文 | 馮華魁

在國內(nèi)，品牌商對平臺的依賴極為嚴(yán)重，但是在日、美、歐，好像就不是這樣。

最近，跟鐮倉中國區(qū)負(fù)責(zé)人聊天的時候，他跟我說，鐮倉的美國業(yè)務(wù)剛剛獨(dú)立運(yùn)營了。

鐮倉是日本排名第一的襯衫品牌，如果每個日本人有五件襯衫，其中就有三件是鐮倉的。更厲害的是，它們在美國第五大道——世界奢侈品時尚之都——也被評為男裝第一名。

我說：“你們?yōu)槭裁醋屆绹?dú)立運(yùn)營呢？現(xiàn)在不都是全球一盤棋嗎？”

他說：“以前美國鐮倉的業(yè)務(wù)，門店與線上是隔離的，線上用戶要是需要退換貨，沒辦法在美國本地?fù)Q，還得退回日本，獨(dú)立以后，鐮倉在美國就有自己的倉儲物流了，也有了獨(dú)立的網(wǎng)站?！?/p>

我一聽獨(dú)立的網(wǎng)站，立刻敏感起來，在國內(nèi)，大家都知道，品牌商自己的獨(dú)立網(wǎng)站形同僵尸，品牌商們都是去淘寶、天貓、京東等平臺上開店，自己做B2C商城，那不是找死嗎？

所以，我問：“你們的獨(dú)立商城沒有流量也做不起來??？何況，你們公司也從來不打廣告，更不可能去買流量，為什么不入駐在美國的一些大的平臺呢？”

他說：“其實我們美國訂單量還可以，用的Shopify系統(tǒng)，每月5000單左右，美國還有兩家門店，我們比較求穩(wěn)。”

“我們是不太愿意入駐平臺的，一是因為平臺會拿走我們的數(shù)據(jù)，我們推出一個新品之后，別人拿到我們的數(shù)據(jù)，很容易去模仿；二是入駐平臺，自己沒有話語權(quán)，比如亞馬遜要漲運(yùn)費(fèi)，消費(fèi)者就沒辦法，只有亞馬遜有賣的?；蛘邅嗰R遜說要利益加10個點(diǎn)，商家也只能聽從，因為商家沒有經(jīng)驗去運(yùn)營或開發(fā)自己的網(wǎng)站，特別是小公司。有好產(chǎn)品的公司就很可惜。所以Shopify解決了這些商家的苦惱?！?/p>

為什么Shopify可以解決這些問題？

這個對話，正好勾起了我最近的思考，在國內(nèi)，品牌商對平臺的依賴極為嚴(yán)重，但是在日、美、歐，好像就不是這樣。

而鐮倉更是奇特，完全不依賴任何平臺，只是直營，包括電商業(yè)務(wù)，據(jù)說它們在日本的官網(wǎng)只有6個人維護(hù)，每年的銷量卻高達(dá)10億日元。

如果是因為它已經(jīng)是日本國內(nèi)行業(yè)第一，所以可以任性地自己跟自己玩，但如今，它在美國市場，居然也還是獨(dú)立玩法，將來正式進(jìn)入中國，據(jù)說還可能是獨(dú)立玩法，不去入駐淘寶、天貓，那它到底憑什么呢？

這要從它們用的Shopify系統(tǒng)說起，Shopify是2006年創(chuàng)立的電商系統(tǒng)，總部在渥太華，目前全球有60萬商戶在用，每年的交易額在550億美金左右。

這個系統(tǒng)的先進(jìn)之處在于，首先，可以很低成本地實現(xiàn)個性化展示，不像國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)店鋪，大同小異，如果是入駐平臺，更是沒有差異。

其次，它們可以給品牌提供一個官網(wǎng)，完全可以用自己的域名，但界面都是系統(tǒng)內(nèi)選擇的，對于中小企業(yè)來說，成本很低。

最后，它們可以在Facebook或者Twitter上直接成交，也就是說Shopify類似Facebook的“小程序”，美國的社交平臺對電商系統(tǒng)是開放的，不像國內(nèi)，巨頭割據(jù)情況比較嚴(yán)重，微博是阿里的，微信是騰訊的，是不對其他電商系統(tǒng)開放的。

社交平臺的開放，讓品牌商可以自由獲得流量，也讓用戶更方便購買。對鐮倉來說，它們主要流量來源就是社交。鐮倉不做廣告，哪來的社交流量呢？

鐮倉的運(yùn)營模式

鐮倉雖然不做廣告，但是口碑很好，它們的流量大部分是自然流量，就是靠用戶的口碑效應(yīng)。

當(dāng)年，鐮倉創(chuàng)始人貞末良雄排除爭議，進(jìn)軍美國時尚之都紐約第五大道，以79美元的定價，在美國引起轟動，引得媒體廣泛報道。后來又被美國版大眾點(diǎn)評Yelp評選為男裝第一名，這都是口碑帶來的結(jié)果。

貞末良雄還在美國的店內(nèi)舉辦品牌日活動，用酒會的方式和會員做互動。想想看，這一點(diǎn)跟國內(nèi)的品牌真是大不一樣，國內(nèi)品牌的店慶都是打折、打折、打折。但是鐮倉的產(chǎn)品從不打折，連員工也沒有折扣價。

之所以做到這樣，跟鐮倉的模式有很大關(guān)系，這里只提煉幾點(diǎn)：

1.鐮倉獨(dú)創(chuàng)了SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel）直銷模式，從工廠直接供應(yīng)門店，砍掉日本服裝行業(yè)傳統(tǒng)的三層中間商。它們的加價率不到一倍，也就是說，定價的55%到60%是生產(chǎn)成本，所以價格很有優(yōu)勢。

2.價格有優(yōu)勢，但是質(zhì)量卻要做到最好，它們的工廠是日本最頂尖的紡織廠。

3.多批少量，每周上新兩次，根據(jù)訂單量再組織生產(chǎn)。也就是說，它們在線下實現(xiàn)了我們線上品牌才能做到的多批少量，而且質(zhì)量做到同類頂尖。

這就讓鐮倉的庫存控制在1%！這也是國內(nèi)所有服裝品牌做不到的，傳統(tǒng)品牌的庫存大多在40%，所以季末清倉打折是必需的。

經(jīng)過這種對比，你會發(fā)現(xiàn)，鐮倉做獨(dú)立電商是有底氣的，不是一個78歲老人（貞末良雄今年78歲，53歲創(chuàng)業(yè)）不懂電商的蠻干，而是出于對產(chǎn)品的自信。

產(chǎn)品真的可以決定零售模式嗎？

產(chǎn)品模式與流量模式

為什么中國品牌對于巨頭的依賴這么嚴(yán)重呢？

從本質(zhì)上講，中國品牌不是產(chǎn)品模式，而是流量模式，產(chǎn)品形式大同小異，質(zhì)量也都差不多，所以，誰有流量，誰有渠道，誰的嗓門大，就能多賣貨。所以，平臺起著非常關(guān)鍵的作用，可以決定一個品牌的生死。

不過，也正是因為這樣，很多有好產(chǎn)品的中小企業(yè)卻做不起來，國內(nèi)大電商發(fā)展速度快，但是也摧毀了有好產(chǎn)品但沒有資金的商戶。假如鐮倉在淘寶做，不做廣告就要20多頁后才能找到，但一旦做廣告的話又是持續(xù)性的投資。

嘗過流量帶來的銷量暴漲，就不會再穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展了，這是一劑鴉片。

不過，鐮倉其實也因為被媒體曝光帶來賣斷貨的情況，雖然嘗到了大流量帶來的甜頭，但是，貞末良雄并沒有選擇大做宣傳的模式，因為這會擠壓供應(yīng)鏈的產(chǎn)能，忽高忽低的訂單，會讓工廠無所適從，最終放棄品質(zhì)，只追求訂單量。所以，有時候看起來只是一個選擇的差別，背后的系統(tǒng)，卻是截然不同的。

不過，即使大家都知道這種模式的差別，我對中國到底能否誕生強(qiáng)大的品牌獨(dú)立電商這事，也不抱希望，至少十年內(nèi)，不樂觀！