拉斐爾·拉米雷斯 史蒂夫·丘奇豪斯 亞力杭德拉·巴勒莫 喬納斯·霍夫曼

近年來(lái)，時(shí)常見(jiàn)到一些組織因經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、意外政治事件、自然災(zāi)害或顛覆性創(chuàng)新而遭遇沖擊，陷入困境。于是，我們看到，組織對(duì)情景規(guī)劃的興趣日益增加，希望通過(guò)對(duì)未來(lái)前景的多視角考察，理解當(dāng)前面臨的各種可能性，采取更明智的管理手段。

情景規(guī)劃有不同的方法：概率式情景規(guī)劃法是用百分比形式做出預(yù)測(cè)，或預(yù)計(jì)最佳/最壞情形；規(guī)范性情景規(guī)劃法則是展望未來(lái)最可能出現(xiàn)的情形；而本文要介紹的“牛津情景規(guī)劃法”，它并不給出未來(lái)情景的發(fā)生概率（在動(dòng)蕩、不確定的環(huán)境下，不可能計(jì)算出精確概率），而是注重識(shí)別“合理”的未來(lái)，探索多種可能的情景，每個(gè)情景都包含一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)大環(huán)境中可能發(fā)生的變化故事。

牛津情景規(guī)劃法的一個(gè)核心特點(diǎn)就是區(qū)分組織所處的直接業(yè)務(wù)環(huán)境（商業(yè)交易發(fā)生的環(huán)境）和更廣闊的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。直接業(yè)務(wù)環(huán)境屬于第一層面，它包括公司的供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴和其他利益相關(guān)方。廣闊的運(yùn)營(yíng)環(huán)境屬于第二層面，由超越組織直接影響的所有因素構(gòu)成。情景規(guī)劃就是要探索第二層面有可能給第一層面帶來(lái)怎樣的改變。

我們以羅爾斯-羅伊斯公司為例，說(shuō)明牛津情景規(guī)劃法的具體運(yùn)用。羅爾斯-羅伊斯是航空和船舶動(dòng)力系統(tǒng)以及能源市場(chǎng)上首屈一指的供應(yīng)商。2014年初，該公司遭遇一連串困境：寬體客機(jī)訂單量呈周期性下滑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，大宗商品繁榮期告終，這些都給羅爾斯-羅伊斯的航空業(yè)務(wù)帶來(lái)不利影響；油價(jià)下跌影響了該公司的船舶和能源市場(chǎng)；2011年，日本福島核電站事故之后，該公司的民用核電業(yè)務(wù)損失極大。

2016年初，羅爾斯-羅伊斯召集中高層管理人員舉辦了為期三天的研討會(huì)，設(shè)想并評(píng)估公司2040年將面臨的情景。與會(huì)者歸并意見(jiàn)，圍繞三個(gè)情景下工夫。第一個(gè)情景設(shè)想了一個(gè)高度互聯(lián)且高效和協(xié)作成為常態(tài)的未來(lái)世界；第二個(gè)情景設(shè)想了一種新的世界秩序，印度和中國(guó)借高科技之力與美國(guó)抗衡，其他國(guó)家被迫做出相應(yīng)調(diào)整；第三個(gè)情景預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)高度分化（不平等）的數(shù)字化未來(lái)世界，其中一部分群體將有能力充分利用數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，而其他群體則不能。

會(huì)后，羅爾斯-羅伊斯的管理層認(rèn)可了這些情景，將其作為2016年戰(zhàn)略規(guī)劃的新基礎(chǔ)，這意味著任何投資方案都必須考慮到這三種情景對(duì)投資的影響，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施減輕這些影響的沖擊或因勢(shì)利導(dǎo)加以利用。

正如羅爾斯-羅伊斯案例所示，情景規(guī)劃能幫助戰(zhàn)略家高瞻遠(yuǎn)矚，超越當(dāng)下所處環(huán)境的局限，用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去審視現(xiàn)有戰(zhàn)略，理解各種動(dòng)蕩、不確定或模糊狀況的前因后果，創(chuàng)建新的選擇。對(duì)于準(zhǔn)備運(yùn)用情景規(guī)劃重新制定公司戰(zhàn)略的管理者，我們有四條建議。

1.付出時(shí)間和精力讓參與者做好準(zhǔn)備。在明確參與者是誰(shuí)、他們希望怎樣學(xué)習(xí)的時(shí)候，情景規(guī)劃流程能夠產(chǎn)生最大的價(jià)值。與設(shè)想情景相比，要把雙倍的時(shí)間用在設(shè)定期望值、確定情景的意圖和可用性上。

2.幫助參與者認(rèn)清當(dāng)前戰(zhàn)略是基于哪些對(duì)未來(lái)的假設(shè)。集中探討有限的幾個(gè)情景（通常是2～4個(gè)），有助于制訂替代性方案。

3.準(zhǔn)備向情景規(guī)劃流程投入大量時(shí)間和資源。

4.牢記情景規(guī)劃是一個(gè)迭代過(guò)程。羅爾斯-羅伊斯最初總共設(shè)定了12個(gè)未來(lái)情景，隨后經(jīng)過(guò)多次迭代，最終聚焦于其中的3個(gè)。組織應(yīng)當(dāng)擁有一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)價(jià)其設(shè)定的情景是否合理。高管們還需要判斷這些情景是否具有足夠的挑戰(zhàn)性，是否易于溝通，是否能夠投入實(shí)際運(yùn)用。