杜文珺 毛淑珍

【摘要】目前我國處于經濟結構改良及升級、發(fā)展速度由高速發(fā)展向緩速發(fā)展轉型的“新常態(tài)”特殊經濟時期。如何利用較低的成本將多方資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，使自身在變革中高效發(fā)展，已成為當前企業(yè)亟需解決的問題。在此情況下AL China公司選擇了建立財務共享服務中心進行資源整合、成本控制。本文基于AL China公司財務共享服務發(fā)展的研究：公司發(fā)展財務共享服務的必然性、財務共享服務中存在的問題以及針對存在的問題提出合理化建議和設想，希望能為其他企業(yè)新常態(tài)經濟下推行財務共享模式提供有價值的參考。

【關鍵詞】“新常態(tài)” 財務共享服務 成本控制

財務共享服務模式最初是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種財務管理模式?？鐕緦⒃痉稚⒌墓餐⒅貜?、標準化的財務業(yè)務集中到一個部門，按照既定流程進行分類高效地處理，該部門被稱為財務共享服務中心（FSSC）。隨著研究的深入和市場的發(fā)展財務共享服務模式成為企業(yè)集團提升資源配置效率、集約化程度和增強核心競爭力的必然選擇，不再局限于跨國公司。如今，我國“互聯(lián)網+”、大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展為企業(yè)財務管理的集約化和一體化提供了必要的技術支撐，國家戰(zhàn)略政策引導為企業(yè)發(fā)展財務共享服務提供了保障，財務共享服務模式在我國企業(yè)中迅速發(fā)展。本文以AL China財務共享服務發(fā)展情況為例，希望能對其他企業(yè)選擇該模式優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本提供一定的啟發(fā)與幫助。

一、公司簡介

成立于1902年的法國液化空氣集團，是全球工業(yè)與醫(yī)療保健領域氣體、技術和服務的領導者，業(yè)務遍及80個國家，員工約65，000人，為超過300萬名客戶提供服務。2016年，液化空氣集團的銷售額高達181億歐元，其中超過40%是保護生命與環(huán)境解決方案所占的銷售份額。液化空氣集團在巴黎泛歐證券交易市場上市（A類），同時是法國指股CAC 40指數(shù)、歐元區(qū)斯托克50指數(shù)及富時社會責任指數(shù)成員企業(yè)。在福布斯2016年評定的全球500強企業(yè)中，排名第297位。

液化空氣集團從20世紀初（1916年）就到過中國，70年代又以提供空氣分裝設備的方式重新回到中國市場。90年代初，液化空氣集團開始在中國投資建廠，AL China依托分子領域的科技專業(yè)知識及廣受認可的運用技術，在華業(yè)務主要分為氣體服務和工程制造兩方面。氣體服務根據(jù)客戶對象細分為通用工業(yè)、大工業(yè)、電子氣和醫(yī)療保健四個部分，而工程制造擇圍繞氣體服務提供空氣分離裝置、氫氣/一氧化碳生產裝置等。目前在中國設有近90家工廠，遍布40多個城市，擁有逾4，000名員工。液化空氣通過創(chuàng)造卓越績效和履行責任追求盈利性增長和可持續(xù)的長期發(fā)展，并保持在中國的行業(yè)領先地位。（圖1）

二、AL China公司財務共享中心建立

（一）建立背景

AL China于2007年實施騰飛計劃，從2004年僅有8家大型工廠增加到2011年的60家，并形成了大工業(yè)氣體；通用工業(yè)氣體；電子氣業(yè)務；醫(yī)療衛(wèi)生保健氣體四條業(yè)務線，在華企業(yè)組織規(guī)模迅速壯大業(yè)務量也不斷增加。隨之而來的是同業(yè)間日益增長的競爭、“新常態(tài)”新環(huán)境下的變革壓力都迫使企業(yè)尋求新的組織結構與形式來應對，首當其沖的便是財務職能的組織結構與形式的變革。增強財務管理的風險防范能力，提升流程效率降低企業(yè)規(guī)模擴張等原因增加的運營成本成為AL China現(xiàn)階段發(fā)展的主要訴求。財務共享服務模式恰好滿足了AL China現(xiàn)階段的需求，在成本方面能通過流程分析改進去除企業(yè)重復崗位、提升效率降低工作時間并且自由選擇低成本地區(qū)進行服務；在服務質量及效率改進方面能使企業(yè)工作流程化、簡單化、標準化，促進分工和質量管理，幫助企業(yè)整合資源并且為管理數(shù)據(jù)提供了統(tǒng)一平臺：在幫助企業(yè)增加規(guī)模擴大潛力方面能使企業(yè)更為靈活，不用顧慮支撐部門的覆蓋能力，為業(yè)務部門提供了足夠的后臺支撐。AL China于2011年3月在中國控股公司和華東公司的財務采購團隊的基礎上建立了財務共享服務中心（FSSC）。

（二）財務共享服務中心現(xiàn)行狀況

1.AL China財務共享中心業(yè)務范圍。AL China通過對公司集團內部有關業(yè)務流程進行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重復性的、可標準化的事物性活動，由財務共享中心進行統(tǒng)一、標準、快速的處理。目前公司依據(jù)業(yè)務流程和軟件支持程度，將其共享業(yè)務分為財務和采購兩大模塊，其中財分為General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四個大的部分。目前基本實現(xiàn)日常財務業(yè)務的統(tǒng)一標準化處理。

2.AL China財務共享中心區(qū)域位置。最初AL China財務共享中心設立于其中國區(qū)總部—上海，但隨著人力成本的日益增高、中心運作日漸成熟，現(xiàn)以漸漸將財務共享中心業(yè)務往低成本地區(qū)分流移動，就目前來看青島分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。進一步實現(xiàn)資源優(yōu)化配置降低運營成本。

3.AL China財務共享中心技術支持。AL China 依托母公司法國液化空氣的資源支持，采用當前最先進的Oracle數(shù)據(jù)庫進行商業(yè)智能化開發(fā)管理。Oracle除了能提供近乎完美的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)外，也提供完整的解決方案的套件，為公司在設計構建運行財務共享中心的過程中提供切合企業(yè)自身情況的技術支持與幫助。在強大及技術支持下，財務共享中心平臺框架設計較為完善。

4.AL China財務共享中心現(xiàn)階段取得的成果。AL China 財務共享中心自2011年成立至今，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過業(yè)務處理流程的優(yōu)化和互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)的技術支持，一個人可以處理多個單位相同崗位的業(yè)務，通過減少財務人員數(shù)量和減少中間管理層級來實現(xiàn)降低財務成本，實現(xiàn)了既要取得成本領先優(yōu)勢，又要提高靈活性與敏捷性的財務職能組織結構變革，有效支持了AL China“卓越”發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

三、AL China公司財務共享中心存在的問題

（一）個別區(qū)域系統(tǒng)支持不穩(wěn)定

雖然AL China公司采用了全球最先進的應用系統(tǒng)、聘請了專業(yè)的技術支持團隊，但對于個別地區(qū)的基礎系統(tǒng)不健全也愛莫能助。例如，隨著AL公司從東部沿海往中西部發(fā)展，基礎網絡跟不上，影響數(shù)據(jù)的系統(tǒng)傳遞，特別是在固定結賬時間點，容易造成誤差影響核算的準確性，同時也會給財務中心工作人員增加額外的工作壓力。

（二）財務共享中心制度更新較慢

財務共享中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度及管理制度。制度的完善和操作性影響財務共享中心的運營效果和效率。AL China公司并購擴展速度遠遠超出相關制度、流程的更新速度。財務管理制度并不能及時的根據(jù)公司業(yè)務規(guī)模變化做出相應的調整，僅考慮將新增加公司業(yè)務由財務共享中心來負責這一層面是遠遠不夠的。

（三）過程責任控制缺失

責任追查困難。由于財務共享中心承擔的業(yè)務種類較多且各個環(huán)節(jié)高度細分，通常一個流程由數(shù)名人員共同完成，一旦出現(xiàn)錯誤需要層層申請向總部IT技術人員尋求技術幫助，并且存在因為技術限制查不出原因找不到責任人的盲區(qū)。于此同時財務共享中心在個人責任績效考評方面并不明晰，沒有明確制度控制每個流程環(huán)節(jié)，致使出錯率較高。

（四）人員流失嚴重

隨著AL China公司業(yè)務規(guī)模的擴展，財務共享中心業(yè)務量成倍增長。基層財務人員單一業(yè)務量增加，工資得不到及時調整，導致財務共享中心基礎人員流失嚴重。人員流動過快對于高度集中的財務共享中心發(fā)揮其高效、準確性來說是不小的沖擊，在較短的時間內很難找到熟悉系統(tǒng)及業(yè)務流程的操作人員。

四、建議對策

第一，當前信息的快速交流已成為企業(yè)在資本、人力和關系資源之外的第四種生產要素，要想體現(xiàn)信息共享化的優(yōu)勢，公司應該注重通訊系統(tǒng)的基礎建設。例如，子公司的WEB平臺建設，統(tǒng)一各地分公司的系統(tǒng)標準；尋求當?shù)卣约巴ㄓ嵾\營商的幫助，商定解決方案，消除部分偏遠地區(qū)的信息“孤島”問題。

第二，集團每次投資或并購一個新的實體企業(yè)，每次擴張帶來新的業(yè)務類型，F(xiàn)SSC的流程都要跟著更新整合。企業(yè)需要具有前瞻性高水準專業(yè)人員來解決設計業(yè)務循環(huán)流程。因此公司應提前挖掘培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在擴展戰(zhàn)略確定時就能拿出相應的流程變更，不至于后期發(fā)生時手忙腳亂，影響財務共享中心的運營效果和效率。

第三，完善個人責任績效考評，共享中心應對實施過程中的相關責任具體定義，嚴格按照考核制度進行人員績效考核。明確每個流程環(huán)節(jié)操作制度，將責任細化，層層核實與檢查進行錯誤糾正，降低出錯率。

第四，提高財務共享中心基層財務人員的待遇水平，提供輪崗機會，幫助基層財務人員實現(xiàn)個人發(fā)展。以此來緩解繁重且單一的工作任務給員工帶來的枯燥感，降低員工看不到發(fā)展空間的焦慮。人員流失過快也反應出員工對于這份工作的榮譽感和認同感較低，公司應積極塑造員工集體榮譽感和認同感。

通過對AL China公司財務共享服務模式的研究發(fā)現(xiàn)，在新常態(tài)經濟模式下，財務共享服務模式的建立不失為一種變革藝術。FSSC的成功建立可以幫助企業(yè)在任何環(huán)境下統(tǒng)籌資源，實現(xiàn)系統(tǒng)整合，提高企業(yè)競爭力。在經濟結構改良及升級時期，合理配置自身資源，建立規(guī)范、標準、智能的財務共享中心可以增強企業(yè)整體創(chuàng)造價值能力。

參考文獻

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