回詩萌 武鑫 曲宗斌

摘 要：近年來，隨著電子商務(wù)的爆發(fā)式增長，我國民營快遞公司的市場地位已越發(fā)舉足輕重。但是，民營快遞公司在經(jīng)營中還存在著很多問題。主要表現(xiàn)在與進入中國的跨國快遞公司相比管理方法落后；員工流動比例過大，缺乏科學(xué)的員工績效考核體系等。中國快遞市場已經(jīng)全面開放，中國民營快遞企業(yè)如何通過建立科學(xué)的、能夠適應(yīng)中國快遞企業(yè)高速發(fā)展的員工培訓(xùn)與發(fā)展體系來提高自身的管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障，已經(jīng)成為中國民營快遞企業(yè)需要解決的一個關(guān)鍵課題。

關(guān)鍵詞：人力資源；培訓(xùn)發(fā)展；薪酬管理；快遞行業(yè)；順豐速遞

1 引言

2017年，我國郵政行業(yè)業(yè)務(wù)總量9764億元，比上年增長32.0%。郵政業(yè)全年完成郵政函件業(yè)務(wù)31.5億件，包裹業(yè)務(wù)0.3億件，快遞業(yè)務(wù)量400.6億件。2017年我國快遞業(yè)務(wù)收入達到4957億元，同比增長28%，居世界第一。國內(nèi)民營快遞企業(yè)發(fā)展迅猛，打破了郵政EMS一統(tǒng)天下的局面，民營快遞企業(yè)利用他們完全市場化的競爭手段、富有競爭力的價格優(yōu)勢、和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)在中國物流市場上占有了一席之地。

中國民營快遞企業(yè)雖然發(fā)展迅速，但是也存在很多問題。諸如：從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)相對較低，人員流動性大；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，行業(yè)技術(shù)含量低，缺乏行業(yè)監(jiān)管；企業(yè)規(guī)模差別比較大，管理水平良莠不齊，缺乏高級管理人才，管理技術(shù)落后等。人力資源在快遞企業(yè)往往起到舉足輕重的作用，需要引起重視。以快遞行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)順豐速遞為例，2018年3月14日，順豐控股發(fā)布《2017年年度報告》，報告披露順豐控股2017年營收710.94億元，扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤為37.03億元，凈利率僅為5.2%左右。盡管順豐的快遞費在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平，但是從財報上可以看出，外包成本和職工薪酬兩項費用支出過大，導(dǎo)致了較低的凈利潤水平：2017年順豐外包成本達283.3億，占營收的39%；職工薪酬達163.1億，占營收的23%。順豐目前共有21.3萬收派人員，其中自有員工5.28萬人，其他用工16萬人?！巴獍杀尽敝饕褪沁@16萬人的薪酬，因此順豐總的人力成本超過446億，占營收的62.8%。

由此可見，研究民營快遞公司人力資源管理與內(nèi)部員工的激勵問題，對于提高中國民營快遞競爭力無疑具有重要的現(xiàn)實意義。

針對國內(nèi)快遞行業(yè)企業(yè)數(shù)量及網(wǎng)點較多的情況，本文以大連順豐速遞為例，對其人力資源管理現(xiàn)狀進行分析，提出問題并分析原因，提出相應(yīng)的對策及解決方案，以期對快遞業(yè)企業(yè)起到一定的借鑒作用。

2 大連順豐速運公司人力資源管理現(xiàn)狀

目前，和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，大連順豐人力資源管理依然停留在作業(yè)執(zhí)行階段，人事部門的職責(zé)主要是招干招工，記錄考勤，核發(fā)工資，建存人事資料等，主要起著“管事”的功能。這是一種短期的，著重目前的被動性管理。

在人力資源規(guī)劃方面，大連順豐目前沒有具體的人力資源規(guī)劃制度，也沒有形成一套成熟的工作流程。各部門出現(xiàn)員工辭職、或者因崗位調(diào)整需要增加人員時，由各部門提出進人要求，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后由綜合部負(fù)責(zé)招聘。而綜合部基本沒有發(fā)揮人力資源規(guī)劃職能，既沒有關(guān)注公司人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配，對基本的人員供給和需求做出預(yù)測，更沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和組織內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測公司未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求。

招聘和錄用方面，由綜合部根據(jù)各部門對人才數(shù)量、質(zhì)量的要求，以及公司既定的招聘原則和流程，開展招聘錄用工作。 公司錄用員工以面試為主，參加面試的人員為分管領(lǐng)導(dǎo)、綜合部、用人部門負(fù)責(zé)人；錄用采取擇優(yōu)錄用原則； 通過面試的人員，按期到綜合部報到，如實填寫員工登記表、基礎(chǔ)信息等表格，核對學(xué)歷證、資格證書，交照片等。試用期滿并考核合格的員工，辦理社會保險轉(zhuǎn)移相關(guān)手續(xù)，試用期一般為二個月，不合格員工不再錄用。

在員工培訓(xùn)與開發(fā)上，大連順豐缺乏一套完善的制度，尤其在員工開發(fā)方面幾乎是空白的。員工培訓(xùn)方面，公司目前的做法主要分為兩類：第一類是有公司層面組織的宏觀培訓(xùn)。例如綜合部組織的新員工入職培訓(xùn)（其實就是簡單的介紹公司情況和基本紀(jì)律），公司在年會上的總結(jié)培訓(xùn)、年終總結(jié)培訓(xùn)，以及為數(shù)不多的日常培訓(xùn)工作（每年約有 1-2 次時間邀請某些行業(yè)專家對公司進行培訓(xùn)）。第二類是各部門自發(fā)組織的培訓(xùn)。主要包括部門崗位職責(zé)、日常教育等。據(jù)調(diào)查，很多部門是通過以會代訓(xùn)的方式進行的，有的部門甚至連一個月都不開一次例會，有事臨時安排一下，沒有任何常規(guī)的培訓(xùn)。

大連順豐的績效管理，主要表現(xiàn)在對員工的考核方面，而績效計劃制定、績效溝通、績效反饋等工作同樣是空白。對員工的績效考核基本情況如下：

（1）考核類型：公司員工的考核包括試用期考核和履職考核兩種。試用期考核就是對新招聘員工在試用期內(nèi)的表現(xiàn)進行考察評價，作為是否轉(zhuǎn)正錄用的基本依據(jù)，主要包括員工的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、適應(yīng)崗位的基本情況、職業(yè)道德等，由部門負(fù)責(zé)人簽署考核意見，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并報綜合部備案。履職考核主要針對在職員工考核，包括職業(yè)道德考核（定性考核），考核結(jié)果分合格和不合格；綜合考核為定量考核，考核結(jié)果以百分制計算。公司機關(guān)各職能部門的履職考核由公司履職考核小組負(fù)責(zé)完成，基層各實體子公司員工的履職考核由各實體子公司負(fù)責(zé)完成。

（2）公司的考核分為四個等級：

優(yōu)秀：職業(yè)道德考核為合格，考核得分總分排名在公司考核總對象前 20%，并為得分在 90 分以上（含 90 分）。

稱職：職業(yè)道德考核為合格，考核得分總分排名在公司考核總對象前 95%，除了評定為優(yōu)秀的考核人員以外，均定為稱職。

基本稱職：職業(yè)道德考核為合格，考核得分總分在 60 分以上，除定級為優(yōu)秀和稱職的員工以外的人員，定級為基本稱職。

不稱職：職業(yè)道德考核為不合格或者考核得分總分在 60 分以下，定級為不稱職。

履職考核結(jié)果為不稱職的員工，視為不能勝任崗位工作，實行轉(zhuǎn)崗處理；轉(zhuǎn)崗考核仍然不合格的，做辭退處理。

薪酬管理方面，相比公司其他人力資源管理的模塊，制度、規(guī)定相對較多：

（1）薪酬管理原則：堅持兩低于原則，即工資總額增長低于經(jīng)濟效益增長、職工平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長；堅持薪酬分配與公司績效考核、經(jīng)濟效益和工作職責(zé)掛鉤的原則；堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、適當(dāng)拉開差距的原則；堅持實行以崗定薪、崗變薪變的動態(tài)管理原則； 堅持激勵與約束相統(tǒng)一，獎勵與奉獻相統(tǒng)一的原則；堅持公司薪酬根據(jù)實際經(jīng)濟支付能力調(diào)整的原則。

（2）薪酬分配思路：公司在核定的工資總額范圍內(nèi)，結(jié)合公司的行業(yè)特點、工作性質(zhì)、職能職責(zé)，建立以崗位績效工資制度為基本分配形式的薪酬分配制度。

（3）薪酬范圍和構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)：工資水平參照大連市職工平均生活水平和勞動力市場工資指導(dǎo)價位，根據(jù)公司員工年初確定的經(jīng)營、管理、崗位責(zé)任、貢獻、能力、態(tài)度、工作業(yè)績考核結(jié)果等方面確定。總經(jīng)理助理及以下員工薪酬由崗位工資、績效工資、福利、目標(biāo)考核獎等部分組成。即：員工薪酬=崗位工資+績效工資+福利+目標(biāo)考核獎。

（4）崗位工資：崗位工資是在崗位評估的基礎(chǔ)上，以崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際工作貢獻和完成工作任務(wù)情況確定的工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資按月發(fā)放，崗位工資根據(jù)公司員工不同崗位職務(wù)和聘用職稱等設(shè)置為十六級，每級五檔。崗位職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職稱、相關(guān)專業(yè)注冊師、技師系列等在確定級別時，采取就高不就低的原則進行定級。

3 大連順豐人力資源管理存在的問題

第一，缺乏人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，對應(yīng)設(shè)備更新、規(guī)模擴大、經(jīng)營轉(zhuǎn)型、人員流動等因素，而必需增加的人員數(shù)量、質(zhì)量、層次等進行供求平衡計劃的活動。企業(yè)只有做好人力資源規(guī)劃，才能確保短期和長期的人才合理、科學(xué)配置[1]。大連順豐對人才的供給與需求缺乏規(guī)劃與預(yù)測，僅憑臨時的需求進行招聘配置。由于缺乏人力資源規(guī)劃，一方面使得大連順豐的人力資源管理非常被動，沒有前瞻性和戰(zhàn)略性，人才儲備不足或人力資源浪費的現(xiàn)象時有發(fā)生；一方面使人力資源管理不能為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，不能實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接，人力資源管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略工具的作用未能發(fā)揮出來。

第二，招聘和錄用程序簡單。大連順豐在對人才招聘之前，針對每一個具體的崗位，無詳細(xì)的職位說明書，也沒有進行職位分析與評價，只是按所需人才的數(shù)量和基本條件進行招聘。招聘方法的選擇上，主要通過網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，人才市場招聘、內(nèi)部招聘、媒體招聘、中介渠道推薦等基本沒有使用，招聘方法的單一化，使得近幾年前來公司應(yīng)聘的人員素質(zhì)參差不齊，優(yōu)秀人才非常少。因為人才了解公司也需要經(jīng)過多種途徑，有的人根本不了解大連順豐，所以簡單通過內(nèi)部網(wǎng)站發(fā)布招聘信息的方式難以吸引更多的優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘。 錄用方面，面試的方式過于簡單，對應(yīng)聘者的考核缺乏全面性和科學(xué)性。現(xiàn)代企業(yè)對新進員工的考核應(yīng)該是全方位的，不能僅僅停留在傳統(tǒng)的面談考察法。因此，大連順豐應(yīng)運用先進的面試方法，例如評價中心技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)面試、行為面試、筆試等相結(jié)合，全面考察應(yīng)試者素質(zhì)[1]。

第三，員工培訓(xùn)和開發(fā)制度缺失。以會代訓(xùn)的培訓(xùn)方式更多地取代了公司的正規(guī)培訓(xùn)，更是成了部門培訓(xùn)的替身。缺乏系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和開發(fā)制度，是大連順豐人力資源管理的一大弊端。大連順豐面臨組織的持續(xù)性學(xué)習(xí)、員工核心專長與技能形成、員工素質(zhì)能力提升、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)型等需求，這些需求要求公司具備高遠(yuǎn)的視野，從支撐企業(yè)核心競爭力的角度去思考和構(gòu)建企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。通過構(gòu)建系統(tǒng)的員工培育和開發(fā)制度，定期開展對員工的培訓(xùn)，從內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀的儲備人才，提高員工忠誠度和競爭力，對大連順豐來說是亟待解決的一個重要問題。

第四，績效管理流于形式。績效考核只是績效管理的一個部門，并不能完全代表績效管理。公司目前的僅是簡單的績效考核，并沒有形成健全的績效管理制度。我們知道，績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，同時激勵員工開發(fā)自身潛能，增強團隊凝聚力等[1]。

從考核的實際操作來看，考核形式大于實質(zhì)。公司對中層干部的考核，一般通過由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力部組成的考核小組來完成，考核過程相對規(guī)范；而對員工的考核，基本是部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，基本都是“稱職”，“優(yōu)秀”的名額要么由領(lǐng)導(dǎo)親近的人員充當(dāng)，要么“輪流坐莊”。針對考評所制定的制度，只有相關(guān)表格在實際中用來供員工填寫一下，其它幾乎都是形式，實際并未真正貫徹。

考核結(jié)果應(yīng)用方面，考核結(jié)果并未與員工的晉升、獎勵等直接掛鉤，沒有體現(xiàn)考核的真正作用。員工的提拔主要還是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己判斷來進行，年終的獎勵雖然與考核結(jié)果有一定聯(lián)系，但實際上也基本是考核之前就確定的。

考核溝通和反饋在也不足。一些考核指標(biāo)到底是如何出來的，員工根本不清楚，人事專員基本不做任何解釋。所以，目前員工對考核沒有任何信任，對人事工作人員也是敬而遠(yuǎn)之，極大地限制了考評對員工的指導(dǎo)教育作用。溝通不足，導(dǎo)致績效反饋工作也是缺失的。人事專員雜事繁多，一方面沒有時間和精力和員工針對績效考評結(jié)果進行解釋，探討員工績效提升的方法；另一方面部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有意識去抓這項工作，因而導(dǎo)致公司目前員工對績效考評無所謂、考評結(jié)果不公正、不公開等問題的存在。

第五，薪酬的激勵性效用不強。大連順豐的薪酬體系沒有形成系統(tǒng)。貨幣部分中僅僅包括工資和績效工資，獎勵工資和激勵工資并沒有明確的表現(xiàn)出來，與同行業(yè)相比薪酬標(biāo)準(zhǔn)更是不具有任何吸引力，導(dǎo)致公司不能順利的招聘到所需要的人才而且本員工流失也日趨嚴(yán)重。總經(jīng)理認(rèn)為高薪會增加成本，同時也認(rèn)為有很多人在找工作，公司能提供工作就一定有人會來，薪酬與同行業(yè)相比缺乏競爭性。在福利和工作保障方面公司基本沒有向員工提供，尤其在請假扣薪和加班費補助方面，員工請假一天扣除的工資要比加班一天所得到的工資多，員工對此有很大的看法和意見。公司在個人保障方面只給總部員工上了保險，還有相當(dāng)大的一部分員工檔案并沒有轉(zhuǎn)到公司，這部分人不能享受這一待遇，雖然原因一部分是員工自己造成的，但同時也表達出員工對公司沒有信任更談不上認(rèn)同，也就不會有長期在此工作的打算，只是將公司作為一個過渡或中轉(zhuǎn)，有機會就會跳槽，就這一項公司并不了解。

總經(jīng)理制定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，施行工資保密。薪酬并不是按照員工在企業(yè)中所處的職務(wù)、環(huán)境、能力等因素進行制定，導(dǎo)致隨意性、不確定性很大，同樣的工作不同人做得到的薪酬并不相同，員工問關(guān)系也相當(dāng)復(fù)雜，導(dǎo)致員工沒有很好的團結(jié)協(xié)作精神，工作效率低。雖然施行工資保密，但大多數(shù)員工對于彼此薪資是了解的。新進的優(yōu)秀人才對現(xiàn)有薪酬體制非常不滿。舉個例子，一名剛畢業(yè)碩士研究生的待遇，和一個工作 3 年的大專生相比，工資還略有差距；這些高學(xué)歷人才肯定是不會滿足的，逐漸地忠誠度就會下降，有的直接跳槽走人。因此，對大連順豐來說，如何運用戰(zhàn)略性的、激勵性的薪酬體系吸引、留住和使用核心人才，是當(dāng)前時期的一個難題。

4 大連順豐人力資源管理存在問題的原因分析

大連順豐人力資源管理的主要問題是機制缺失。主要原因是領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠。從公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計我們就可以看出，領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源在公司運行和發(fā)展中的重要性認(rèn)識不夠，沒有把人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)鍵地位凸顯出來，停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。任何一個企業(yè)，各部門工作的順利開展首先都要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，如果僅是依靠部門和員工的認(rèn)真或努力，要達到預(yù)期工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作水平的提升是很難的。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)淡化人力資源管理職能，缺乏對人力資源管理必要的重視，是導(dǎo)致目前人力資源管理存在問題的原因之一。

制度不全也是存在的問題之一。制度是要求組織成員共同遵守的辦事規(guī)則或行動準(zhǔn)則。公司目前還沒有針對實際情況建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，缺少責(zé)任、權(quán)力、利益、能力運行的合理機制。

第三，公司的人力資源管理和行政綜合事務(wù)混淆管理，有時工作出現(xiàn)交叉，導(dǎo)致人力資源管理的專業(yè)化程度不高。人事專員由于雜務(wù)纏身，工作局限于工資制作和保險辦理，人手有限導(dǎo)致很多重要的工作無法開展。人力資源管理崗位和人員配置不合理。

第四，公司的人力資源投入不足。經(jīng)費方面，公司人力資源管理經(jīng)費和綜合部合并使用，不僅沒有明確人力資源管理的預(yù)算是多少，而且即使報了預(yù)算在執(zhí)行中也會被挪用。經(jīng)費預(yù)算不明確，經(jīng)費來源得不到明確保障，使得公司在招聘管理、培訓(xùn)管理等方面捉襟見肘，這種現(xiàn)象長期得不到改變自然導(dǎo)致管理問題的滋生。

5 大連順豐速運公司人力資源管理對策

結(jié)合大連順豐目前人力資源管理現(xiàn)狀，公司人力資源管理體系構(gòu)建的目標(biāo)應(yīng)該是：以規(guī)范化管理為導(dǎo)向，以現(xiàn)代人力資源管理為總目標(biāo)，實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變；以人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、招聘配置、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理為主要內(nèi)容，建立健全有關(guān)制度，形成全面的人力資源管理各大模塊體系，實現(xiàn)全新的人力資源管理模式。

為此，針對目前人力資源管理出現(xiàn)的種種問題，提出建議如下：

首先，順豐應(yīng)該制定合理的薪酬體制，充分滿足員工的精神需求與物質(zhì)需求，杜絕薪酬制定中存在的漏洞。在此之前要制定系列配套機制，對激勵機制進行完善，如此才能夠確保二者平衡。

薪酬體系構(gòu)成從直接薪酬、福利兩個大的部分來設(shè)計，其中直接薪酬分成工資、獎金兩部分，工資又細(xì)化為崗位工資、績效工資兩部分，福利分成經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟型福利兩部分[2]，如圖1。既滿足速遞員的物質(zhì)需要，又滿足其精神需要，從而達到對速遞員的激勵作用，留住速遞員的同時提高其工作績效。

公司應(yīng)根據(jù)不同崗位員工特點制定相應(yīng)的薪酬策略。收派員崗位工資可采取市場跟隨策略[3]，一方面薪酬水平因不會過低而無法吸引和留住收派員，另一方面也不用因為支付過高的薪酬而增加的人工成本。而速遞員的薪酬模式可采取高彈性薪酬模式，即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高[4]。這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低，收派員要獲得多少薪酬基本依賴于工作績效的好壞[3]。

順豐公司應(yīng)為員工提供合理的福利補充，以彌補由于工作環(huán)境、壓力等外在因素對員工的負(fù)面影響，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作積極性。為此，福利制定應(yīng)優(yōu)先滿足收派員感知度較大的相關(guān)福利，增強收派員的歸屬感、提高收派員的滿意度。經(jīng)濟性福利除了最基本的社會保險、各類休假、商業(yè)保險外，還應(yīng)提供各類津貼或補貼，如為收派員提供伙食補貼、高溫高寒補貼等。此外，順豐公司還可提供非經(jīng)濟性福利。如：實行彈性工作時間，完善內(nèi)部晉升通道，提供良好的工作環(huán)境等[2]。

第二，順豐公司應(yīng)制定完善的員工績效考核體系。在績效考核方法上可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度績效考核法相結(jié)合的績效考核體系[1-2]。對員工的績效考核，不單只有主管的單方面評價，應(yīng)建立起由主管、同事、自己、下屬等方面的綜合績效評價體系。

此外，順豐公司應(yīng)制定合理的績效考核的內(nèi)容目標(biāo)，建立合理的內(nèi)部競爭機制。順豐績效指標(biāo)中過度強調(diào)業(yè)績，質(zhì)量指標(biāo)利益導(dǎo)向偏重。基層員工的考核強調(diào)硬指標(biāo)過于茍刻，績效考核指標(biāo)確定缺乏科學(xué)性。因此，應(yīng)制定員工績效考核的基本內(nèi)容，引導(dǎo)合理的內(nèi)部競爭。在完善績效考核方面作者給出如下建議：

（1）順豐績效考核內(nèi)容可分為“工作績效”考核、“工作表現(xiàn)”考核和“工作質(zhì)量”考核三個主要方面。工作績效是指在考核期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作成績。工作表現(xiàn)的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如工作紀(jì)律、工作主動性、客戶滿意度等。工作質(zhì)量考核是指被考核員工對公司關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的執(zhí)行成績[2]。

（2）改變偏向利益導(dǎo)向的指標(biāo)體系，建立利益與人文關(guān)懷并重的指標(biāo)體系，改變過去員工之間只存在單純利益的現(xiàn)象，加強員工之間的互助合作，增強對企業(yè)的歸屬感和榮譽感[5]?？爝f企業(yè)員工績效考核的目標(biāo)和大多數(shù)企業(yè)一樣，都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)的層層分解[6]。但是快遞企業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)流程化的服務(wù)，所以快遞企業(yè)員工績效考核目標(biāo)應(yīng)側(cè)重于部門的協(xié)調(diào)和對各流程節(jié)點的支持[3][7]。

（3）確定績效考核主體與對象，建立系統(tǒng)的績效考核體系。順豐績效考核主體過于單一以及考核目的定位模糊等問題。這種不合理不科學(xué)的員工績效考核不僅影響員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，更重要的是企業(yè)績效目標(biāo)也難以按預(yù)期完成[8]。因此，考核系統(tǒng)應(yīng)該明確考核的主體與對象，確定考核的主要方向?？己讼到y(tǒng)應(yīng)分為普通員工與管理人員考核兩個部分。所有擔(dān)任管理職務(wù)全部采用部門經(jīng)理考核系統(tǒng)，其余員工采用員工考核系統(tǒng)。采取每月考核一次，確定月績效考核分?jǐn)?shù)。管理人員月考核由公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理考核確定月績效考核分?jǐn)?shù)；普通員工月考核由部門總監(jiān)考核確定月績效核分?jǐn)?shù)。被考核員工對考核結(jié)果有權(quán)利申訴和投訴[3]。

第三，加強公司培訓(xùn)體系建設(shè)。順豐公司應(yīng)該建立內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)與員工自學(xué)相結(jié)合的培訓(xùn)體系[9]。改變以往由于對收派員培訓(xùn)不足，收派員對快件運作概念模糊，行業(yè)素質(zhì)缺失的現(xiàn)象。其次，企業(yè)要制定科學(xué)的員工培訓(xùn)體系。根據(jù)員工的培訓(xùn)需求分析，制定相應(yīng)的培訓(xùn)對策[1]。此外，順豐還應(yīng)建立嚴(yán)格的獎懲機制，對于工作中出現(xiàn)的“拋、扔、坐、壓”等違禁操作現(xiàn)象，應(yīng)嚴(yán)格懲辦，在員工中形成職業(yè)素質(zhì)意識，提高員工服務(wù)意識[10]。

順豐必須改變對員工培訓(xùn)工作不夠重視、投入不足的策略，結(jié)合當(dāng)前公司的實際資源狀況以及未來發(fā)展規(guī)劃，利用最小的成本投入，獲得最大化的培訓(xùn)效果。提高員工對本行業(yè)的理解，以及未來的發(fā)展。潛力，注重員工基本知識和能力的提高，使員工遠(yuǎn)離“半路出家”的狀態(tài)，向消費者提供專業(yè)化、高效率和高質(zhì)量的服務(wù)[9]。

第四，完善員工職業(yè)發(fā)展管理。根據(jù)順豐速遞的組織架構(gòu)、員工及行業(yè)特點，我們可以將員工的職業(yè)發(fā)展通道分為技術(shù)通道、管理通道和專業(yè)通道，具體通道見圖3。在不同的通道間，員工可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，擴大職工的發(fā)展前景，與發(fā)展途徑[11]。此外，應(yīng)建立相應(yīng)的職位晉升激勵機制，鼓勵優(yōu)秀一線員工向管理層晉升，實現(xiàn)順豐管理人才自給，避免外來管理者水土不服帶來的不良影響。

在規(guī)范晉升途徑，建立晉升階梯外，還應(yīng)制定相應(yīng)晉升標(biāo)準(zhǔn)，包括三部分：崗位的任職資格要求，具體包括：學(xué)歷、專業(yè)、專業(yè)年限、同行年限、同等職務(wù)年限等；崗位的能力要求，即適應(yīng)這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉升這一崗位所需要達到的績效標(biāo)準(zhǔn)[10]。

6 結(jié)論

本文針對大連順豐公司的實際情況，通過對順豐公司現(xiàn)有人力資源管理策略現(xiàn)狀和公司發(fā)展需求的分析，剖析順豐公司人力資源管理方面存在的問題進行科學(xué)的分析后提出了如下適合本企業(yè)的人力資源發(fā)展對策：

（1）順豐公司通過人力資源管理體系的建設(shè)和完善，可保證人力資源管理的有效實施，也對調(diào)動員工積極性，挖掘員工潛能和提高員工素質(zhì)有積極引導(dǎo)作用。

（2）順豐公司通過調(diào)整制定系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理體系可以在引人、用人、留人方面為企業(yè)增加更多的砝碼，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力。

（3）通過完善順豐公司人力資源管理制度來保留對公司業(yè)績提高有益的人才，最大限度的開發(fā)員工的能力及潛力，使員工與企業(yè)共同成長。

希望這些策略的實施能解決目前制約企業(yè)發(fā)展的人才的問題，也能為其他物流企業(yè)人力資源管理提供一些參考。

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作者簡介：

回詩萌，女，遼寧大連人，碩士研究生，西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院；武鑫，女，四川樂山人，碩士研究生，西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院；曲宗斌，男，遼寧大連人，本科，中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司。