又在滋賀縣新建彥根工廠,占地面積約61萬平方米,成為其國內(nèi)最大工廠。

成立50周年之際(1981年),普利司通便確立了向國際市場轉(zhuǎn)移的方針。1983年,它收購了美國輪胎巨頭凡士通旗下的“火石工廠”,三年精心改造令其扭虧為盈。緊接著,它又在1988年徹底購并了擁有百年經(jīng)營史的凡士通,開始在美國市場“精耕細(xì)作”,2016年美國市場在普利司通總銷售占比已經(jīng)逼近一半。

其次早早形成了專利意識(shí)。在生產(chǎn)布襪的時(shí)代,石橋正二郎就曾派專員到全國各地去收購與自身品牌雷同的商標(biāo),早早確立了品牌專利意識(shí)。這種超前的專利意識(shí)也令其大受其益。1924年日本布襪株式會(huì)社久留米工廠曾因火災(zāi)被全部燒毀,當(dāng)時(shí),曾有十幾家企業(yè)趁機(jī)制造其仿制品。石橋發(fā)現(xiàn)這種情況之后,迅速以專利侵害進(jìn)行起訴,1926年贏得了這場訴訟。

在與美國輪胎業(yè)巨頭固特異的合作中,普利司通也表現(xiàn)出強(qiáng)烈的品牌專利意識(shí)。1950年,經(jīng)過多輪磋商,雙方達(dá)成兩項(xiàng)基本共識(shí):一是固特異對(duì)普利司通進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),后者付給前者技術(shù)指導(dǎo)費(fèi);二是普利司通為固特異實(shí)施委托生產(chǎn),由固特異支付委托費(fèi)。很顯然,這項(xiàng)合作中明確保護(hù)了各自的品牌專利。但在談判最后環(huán)節(jié),固特異突然提出要求對(duì)普利司通持股25%,這被石橋社長斷然拒絕,他表示“我們只是希望引進(jìn)輪胎技術(shù)和進(jìn)行共同生產(chǎn),不能接受其他條件”。事實(shí)上,當(dāng)時(shí)很多日本企業(yè)為換取技術(shù)進(jìn)步,愿意在資金上接受對(duì)方的資本介入。最終,固特異放棄了持股要求,1951年雙方達(dá)成協(xié)議。二者合作一直持續(xù)了28年,直到1979年才解除合同。

再就是積極導(dǎo)入先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念。最具代表性的案例就是普利司通不厭其煩地沖擊戴明質(zhì)量獎(jiǎng)。20世紀(jì)50年代,以美國人戴明命名的質(zhì)量管理獎(jiǎng)成為日本制造企業(yè)的最高追求,普利司通則從1952年開始就不斷沖擊該獎(jiǎng)項(xiàng)。最初,由于企業(yè)內(nèi)部并未就引入新的生產(chǎn)管理理念達(dá)成步調(diào)一致,致使其與戴明獎(jiǎng)擦肩而過。1963年,新任社長石橋干一郎下車伊始便宣布要大張旗鼓地引進(jìn)TQC模式(全員質(zhì)量管理),誓言要奪取戴明獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí),公司專門成立TQC“戴明項(xiàng)目”,積極改革完善企業(yè)體制,從生產(chǎn)、技術(shù)、管理和銷售等全部門導(dǎo)入質(zhì)量管理的科學(xué)方法,以量、質(zhì)以及成本角度等設(shè)計(jì)最佳方案,從而形成PDCA循環(huán)。

1968年普利司通終于如愿以償,在獲得戴明獎(jiǎng)之際,它同時(shí)高調(diào)宣布新的企業(yè)理念——“以最高品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”。普利司通的所謂最高品質(zhì),就是包括生產(chǎn)、技術(shù)、管理以及銷售在內(nèi),所有領(lǐng)域的員工都要使自己的工作品質(zhì)達(dá)到最佳狀態(tài)?!皟?yōu)良的品質(zhì)必須源于優(yōu)良的企業(yè)體制?!边@已經(jīng)成為普利司通的思維邏輯。

積極導(dǎo)入CI系統(tǒng),確立嶄新的企業(yè)形象。CI(Corporate Identity)即企業(yè)形象識(shí)別或稱品牌形象識(shí)別。1980年普利司通就決定導(dǎo)入該系統(tǒng)。時(shí)任社長服部邦雄指出,“如果把QC和IE比作是通過組織調(diào)整和人事變動(dòng)來健全企業(yè)體質(zhì)的‘運(yùn)動(dòng)的話,CI就可以說是適合此時(shí)此景此情(TPO)服裝的‘運(yùn)動(dòng)服。比如登富士山的時(shí)候,比起穿著西裝而言,穿運(yùn)動(dòng)衣會(huì)更快,也能少出汗?!?/p>

這一年,普利司通董事會(huì)通過CI方針并設(shè)立內(nèi)部CI委員會(huì)。1983年CI委員會(huì)調(diào)整組織,改組為以服部社長為委員長的CI執(zhí)行委員會(huì)。公司將導(dǎo)入CI歸結(jié)為三個(gè)焦點(diǎn)問題:一是解決與新價(jià)值觀的落差;二是改革現(xiàn)存的追隨型企業(yè)體質(zhì);三是確立在信息化時(shí)代僅生產(chǎn)好商品不是好的企業(yè),還必須擁有服務(wù)于人們生活文化的價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上,普利司通提出了新的基本理念,其目標(biāo)是要成為在規(guī)模和質(zhì)量上都成為世界第一的橡膠企業(yè)。它確立了三個(gè)發(fā)展方向:一是讓普利司通走向世界,從日本企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊逼鋵?shí)的世界企業(yè);二是擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域,不斷開發(fā)新商品和新事業(yè);三是擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)價(jià)值,而不再是僅能為市場提供商品的企業(yè)。1984年,其企業(yè)名稱也從“普利司通輪胎株式會(huì)社”改變?yōu)椤爸晔綍?huì)社普利司通”,體現(xiàn)了發(fā)展的永無止境。

構(gòu)筑核心競爭力

一定要形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力,這是讓普利司通走向成功的最關(guān)鍵因素。輪胎業(yè)有個(gè)非常突出的特征,那就是市場被幾家百年老企業(yè)所控制。普利司通雖保持了20多年的市場第一,但在這些老字號(hào)當(dāng)中,它仍屬于最年輕的品牌。例如,排名第二的米其林創(chuàng)建于1889年的法國,是子午線輪胎的發(fā)明者,第三位固特異創(chuàng)建于1898年的美國,最早獲得了無內(nèi)胎輪胎的專利。面對(duì)如林強(qiáng)手,曾經(jīng)是“小學(xué)生”的普利司通,則是在夾縫中不斷尋找屬于自己的核心競爭力。

“以服務(wù)換質(zhì)量”——進(jìn)入輪胎業(yè)初期構(gòu)筑競爭力的重要手段。在石橋正二郎決意進(jìn)入輪胎市場之際,全日本僅有8萬臺(tái)汽車,被福特和通用所壟斷,而輪胎更是日本僅有一家生產(chǎn)企業(yè),它還是英國鄧祿普設(shè)在神戶的子公司。由于遭到企業(yè)內(nèi)部的反對(duì),石橋只好偷偷摸摸地于1929年開始研發(fā),1930年第一條普利司通輪胎誕生,但當(dāng)時(shí)還沒有普利司通公司。

作為“新生”,普利司通的質(zhì)量和信用都受到市場的質(zhì)疑。于是,它便“劍走偏鋒”,把修理店渠道作為開拓市場的重要舞臺(tái),甚至推出“買十贈(zèng)二”的優(yōu)惠措施?!耙苑?wù)換質(zhì)量”,這是普利司通在起步期構(gòu)筑核心競爭力的戰(zhàn)略方針。它包括兩個(gè)含義:一是在產(chǎn)品質(zhì)量尚未取得市場認(rèn)可之際,盡量以更好的服務(wù)來贏得消費(fèi)者;二是良好的服務(wù)才更能貼近消費(fèi)者,從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的問題所在,反過來可以推進(jìn)質(zhì)量改善。普利司通還采取了“品質(zhì)責(zé)任保障制度”——凡所售輪胎,若發(fā)現(xiàn)問題均可無償更換新品。三年前,普利司通收到的退換輪胎竟多達(dá)10萬條,該期間其產(chǎn)量也不過42萬條,返品率高達(dá)25%。石橋要求所有技術(shù)人員都要不惜余力地進(jìn)行質(zhì)量改善,重點(diǎn)是改進(jìn)工序、充實(shí)設(shè)備、排除故障,公司也不惜投入巨資引進(jìn)新設(shè)備。這種努力很快就獲得成就,1932年普利司通輪胎被日本商工省認(rèn)定為優(yōu)良國產(chǎn)品。這一年,它還通過了美國福特和通用汽車公司的試驗(yàn)檢測,獲得其新車采購資格。

“力爭與強(qiáng)者為伍”——這是普利司通構(gòu)筑核心競爭力的動(dòng)力源。只有與強(qiáng)者為伍,才能更清晰地發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢與弱點(diǎn),才能找到核心競爭力在哪里。前述1951年與固特異簽署技術(shù)合作協(xié)議就是很好的案例,之后,普利司通又在1982年收購了昔日輪胎巨頭凡士通的TRB工廠(卡車巴士用輪胎),收購價(jià)格高達(dá)5200萬美元?!澳芊窳钤摴S重振起來,這是普利司通能否屹立于世界舞臺(tái)的試金石”(服部社長)。普利司通從多角度對(duì)之進(jìn)行改造,一是以4M(Material、Method、Machine、Man)改善方法徹底改善質(zhì)量;二是引進(jìn)自身實(shí)驗(yàn)設(shè)備嚴(yán)把原材料質(zhì)量關(guān),將其標(biāo)準(zhǔn)從強(qiáng)調(diào)“作業(yè)效率”替換為“重視性能”;三是導(dǎo)入日式“質(zhì)量嵌入工序”制造方式的同時(shí),還引進(jìn)了TQC模式(全員質(zhì)量管理)。三年之后,該工廠成功扭虧。

普利司通的“與強(qiáng)者為伍”也包括汽車廠商。1982年普利司通技術(shù)中心開發(fā)“POTENZA RE91”(搏天族)產(chǎn)品,目標(biāo)是能為保時(shí)捷跑車配套,以抓住年輕一代。第二年,這款產(chǎn)品得到了保時(shí)捷認(rèn)可,還得到一起開發(fā)新產(chǎn)品的訂單。為了抓住這個(gè)機(jī)會(huì),突破技術(shù)極限、進(jìn)軍歐洲市場,1984年普利司通成了PA(保時(shí)捷應(yīng)對(duì))專門委員會(huì)。經(jīng)過無數(shù)次共同測試之后,1985年普利司通RE71三款產(chǎn)品得到保時(shí)捷認(rèn)可。在獲得保時(shí)捷的信任之后,它同時(shí)積極爭取與保時(shí)捷關(guān)系緊密的奧迪公司,1986年獲得“奧迪100”等產(chǎn)品的技術(shù)認(rèn)可。1987年普利司通成功加入保時(shí)捷的穩(wěn)定供應(yīng)商行列。

“一定站在技術(shù)的前沿”——研發(fā)是創(chuàng)造核心競爭力的直接手段,它在普利司通的資源配置中始終處于最重要位置。重視研發(fā)部門是普利司通經(jīng)營的突出特色,1957年在籌建東京工廠之際,它就著手構(gòu)建規(guī)模龐大的綜合研究機(jī)構(gòu)技術(shù)中心。當(dāng)時(shí),石橋正二郎計(jì)劃將建設(shè)用地一分為二,一半用來建設(shè)工廠進(jìn)行生產(chǎn),另一半就是建設(shè)技術(shù)中心投入研發(fā)。1962年普利司通技術(shù)中心建成,它購入了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的研發(fā)設(shè)備,一開始就擁有350名研發(fā)人員,成為當(dāng)時(shí)日本橡膠企業(yè)中唯一的綜合研究所。截至2017年4月,普利司通已在全球建立了六個(gè)技術(shù)中心、十個(gè)技術(shù)試驗(yàn)場。

若從研發(fā)對(duì)銷售規(guī)模占比來看,普利司通的研發(fā)投入似乎并不算高,2013年以來的五年平均僅為2.64%,2017年的研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)997億日元,一直沒有突破千億大關(guān)。但是,據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》最近的調(diào)查分析顯示,普利司通研發(fā)效率在日企中排名第一。相對(duì)于三成企業(yè)根本不能回收研發(fā)投資,普利司通竟然實(shí)現(xiàn)了5.5倍的利潤回報(bào)!很顯然,一流的研發(fā)效率成為普利司通獲得核心競爭力的秘密之一。

如今,普利司通銷售額高達(dá)3.6萬億日元(約340億美元),營業(yè)利潤自2013年以來一直保持在4000億日元以上,營業(yè)利潤率也在10%以上。不過,其“短板”也非常突出,如在未來增長空間最大的中國及亞洲市場的銷售總占比不足17%,若不能有效開拓這塊市場,其未來增長趨勢顯然將面臨嚴(yán)峻形勢。另外,在歐洲市場,普利司通營業(yè)利潤率卻一直徘徊不前,僅維持在5%左右,成為遏制其未來盈利能力的重要因素。而且,專業(yè)化路線也帶來單一業(yè)務(wù)的巨大風(fēng)險(xiǎn),一旦輪胎行業(yè)出現(xiàn)劇烈波動(dòng),該業(yè)務(wù)占比八成以上的普利司通必然將面對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)??傊恢表橈L(fēng)順?biāo)钠绽就ń窈竽芊褚环L(fēng)順確實(shí)也是未知數(shù),如與其密切相關(guān)的汽車等傳統(tǒng)行業(yè)已因“共享經(jīng)濟(jì)”崛起而面臨轉(zhuǎn)型的巨大壓力。

作者系南開大學(xué)日本研究院副院長

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