柳傳志

創(chuàng)業(yè)是一場修行，創(chuàng)業(yè)之路充滿著與外界較量、與自我較量的心路歷程，充斥著焦慮、矛盾與困惑。創(chuàng)業(yè)如何制定戰(zhàn)略？如何讓每個團隊都能自我驅動？好的CEO應該干什么？克服焦慮、審時度勢、把握機會、帶領公司戰(zhàn)略轉型是創(chuàng)始人應有的能力。

有人問我，管理到底是科學還是藝術？我有一個不太嚴謹的定義：一事一對待，我稱之為藝術；有一定的規(guī)律可以套上，這件事的方法拿到那件事還能用，我稱之為科學。我盡量把經歷過的、帶有一定規(guī)律性的事情，在這里做個分享。

如何制定戰(zhàn)略？從蒙著打到想著打

企業(yè)辦到今天，我覺得戰(zhàn)略應該逐漸顯形了。

1984年我創(chuàng)辦聯想的時候，不知道什么是戰(zhàn)略，頭幾年基本上是蒙著打，一邊打一邊琢磨，后來把蒙著打變成想著打，再后來才知道這就是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略到底是什么呢？我自己定義，首先得有一個遠方的目標，也就是愿景，然后為了實現這個愿景，有一個中期的目標，再有一個就是短期要實現的具體目標。

為什么一定要有這么一條路徑呢？這個有助于解決你的短期行為和長期目標平衡的問題。

當年我們從中科院計算所出來，有一個自己的產品，就是漢字系統。當時我們自己做的電腦有兩個房間那么大，第一次看到外國人的PC機時，眼睛都直了。但是我們暫時還沒辦法做出來，能比較快做出來的就是把國外的DOS操作系統漢字化。

買回來的電腦是英文的，賣出去的是帶有漢字的，有了這個附加值，一臺電腦大概能賺七八千元。我的念頭就開始轉，為什么不用漢字作為一個推銷手段去代理電腦呢？于是一方面做著漢字系統，一方面開始著手做代理的工作，這是一個蒙著打的過程，當時我們的發(fā)展方向到底是什么，并沒有定得很明白。

在做代理的過程中，我又發(fā)現如果能從國外直接進口機器的話那就不得了，于是我就開始研究實現的方法和進口機器的牌子。后來，我們成了AST在中國的總代理。在這個過程中，我慢慢地明白了很多事，比如說為什么像長城這樣的國產大品牌賣得不如AST好，到底有什么問題。

我們把AST的主機板拆開，研究怎么能做出來。于是就產生了要做自己的國產品牌這個念頭，這時候開始逐漸有一些戰(zhàn)略的想法在里面。目標就是這么一步一步出來的。

不管大家是做哪個行業(yè)的，都要想自己要做到行業(yè)里的什么位置，同時再往下還有沒有可銜接的地方，這些就屬于我們所說的戰(zhàn)略的目標以及目標的延展性的問題。

我們總是講復盤，其實復盤最先就是看目標定得對不對。

好比河對岸有一棵蘋果樹，我們要搭橋，或者劃船到河對岸，上樹把蘋果摘下來，回來以后挺得意。其實你也許一回頭，發(fā)現根本不用過河，邊上就有一棵樹，蘋果比你摘的個兒大，這完全有可能。

所以要不斷、反復地研究這個目標到底應該是什么。但是也不能老在不停地看，原來的事總是做不好，不停地定新的目標，這樣的人比過河摘蘋果那個更差勁，是成不了事的。在什么情況下，定了以后，咬著牙就非做不可了，這其實是大家要反復復盤、認真拿捏的。

戰(zhàn)略有什么用？不斷拒絕誘惑

我們1998年的時候提出來，聯想要堅決做一個高科技企業(yè)。

定路線有什么好處呢？當各種各樣的誘惑不停出現的時候，你就可以不用來來回回地想。

1.要不要辦工業(yè)園？

1997、1998年前后，我們的電腦業(yè)務發(fā)展得很困難，當時有一個機會，可以辦一個大的工業(yè)園區(qū)，把各個地方的公司都招進來，也是個不錯的買賣。當時我就有些猶豫，要不要往那個方向發(fā)展，是什么敲醒了我呢？

我去臺灣學習，看到臺灣很多做電腦的同行，技術比我們先進，但是只能給國外做代工，不可能有自己的品牌，因為他們本土市場太小了。而我們有那么大一個保底市場，不好好用，這不是傻嗎？

要把本土的市場做好，我們做得還遠遠不夠，沒有足夠的優(yōu)勢去和外國人競爭。這樣一想，我就把心一收，把精力、資金、資源都集中在做電腦上。既然我們要做電腦，也有把握拿到貸款，資金已經夠了，要更多的錢以后要干什么？是不是就改行做別的？當時還不想。

2.要不要辦銀行？

如果當時沒有把這個目標定明白——要做自己的機器而且要爭中國第一，我后來肯定做不到，為什么呢？

1996年民生銀行準備接受注資，問我要不要參與。出資其實并不多，大概幾千萬元，但是我就沒投，堅決把錢用在電腦行業(yè)里面。如果說當時投了，到今天幾百億元大概是有了。

有好些人說這錢糟蹋了，但是話又說回來，如果我當時投入那里面去的話，聯想電腦能不能打成第一，就是另外一回事了。

可能我就不自覺地被中間的程序帶走，拐了彎去干那個了。我覺得大家最好還是把事想清楚，不要被中間的過程帶著走，不然你不知道會飄到什么地方去。尤其是被帶得好的時候，立刻要停下來想。

當然，路線是可以突破的，路線不是別人給你的規(guī)定，是可以調整的。有了路線以后，跟著就有了具體的步驟。

3.如何帶隊伍？讓每個團隊都有“發(fā)動機”

當你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下來就是執(zhí)行力的問題。執(zhí)行最大的問題實際是人的問題。帶隊伍絕不是執(zhí)行的全部，也未必一定是執(zhí)行的重點，但一定是難點。

聯想總是提“發(fā)動機文化”，就是怎么能夠讓每個部門、每個子公司都能形成自己的驅動力。前段時間我跟海底撈的張勇談了挺長時間，張勇的說法和我完全是一個意思。張勇用的是綠皮火車和高鐵的比喻。過去的綠皮火車是一個火車頭帶很多節(jié)車廂，太重就跑不快?，F在的高鐵每一節(jié)車廂都有驅動，這樣就能快得多。

張勇說了一件事讓我很驚訝。他們店里最基層的服務員都有免單權，能夠跟客人說：“老爺子您老到我這來，這次我給您免單了?！?/p>

我問張勇為什么，他跟我說，這些服務員都是從家鄉(xiāng)出來的，到了北京、上海沒有一個親人，他們也有社交需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一個老板能替員工想到這兒，確實是很厲害，是一個領導人不能老是去想這么具體的事情，他必須得讓店長替他想。

店長們憑什么想呢？他的激勵方式很特殊。一個店長除了本身的工資以外，有一定的利潤提成，但是提成的比例很低。但這個店做到一定的標準，被認可之后，店長可以自己在本城開第二家店，第二家店的提成比例就高多了。因此這個店長就會非常注意什么地方適合開店，會尋找合適的人往里面輸送，這不就是高鐵里邊的驅動嗎？帶隊伍要帶出這個勁頭來。

4.CEO應該干什么？不要自己堵在槍口上

剛才講了定戰(zhàn)略、帶隊伍很多具體的步驟，那么回到領導人本身，到底CEO應該干什么呢？

我們把企業(yè)看成一塊塊木板拼起來的水桶，CEO應該想的是怎么把這個水桶的容積變得更大。首先他得知道這個水桶是由多少塊木板拼成的，每塊木板起什么作用。隨時看著水桶應該在什么時候擴容，哪塊木板短了需要增長等等，而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼兒”。

很多CEO都容易犯這個錯誤，權力都拿到自己手里邊，這樣企業(yè)將來發(fā)展就會很難。真正關注的應該是水桶的延展性，環(huán)境如何變化，在這個變化之中，每塊木板狀況怎么樣，現在領導這塊木板的人行不行，這些才是CEO要不?？紤]的。