曾婷

摘 要：績效考核對于刺激員工的工作熱情、實現(xiàn)企業(yè)的目標一致、提高企業(yè)的未來績效有著重要的作用。然而結(jié)合諸多相關(guān)研究成果并結(jié)合自身的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)在績效考核的實踐方面依然存在著多方面的問題，筆者根據(jù)總結(jié)出的問題提出了相應(yīng)的解決方案，希望績效考核問題能夠得到進一步的完善，現(xiàn)代企業(yè)能擁有更加科學的人力資源管理體系。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；組織目標

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）08-0199-01

1 績效考核的作用

績效分為個人績效、部門績效和組織績效。我們討論最多的個人績效，也就是員工績效。如圖1所示，員工績效作為一種客觀的輸出結(jié)果，不單單取決于員工的個人特征（知識、技能、能力），還與組織的戰(zhàn)略目標和環(huán)境的限制有關(guān)。通過對個人績效、部門績效和組織績效三種績效的考核，首先，我們不僅可以知道企業(yè)的外部經(jīng)營狀況，還能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的管理問題或者員工的個人適應(yīng)問題。其次，績效與薪酬掛鉤，這就極大的激發(fā)了員工的主觀能動性和工作積極性。最后，績效考核有助于實現(xiàn)個人與組織的目標統(tǒng)一，增強企業(yè)的整體氛圍。

2 績效考核的問題

2.1 考核形式化

形式化的考核企業(yè)中尤為常見，這樣的企業(yè)大致分為兩類。一類是其企業(yè)沒有明確的考核指標與指示文件，更沒有獨立的績效考核體系與相關(guān)管理人員，僅僅依靠部門領(lǐng)導的主觀意見來進行評定；另一類則是，組織層面給予了足夠的重視和貫徹的方案，然而中層干部在執(zhí)行的時候，卻因為某些內(nèi)外部原因，脫離了既定標準，進行隨意的考核。這樣的“走過場式”考核導致的結(jié)果便是一方面員工不知道自己得分細則，不清楚自己哪些地方值得贊賞，哪些部分需要改進，無法得到進步和提高；并且，與之相掛鉤的薪酬不能使人信服，不利于員工的工作積極性。另一方面，組織無法了解員工的真實工作情況，不能制定合理的管理方案和績效指標。

2.2 考核不合理

績效考核作為一種評價、判斷的工具，有著特定的適用性，也就是說不同的企業(yè)應(yīng)該有著不同的考核指標。同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段也要對自己的指標進行調(diào)整。績效考核對于員工的忠誠度和企業(yè)的目標統(tǒng)一都有著重要的作用，所以它不能只是簡單的規(guī)章制度，而應(yīng)該是符合企業(yè)實際發(fā)展情況的，考慮到員工、組織和工作內(nèi)容的，經(jīng)過多次修改完善的靈活性文件?，F(xiàn)在許多企業(yè)在設(shè)置考核指標時，直接選擇套用而不切合企業(yè)實際，不恰當?shù)闹笜藭|發(fā)員工的抵觸心理。例如，在一個全部門都很優(yōu)秀的團隊里，卻非要評出A、B、C三等；對于不同工作內(nèi)容的群體，卻采用同一套考核體系等等，這些不科學的考核不僅不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，還會引發(fā)不必要的勞資矛盾。

2.3 考核后續(xù)不到位

績效考核作為管理過程中的局部手段，側(cè)重于判斷和考核，強調(diào)事后的評價，最明確的關(guān)注點是在于未來績效。而為了未來績效的提高，就需要重視考核的后續(xù)工作——信息溝通與績效提高。首先是信息溝通，考核結(jié)束后，工作者是否收到有關(guān)他們工作績效的反饋？收到的這些信息是否具有相關(guān)性、準確性、及時性與建設(shè)性，唯有保證了員工能夠在最短的時間獲知并且認可上級的評價，才能及時改正自己的工作狀態(tài)。然后是績效提高，在獲得了一系列的對企業(yè)各層的評價數(shù)據(jù)后，企業(yè)需要做的是利用這些數(shù)據(jù)進行分析，找出存在的問題以及改進的措施?？己四塬@得的只是結(jié)果，只有自我的反思才能帶來提高。這也是目前企業(yè)存在的最大的問題，做好了一切的前期步驟，卻忘記了最重要的后續(xù)操作，導致每一年都考核，卻沒一年有長進。

3 績效考核的優(yōu)化策略（如圖2）

3.1 提高重視程度

我們已經(jīng)多次強調(diào)了績效考核的重要地位。首先，它能對個人績效和組織績效實施監(jiān)控；其次以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配能夠激勵員工工作熱情；再者，通過反饋認可，可以給予針對性的指導改進與培訓；最后，他還能通過優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動來優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。所以企業(yè)必須對其引起高度重視，尤其是企業(yè)中掌握實權(quán)的管理者們，需要起到一個良好的帶頭作用，與下層管理者進行溝通商討，將績效管理的方針貫徹落實到每一個部門，部門領(lǐng)導者再落實到每一個人。只有領(lǐng)導首先給予了足夠的認同和重視，員工才會有相應(yīng)的意識。這樣才不會出現(xiàn)執(zhí)行過程不認真的敷衍行為以及員工無所謂的不配合態(tài)度。

3.2 使用科學化的考核指標

為了建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理，績效考核的第一步是設(shè)立目標，也就是說我們需要明確自己想要的結(jié)果并將相應(yīng)的獎勵與數(shù)量告知員工。簡單來講就是我們想要上面就考核什么，我們需要員工做什么就考核什么，這便是考核指標設(shè)定的基本原則。同時業(yè)績指標必須透明化，包括清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋。對于考核的方式，目前常見的有行為錨定等級法、目標管理法、平衡積分卡等多種科學方式以供選擇，而企業(yè)需要注意的是在選擇過程中務(wù)必要結(jié)合企業(yè)自身實際進行調(diào)整，使之能夠?qū)T工的綜合情況進行全面衡量。并嚴格依據(jù)制度執(zhí)行績效考核政策，并明確不同崗位績效考核指標的差異化，確保績效考核的準確性和針對性，最終服務(wù)于企業(yè)的整體化發(fā)展。

3.3 加強績效溝通與反饋

績效考核不只是企業(yè)單方面的行為，而是企業(yè)與員工的互動過程。這個互動應(yīng)該從事前一直持續(xù)到事后。事前需要和員工進行溝通，并給予一定的承諾（達到一個額度，給予一定的獎勵），只有具備了事前的這一準備，才能實現(xiàn)績效考核的激勵作用。而對于績效考核中的不合理之處，也應(yīng)該多多聽取員工的意見，不斷改進使其趨于完善。而事后的反饋更是重中之重，有利于員工正確的認識自己在工作中的表現(xiàn)，給予他們更高的發(fā)展空間。及時的反饋和針對性的培訓有利用員工提升自己的個人價值從而為企業(yè)帶來更多的利益。

4 結(jié)語

進入21世紀以來，“人才資源”成為了市場上最炙手可熱的資源，在人才搶奪戰(zhàn)中，人們越來越注意到人力資源管理的重要性，而作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效考核，學者和管理者們也在對其進行不斷的研究與創(chuàng)新。績效考核對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著很好的促進作用，企業(yè)應(yīng)該加大重視程度、結(jié)合實際情況制定科學的考核體系，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展循環(huán)。

參考文獻

[1]蔡冀洪.人力資源管理中績效考核問題研究[J].人力資源管理，2017，（01）：36-38.

[2]李云仙.人力資源管理中績效考核問題研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2017，（15）：220.