劉潤

盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內(nèi)很多零售企業(yè)也正式地，或者悄悄地去門店學(xué)習(xí)過。

其中一些人看完后說，它現(xiàn)在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。

我聽完后，跟他們說，你如果這樣去看，那么千萬不要學(xué)，因為你一學(xué)，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質(zhì)，學(xué)它線下的做法，會越做越貴，越做越重，因為你沒有一大塊線上的營業(yè)額可以彌補。

那么，我們到底應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么呢？

第一，頂層設(shè)計。

做真正的商業(yè)創(chuàng)新，首先要想明白它的基礎(chǔ)邏輯，理清楚它的頂層設(shè)計。在頂層設(shè)計中，新交易結(jié)構(gòu)相對于舊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就是這件事的“效率空間”。

對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。

第二，本質(zhì)思維。

做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質(zhì)的原理。

門店的本質(zhì)是什么？對盒馬鮮生而言，門店的本質(zhì)就是流量收集器，是交易的起點，不是終點。如果對門店本質(zhì)認(rèn)識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結(jié)局也一定會完全不同。

Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，前段時間發(fā)射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質(zhì)是什么？它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的？既然是出租車，就要反復(fù)使用。所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是為了達(dá)成“重復(fù)使用”這個目標(biāo)。

第三，消費者獲益。

要知道，消費者是整個交易系統(tǒng)中一切動力的源泉。所以，當(dāng)你想變革一個行業(yè)時，出發(fā)點必須是讓消費者獲益。只有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結(jié)構(gòu)。

世界上有兩類商業(yè)模式：第一類是將產(chǎn)品利潤做高，企業(yè)收益擴大，如蘋果；第二類是將產(chǎn)品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。侯毅更推崇第二類企業(yè)，并且正在身體力行，通過人貨場的重構(gòu)，縮短供應(yīng)鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。