另一組觸目驚心的數(shù)據(jù)也反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，近幾年，中國(guó)電商交易規(guī)模增速停留在 20% 上下，電商行業(yè)的投資筆數(shù)也相比三年前縮減了一半。那么，電商行業(yè)的問(wèn)題出在哪里了？

反思流量依賴型電商

中國(guó)大多數(shù)電商都屬于流量依賴型電商，如今這種模式開始顯露出諸多弊端：這些線上化「大賣場(chǎng)」，更像是一個(gè)「?jìng)髀曂病?，并無(wú)太多自己的「主見」，還停留在傳遞其他品牌，并根據(jù)不同品牌商家的預(yù)算來(lái)安排推薦權(quán)重的地步，但這也同樣傳遞了現(xiàn)實(shí)經(jīng)銷體系中不合理的一面——比如過(guò)于昂貴— 包括渠道費(fèi)高昂和品牌不合理溢價(jià)太高。

傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài)，幾乎就是中國(guó)傳統(tǒng)零售的鏡像，只是簡(jiǎn)單地復(fù)制和聚合 SKU，并未真正觸動(dòng)傳統(tǒng)零售格局。

供給端仍待解凍，但需求端早已春水潮升：中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的勢(shì)頭正在加速，用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前，消費(fèi)者一味追求買到大牌，現(xiàn)在更追求品質(zhì)和調(diào)性。

一個(gè)小例子也許可以反映這個(gè)轉(zhuǎn)變，過(guò)去很多人買東西注重 logo，logo越大越好，現(xiàn)在回歸理性的消費(fèi)者不再盲目追求這種虛的東西，而愿意去真正感受到商品的價(jià)值。

在這種形勢(shì)下，作為底層基礎(chǔ)設(shè)施的線上賣場(chǎng)過(guò)去教育了用戶，勸服用戶遷移到線上購(gòu)買貨品，但這一歷史使命已經(jīng)完成。

如今，用戶不僅僅需要購(gòu)買過(guò)程更便捷，不僅僅需要一家 SKU 巨大無(wú)比的大賣場(chǎng)，同時(shí)更加需要幫忙縮短決策過(guò)程的「買手」——也就是真正懂格調(diào)、懂品味的角色來(lái)精選優(yōu)質(zhì)商品，如果還能擊穿價(jià)格底線，更是善莫大焉。

但對(duì)于線上大賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這是矛盾的，因?yàn)榇筚u場(chǎng)最舒適的生意模式，是高效賺取地租費(fèi)用，「只賣貴的，不賣對(duì)的」，大賣場(chǎng)就能獲得更多抽成，讓他們費(fèi)力氣去整合上游制造業(yè)、重新設(shè)計(jì)和反向定制產(chǎn)品，就是逼他們離開舒適區(qū)。

況且，線上平臺(tái)要繞開品牌商，推進(jìn)與制造商的合作，必然會(huì)觸動(dòng)品牌商（賣家）的利益。讓自有選貨品牌去同平臺(tái)上與萬(wàn)店競(jìng)爭(zhēng)，要想成氣候，就需要平臺(tái)的流量?jī)A斜，這對(duì)此類電商來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于左右手互博。

因此，在線上流量紅利枯竭以及消費(fèi)升級(jí)不可逆的形勢(shì)下，賣場(chǎng)型電商將會(huì)遭遇史無(wú)前例的危機(jī)。

危機(jī)與出路

電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是為了追求短期盈利和規(guī)模，一味停留在一種輕模式中，這種輕模式滿足于坐地收租，而并不參與商品本身的設(shè)計(jì)、管理，不參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改造，而導(dǎo)致服務(wù)、產(chǎn)品本身和對(duì)未來(lái)的投入非常欠缺。

凡客的倒下就是一個(gè)教訓(xùn)，凡客一向以輕公司自詡，號(hào)稱沒(méi)有工廠和研發(fā)部門，依賴于燒錢獲客和擴(kuò)充品類來(lái)迅速拉高 GMV，人員高峰期達(dá)到 1.1 萬(wàn)人，很快，其供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?，劣質(zhì)供應(yīng)商開始混入，產(chǎn)品調(diào)性變差，庫(kù)存堆積，最終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運(yùn)。

相反，犧牲短期利益來(lái)謀求長(zhǎng)期發(fā)展的模式正在被資本市場(chǎng)所認(rèn)可。亞馬遜就是一個(gè)經(jīng)典案例：這家十幾年不盈利的企業(yè)，一度飽受誤解和低估，但如今，它的市值已是沃爾瑪?shù)?2.5 倍之巨，而沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收和凈利潤(rùn)其實(shí)都是亞馬遜的三倍。

幾乎所有華爾街投資機(jī)構(gòu)都已認(rèn)可貝索斯的思路：「財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤(rùn)不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流。即你有多少錢能夠支付到對(duì)未來(lái)的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核心指標(biāo)?！?/p>

隨著用戶和市場(chǎng)份額的增加，創(chuàng)始人難免飽受擴(kuò)張的誘惑，貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬(wàn)象的產(chǎn)品，但他更希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù)，因?yàn)樵谪愃魉寡壑?，“品質(zhì)”是亞馬遜的底線。

亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)代替短期利益的結(jié)果就是，從百貨（通過(guò)收購(gòu)全食超市）到影視、硬件、人工智能乃至健康技術(shù)。亞馬遜幾乎已經(jīng)在每一個(gè)進(jìn)軍的新領(lǐng)域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個(gè)對(duì)手。

重新審視中國(guó)電商

亞馬遜的案例對(duì)于研究中國(guó)電商極有啟發(fā)意義，因此，在中國(guó)電商迎來(lái)拐點(diǎn)的一年，我們也應(yīng)該借鑒亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)重新審視中國(guó)電商，重估中國(guó)電商的價(jià)值。

支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有AWS 云業(yè)務(wù)，還有其自有品牌。2018年，亞馬遜的自有品牌已經(jīng)多達(dá) 70 個(gè)，比如 Mama Bear 產(chǎn)品線最近把 SKU擴(kuò)展到尿布和嬰兒食品袋，而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經(jīng)在產(chǎn)品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌：Rivetand Stone & Beam。

自有品牌必須基于兩個(gè)基礎(chǔ)，第一是了解消費(fèi)者到底想要什么商品；第二就是能實(shí)現(xiàn)此類商品的設(shè)計(jì)與定制生產(chǎn)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有把控能力。

李豐發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于電商的規(guī)律，那就是所有的消費(fèi)品企業(yè)在成長(zhǎng)為中大型公司以后，它有一個(gè) 100% 的歷史使命和基因：它必須同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻(xiàn)。

亞馬遜這樣的探索，可以理解為「工廠+電商」，電商角色不再局限于賣貨，而是涉足生產(chǎn)制造的上游。在中國(guó)也有類似案例——比如網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務(wù)。嚴(yán)選的商品制造采取 ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）方式，委托國(guó)內(nèi)垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)代工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工。

這里面，反向定制、甄選供應(yīng)商、把控品質(zhì)、營(yíng)銷包裝，是建立護(hù)城河的關(guān)鍵所在。