丁穎

[摘? ? ? ? ? ?要]? 隨著我國高等教育的不斷推進，高等職業(yè)教育已逐漸由規(guī)模擴張向內涵建設過渡。教師隊伍的建設特別是骨干教師的培養(yǎng)也成為高職教育彰顯特色、優(yōu)化質量、提升競爭力的關鍵。以競值架構為視角，研究高職院校骨干教師培養(yǎng)模式，從團隊培養(yǎng)、開放創(chuàng)新、績效評價和溝通管理四個模塊入手，探究教師群體骨干隊伍建設的具體策略。

[關? ? 鍵? ?詞]? 競值架構;高職院校;骨干教師;培養(yǎng)模式

[中圖分類號]? G712? ? ? ? ? ? ? ? ? ?[文獻標志碼]? A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? [文章編號]? 2096-0603（2018）35-0268-02

高等職業(yè)教育是我國現(xiàn)代教育體系的重要組成部分，它背負著高等教育和職業(yè)教育的雙重任務。高職院校已進入了“以質量求生存、謀發(fā)展”的階段[1]。高職院校教師職業(yè)能力及素養(yǎng)的高低直接影響著高等職業(yè)教育的成效與質量。當前，高職院校專任教師面臨著“雙師”素質相對匱乏、高尖人才流動性大、師資結構不夠合理、綜合素質亟待提高、規(guī)程制度不夠完善等重重困境，可謂任重而道遠。而高職院校教師中骨干教師的培養(yǎng)與發(fā)展是高職院校師資隊伍建設的核心所在。在高職院校，只有充分利用好骨干教師的專業(yè)引領、團隊輻射和表率示范作用，同時激勵骨干、用好骨干、留住骨干，才能真正帶動教師整體素質的提高，才能將高職院校師資隊伍建設落到實處。

一、競值架構在人力資源管理中的應用

競值架構（Competing Values Framework，簡稱CVF）源于1983年奎因（Quinn）為整合組織效能的指標而開展的研究[2]。競值架構以兼容并蓄的思維模式為基礎，結合諸多實證研究，通過理論演繹，融合而成。它注重研究不同的組織焦點（重視內部與外部）和結構偏好（穩(wěn)定控制與變革彈性）的重要過程與結果[3]。

雖然在我國運用競值構架來研究人力資源管理理論的起步相對較晚，但仍然能從為數(shù)不多的已有成果中提煉出人力資源管理對應的競值模式（如圖1）。在該競值架構中，由縱軸和橫軸兩條軸線將整個架構分成四個象限?？v軸是從“彈性”到“控制”的演繹，橫軸是從“內部焦點”到“外部焦點”的演繹，四個象限對應為四個不同的競值模式，分別為：人際關系模式、開放系統(tǒng)模式、理性目標模式和內部過程模式。盡管此四個象限持有的觀點存在著看似矛盾的差異性，但同時存在著很大的關聯(lián)性和互補性，可以通過并排競列的方式將它們整合到競值架構中來。四個模式以各自的目的為導向，采用相應的手段來提高綜合效能。

人力資源是第一資源，是組織的核心競爭力和生命線。而競值架構可以適用于人力資源管理多方位的研究。如今，已有學者將競值架構的相關內容及啟發(fā)運用到企業(yè)組織文化與組織效能研究、高校領導行為研究、公務員干部管理能力評估中。對高職院校教師隊伍，尤其是骨干教師隊伍的建設，競值架構具有重要指導意義。

二、高職院校骨干教師培養(yǎng)模式研究

關注骨干教師的全面培養(yǎng)、激發(fā)骨干教師的發(fā)展?jié)撃?，保障骨干教師的健康成長，是師資隊伍建設的重要課題?；趯θ肆Y源管理對應的競值架構的研究分析，比照其競值模式，我們可以將高職院校骨干教師的培養(yǎng)模式設定為團隊培養(yǎng)式、開放創(chuàng)新式、績效評價式和溝通管理式四種模式（如圖2）。

（一）團隊培養(yǎng)式

1.以團隊為基底，選拔和培養(yǎng)骨干

骨干教師的選拔要兼顧專業(yè)背景、年齡、學歷學位、職稱等多方面的要素。而團隊正是以合理方式存在的兼顧這些要素的一個集合。以團隊為基底選拔骨干，能夠更好地起到輻射和激勵作用。骨干教師只有融入團體中，才能更好地凝聚團隊的智慧，才能促進骨干教師及團隊的共同成長。因此，強化對骨干教師的培養(yǎng)，必須加強專業(yè)團隊建設，兩者是相輔相成的。可以將骨干教師的培養(yǎng)計劃、培養(yǎng)方案納入專業(yè)團隊建設的大框架中，這樣才更有益于觸發(fā)教研思想的碰撞、學科前沿的深究和課程改革的實施。

2.以培訓為抓手，提升團隊綜合力

團隊的凝聚力和士氣尤為重要。講團隊精神，講團隊忠誠，才能讓工作氛圍變得更融洽，工作本身變得更輕松，工作成效變得更顯著。因此高職院校為教師，尤其是骨干教師提供的培訓應當是全面的培訓開發(fā)活動，不僅僅只是專業(yè)知識、業(yè)務技能方面的內容，更應包含教師職業(yè)素養(yǎng)、團隊建設素養(yǎng)、人際關系開發(fā)等方面的內容，讓骨干教師可以在團隊中更好地生存，發(fā)揮更好的作用。

（二）開放創(chuàng)新式

1.廣羅合作對象，倡導技術共享

高職院校應注重外部主體對骨干教師的合作培養(yǎng)。首先，校企合作是最喜聞樂見的形式。當前高職院校為了提高教師的“雙師素質”，積極創(chuàng)造條件，拓展產學研合作基地，開展多樣化的校企合作項目，促進行業(yè)企業(yè)的轉型升級，同時也可以促使教師的教科研與實踐動手能力得到同步提升。骨干教師只有扎實具備了“雙師素質”，才能真正在高職院校站穩(wěn)腳跟。其次，政府也是高校骨干教師培養(yǎng)錘煉的重要合作伙伴。骨干教師通過橫向課題的參與，能夠很好地為社會提供便利。最后，國內外名校也可以接納優(yōu)秀的骨干教師為高校訪問學者，讓骨干教師在結識更高理論、更高技術的同時結識更高層次的導師。應當說，不管是校企合作、區(qū)域合作，還是院所合作，都可以使骨干教師參與到各類項目的研發(fā)、技術的革新中，讓骨干教師在開放中成長、在成長中實現(xiàn)跨越。

2.變革脫產形式，鼓勵骨干提升

高職院校可以選派教師以脫產或半脫產的形式下企業(yè)鍛煉，有計劃地遴選骨干教師到強企頂崗掛職，熟悉相關崗位的工作內容與職責、制度與規(guī)范、技術要求、工藝流程、操作程序等等，以了解市場上最迫切的需求、最前沿的技術和最高端的產品。也可以在教育部門的支持下開展高級訪問工程師的研修，讓骨干教師帶著課題去，帶著項目去，通過案例分析和深入調研，探索理論創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的新路徑。高職院校還應鼓勵骨干教師在職讀博，最大限度地做到服務高校、提升自我。

（三）績效評價式

1.量化考核，指標可變

基于“優(yōu)師為基”的理念，高職院校應將骨干教師隊伍建設作為學校發(fā)展的戰(zhàn)略任務。應當有一個完整的績效評價標準。首先必須在充分分析教師崗位特點的基礎上對教師崗位的績效標準進行細分，對教師的成果進行量化考核。尤其是針對骨干教師，可以在普通教師的基礎上單獨設置相應的考核標準。標準體系不能只包括教學、科研及工作業(yè)績方面的內容，也可以將工作態(tài)度與能力、個人成長、效益轉化、團隊輻射等因素加入其中，使教師適應與否、優(yōu)秀與否、進步與否都能一目了然。指標體系應當有所側重，注意避免“一刀切”的情況，但同時也不能過于追求教師的“全面發(fā)展”，要鼓勵有專長、有特長的教師脫穎而出。因此，考核指標體系動態(tài)設置才能體現(xiàn)評估體系的層次性、多維性和科學性。可以根據(jù)學校發(fā)展的階段性需求，制訂不同時期的考核指標，把績效考核與績效管理有機結合起來，引導骨干教師向適應學院發(fā)展的方向進步。對指標體系中的不足也應當及時做出調整。

2.努力勝任，激勵共行

勝任力是某一工作中區(qū)別顯著優(yōu)秀與一般普通者的深層次特征[4]。這些特征可以通過績效評價的指標體系來進行觀察與衡量，只有教師崗位所需要的勝任特征與教師的能力相匹配時，才能達到高績效，取得高效益。骨干教師在績效評價中作為典型標準，對區(qū)分教師優(yōu)異度有很大的現(xiàn)實作用。在團隊中，骨干教師的表現(xiàn)能夠起到一致步調、共同進步的作用。在績效壓力與動力的共同推動下，摒棄老舊的“鐵飯碗”思想，做到骨干教師能上能下，有效地推動骨干教師的發(fā)展。同時結合以激勵為主的薪酬分配制度，憑績效獎勵人才，這將有效地發(fā)揮績效管理的正負激勵機能。

（四）溝通管理式

1.健全教師管理體系，完善教師保障機制

骨干教師的培養(yǎng)是高職教育可持續(xù)發(fā)展的生命線。（1）要健全“雙晉”機制。完善職務晉升和職稱晉升制度，摒棄按資排輩、急功近利等不良現(xiàn)象，形成公平競爭、積極向上的校園文化。（2）要完善“雙培”機制。要把教師的學習、培訓、進修作為一項日常性工作來抓，建立、健全教師的培養(yǎng)制度。制訂切實可行的培訓管理辦法，做好培訓后期的總結與反饋工作。制訂重點人才培養(yǎng)方案，加大各類人才培養(yǎng)經費的投入，做好人才培養(yǎng)工程的追蹤與管理。

2.關注教師職業(yè)生涯，加強個體情感交流

對教師的成長，尤其是骨干教師的成長，高職院校相關部門必須切實關注其職業(yè)生涯的規(guī)劃及發(fā)展，根據(jù)骨干教師的興趣、特長、需求、專業(yè)建設及學校發(fā)展的方向制訂詳細計劃，幫助骨干教師設定階段性目標和長遠目標，定期對職業(yè)生涯規(guī)劃進行調整，創(chuàng)造促進其發(fā)展的環(huán)境與氛圍，并加強同骨干教師的信息溝通、情感交流，了解他們在工作、生活中的需求與困難，關注他們的思想動態(tài)和情緒波動，給予骨干教師悉心的關懷與理解，滿足骨干教師的歸屬需求，這樣才能讓骨干教師對學校和自身的發(fā)展充滿信心、滿懷希望。

參考文獻：

[1]楊燕.高職院校骨干教師激勵機制優(yōu)化策略研究[J].南通航運職業(yè)技術學院學報，2015（3）：76-79.

[2][美]威廉.G.坎寧安.教育管理：基于問題的方法[M].南京：江蘇教育出版社，2002.

[3]薛天祥.高等教育管理學[M].桂林：廣西師范大學出版社，2001.

[4]宋微.勝任力模型在高職教師培訓中的應用[J].現(xiàn)代經濟信息，2017（3）：439.