張秋雪 李思思

【摘要】2016年，萬達集團宣布以不超過35億美元現金收購美國好萊塢知名影視制作公司傳奇影業(yè)，成為迄今中國企業(yè)在海外文化并購領域最大的一單，這是中國企業(yè)頭一次成為好萊塢重量級制作公司的“老板”。然而這項并購案也并非一帆風順，跨國并購也存在著很多的風險，在瞬息萬變的市場，如何識別風險、規(guī)避風險，是并購過程中非常重要的一項工作。

【關鍵詞】萬達 傳奇影業(yè) 并購風險

一、引言

近年來中國中產階層群體迅速成長起來，成為各個行業(yè)消費的中堅力量，電影行業(yè)也不例外，中產階層的消費者也成為了好萊塢較為主要的目標觀眾群體之一。中國市場如此龐大，好萊塢不得不重視，中國消費者的消費能力在各個行業(yè)得到了證明，因此，好萊塢也從中看到了中國市場的無限商機，抓住中國消費者的心理也能夠大大增加影片的市場影響力。如今，國內的電影市場十分的火熱，但是，在電影制作和發(fā)行方面我們還存在短板，并且短時間內難以通過自身的努力來改善現狀，所以當下的捷徑就是并購。

二、并購雙方簡介

（一）傳奇影業(yè)

傳奇影業(yè)是成立于2004年的美國獨立電影制作公司，是好萊塢僅次于六大制片公司的綜合性影視制作公司，其母公司為傳奇娛樂。在2001年，其資產總值就超過10億美元。2014年軟銀入股傳奇影業(yè)，成立合資公司，拓展全球數位內容業(yè)務，將業(yè)務著重放在中國和印度市場。傳奇影業(yè)的全球累計票房收入已超過120億美元。

（二）萬達

大連萬達集團有限公司創(chuàng)立于1988年，自成立以來，萬達集團已經涉足地產、旅游、酒店等多個領域。萬達影視傳媒有限公司以電視劇電影的開發(fā)、投資制作、營銷宣傳、發(fā)行等各方面業(yè)務為主。萬達電影院線是亞洲排名第一的院線，萬達院線自2005年成立以來，借助萬達集團將高端影院與大型商業(yè)地產相結合的模式迅速擴大，正向著成為排名全球前列的電影院線努力。

三、并購的風險

（一）政策風險

8月1日，萬達院線在深交所發(fā)布公告，將中止對此案的資產重組。這主要是因為中國證券市場環(huán)境發(fā)生較大變化，監(jiān)管部門對于影視行業(yè)的監(jiān)管較以前更為嚴格，交易各方從更有利于保護中小股東利益的角度，擬探討調減交易價格的可行性。政策的變化會造成資金流緊張。萬達收購傳奇影業(yè)的時間較短，需要雙方再獨立運行一段時間，來證明萬達并購前期對傳奇影業(yè)未來盈利預測的穩(wěn)定性。由此可以看出，政策上的改變很大程度的影響著企業(yè)的并購進程。

（二）整合風險

除了條件不夠成熟外，交易各方還想要探討“調減交易價格的可行性”。究其根本，是對萬達影視、傳奇影業(yè)的盈利能力預測方面有了不同的看法。萬達并購傳奇影業(yè)的動因中有一部分就是看中其擁有的IP資源，這對電影的制作和宣發(fā)十分有利。其中有些知名IP的開發(fā)權是歸屬于華納兄弟和環(huán)球這類大型電影公司的，但這些IP也并非能為公司帶來一定的盈利。由于傳奇影業(yè)收購完成時間較短、體量較大，涉及到中美兩國的電影制作業(yè)務，內容復雜，所以在整合的過程中存在著很多不穩(wěn)定因素。

（三）財務風險

通過比較萬達近兩年財務數據，可以發(fā)現萬達在并購傳奇影業(yè)之后負債大幅增加，外加上因融資所負擔的債務，這使萬達在并購之后資金壓力加大，流動性不足。萬達采用現金支付的方式來并購傳奇影業(yè)，這對于并購方的資金流動性和融資能力的要求很高，雖然萬的資信情況良好，信用等級也較高，但仍存在一定的風險。

四、風險控制對策

（一）制定合適的并購戰(zhàn)略

中國與外國企業(yè)的合作不存在“一體適用”的成功模式。要想達到雙贏，就必須是相對公平的雙方獲利，在過去，外國企業(yè)一直處于較為強勢的位置，屬于全球金融市場的佼佼者，所以在合作中總是能獲得更多的好處，如今，隨著中國的不斷強大，經濟文化的不斷發(fā)展，市場的不斷成熟進步，這種模式一去不復返，雙方的合作關系也更加的趨于公平。

（二）積極了解當下經濟環(huán)境和政策

我國企業(yè)要想獲得發(fā)展就必須與國際接軌，要加強與國際企業(yè)在政治、經濟等多方位的合作。而我國企業(yè)在跨國并購過程中最大的阻礙之一就是被并購企業(yè)國家的反壟斷調查。為了規(guī)避這個風險我國的企業(yè)在并購進行的過程中應該盡量透明化，以此來獲取被并購方最大的信任。國際金融市場千變萬化，只有積極了解當下的經濟環(huán)境和政策才能緊跟經濟潮流，在政策發(fā)生變化的時候及時做出應對的調整。

（三）增強企業(yè)并購的整合能力

跨國并購的整合工作涉及到兩國企業(yè)的文化差異、經濟差異等，在并購后的整合工作中必然存在一定的整合風險。萬達在并購了傳奇影業(yè)之后，首先要對雙方企業(yè)的基礎情況進行分析，選擇合適的合作方式，在考慮雙方現有資源和業(yè)務的基礎上，對雙方的業(yè)務進行重組，完善企業(yè)的產業(yè)鏈布局，以期實現資源互補和品牌價值最大化，增強企業(yè)的整合能力，使企業(yè)在并購后的經營活動盡快步入正軌。

五、結語

傳奇影業(yè)進入中國市場還存在著很大的商業(yè)挑戰(zhàn)，其中包括中國對海外資本擁有文化產業(yè)股權的嚴格限制，對好萊塢電影的進口配額制度、好萊塢影片在國內上映的審批也較為嚴格等等。萬達已經成功打通電影行業(yè)制作發(fā)行各個環(huán)節(jié)，實現完整的產業(yè)鏈品牌化。無論什么并購活動都充滿著挑戰(zhàn)，但是只要腳踏實做好并購過程中的風險識別和控制工作，就能將風險降到最低。

參考文獻

[1]劉鍇，納超洪.大股東控制、公司治理與跨國并購決策[J].金融經濟學研究，2015（5）.

[2]張文佳.公司治理與跨國并購的相互影響分析[J]改革與戰(zhàn)略，2015（3）.

[3]王建南.萬達并購北美第二大院線AMC[J].電影是世界，2012.10；34-35.