龔進(jìn)輝

逝去的2017年，阿里、京東兩大電商巨頭上演激烈交鋒，從618戰(zhàn)至雙11，從馬云劉強(qiáng)東隔空互懟到新零售無界零售話語(yǔ)權(quán)之爭(zhēng)，兩大巨頭排兵布陣、互不相讓，加上騰訊強(qiáng)勢(shì)攪局、傳統(tǒng)零售集體反擊，2018年零售業(yè)注定不平靜，而阿里、京東兩大要角之爭(zhēng)將直接關(guān)乎這場(chǎng)大變局的走勢(shì)。

今天，我并不想預(yù)測(cè)2018年零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，而是想簡(jiǎn)單談?wù)劙⒗?、京東這對(duì)冤家。富士康掌門人郭臺(tái)銘曾公開評(píng)價(jià)二者：

馬云的觀念是自己不擅長(zhǎng)的事情不要做，他用分享，搭建平臺(tái)，可是困難之處在于大家怎么樣對(duì)工程或者是對(duì)數(shù)據(jù)應(yīng)用的認(rèn)知是一致的，這是最難的，因?yàn)樗鼌⒉畈积R，所以它的可控可管性較差。京東的方式是自建，就是走亞馬遜的方式，自建的優(yōu)點(diǎn)就是可控可管，包括它送貨的時(shí)間。但是自建也有缺貨的時(shí)候，因?yàn)樗麤]有自建制造的能力。

“兩者都各有優(yōu)點(diǎn)，但兩者都會(huì)向中間靠攏?！弊詈笏偨Y(jié)道。有人認(rèn)為結(jié)尾表態(tài)體現(xiàn)郭臺(tái)銘的圓滑和老道，阿里、京東誰(shuí)都不得罪，給足雙方面子，潛臺(tái)詞是說了等于沒說。我并不認(rèn)同，其實(shí)郭臺(tái)銘的評(píng)價(jià)非常精彩、到位，尤其是預(yù)測(cè)“兩者都會(huì)向中間靠攏”堪稱一針見血，足以體現(xiàn)其深邃的商業(yè)洞察力，而不是刻意展現(xiàn)高情商一面。

不知你發(fā)現(xiàn)了沒，過去媒體對(duì)比阿里、京東，總是喜歡拿商業(yè)模式說事，鑒于前者賺得盆滿缽滿、后者陷入長(zhǎng)期虧損，所以“輕資產(chǎn)模式優(yōu)越、重資產(chǎn)模式落后”一說似乎成為政治正確。如今，有關(guān)阿里、京東模式之爭(zhēng)的討論越來越少，一個(gè)重要的原因是，隨著零售價(jià)值鏈的不斷演變，不同模式產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力正面臨拐點(diǎn)，即輕資產(chǎn)模式不會(huì)永遠(yuǎn)領(lǐng)先，重資產(chǎn)模式也不會(huì)永遠(yuǎn)落后。

事實(shí)上，模式的輕重是相對(duì)而非絕對(duì)，在前期擴(kuò)張階段，京東重資產(chǎn)模式似乎并不討好，帶來巨大的資金運(yùn)作和人員管理壓力，時(shí)常被質(zhì)疑資金鏈斷裂，而輕資產(chǎn)模式下的阿里擴(kuò)張呈現(xiàn)勢(shì)如破竹的態(tài)勢(shì)，但也面臨送貨慢、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、小商家難出頭等小至用戶體驗(yàn)大至商業(yè)秩序的諸多難題。

換言之，阿里、京東各自選擇的發(fā)展模式有得必有失，也就是郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)的各有優(yōu)點(diǎn)，但它們的模式并非一成不變，一方面是零售大環(huán)境的改變倒逼阿里、京東進(jìn)化，技術(shù)普及和消費(fèi)升級(jí)是兩大驅(qū)動(dòng)力；另一方面是自身對(duì)未來的野望，阿里希望擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，京東則希望迎頭趕上。因此，無論是短期利益還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，向中間狀態(tài)靠攏將成為它們的必然選擇。

即阿里、京東在保持各自傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)不動(dòng)搖的前提下，想方設(shè)法補(bǔ)齊現(xiàn)有短板，手段是互相學(xué)習(xí)，盡管嘴上不承認(rèn)，最終達(dá)到良性發(fā)展的狀態(tài)，它們會(huì)越來越“像”，在處理成本、用戶體驗(yàn)、效率三者關(guān)系時(shí)幾乎表現(xiàn)一致。

阿里方面，菜鳥定位于社會(huì)化物流大數(shù)據(jù)協(xié)同平臺(tái)，不直接涉足物流運(yùn)輸，符合阿里一貫的輕資產(chǎn)模式作風(fēng)。按理來說，模式輕巧的菜鳥投入不會(huì)太大，不敵砸數(shù)百億自建物流的京東，但實(shí)際情況是菜鳥成立4年多已投入數(shù)百億，其被阿里增資控股且計(jì)劃未來5年投入1000億升級(jí)物流，預(yù)示著沒有一個(gè)快遞員的菜鳥資金加持將超過擁有12萬配送大軍的京東。

阿里控股且1000億重倉(cāng)菜鳥，表面上看與服務(wù)全球化、新零售戰(zhàn)略密切相關(guān)，但背后也有隱情，菜鳥投資人開始意識(shí)到，助力傳統(tǒng)物流向智慧物流轉(zhuǎn)型，需要深入物流產(chǎn)業(yè)鏈縱深，大手筆投入必不可少，即便模式輕巧的菜鳥對(duì)資金也極為渴求，且注定是長(zhǎng)線投資，因此有些等不及的投資人套現(xiàn)退出，由阿里接盤，后者成為1000億的出資方。

另外，去年5月，堅(jiān)持不做自營(yíng)的阿里破天荒推出了自營(yíng)電商業(yè)務(wù)——淘寶心選，對(duì)標(biāo)網(wǎng)易嚴(yán)選。有人認(rèn)為它是一款防御性產(chǎn)品，阿里并不奢望能做多大，只要能拖住對(duì)手讓其成不了大氣候即可。我也認(rèn)同淘寶心選幾乎不可能做大做強(qiáng)，但阿里至少邁出了自營(yíng)電商的第一步，保不齊是扮演試驗(yàn)田的角色。

京東方面，開放、技術(shù)化成為其布局的關(guān)鍵詞。前者指為迎戰(zhàn)第四次零售革命，京東宣布從零售商向零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商全面轉(zhuǎn)型，京東物流、京東金融、京東云、營(yíng)銷等優(yōu)質(zhì)資源向整個(gè)零售業(yè)開放，這些軟實(shí)力已經(jīng)過京東商城自營(yíng)體系的檢驗(yàn)和歷練。

比如，京東對(duì)POP平臺(tái)這塊價(jià)值洼地越來越重視，京東物流率先向POP平臺(tái)商家開放，可以創(chuàng)造新的營(yíng)收來源，從而改善盈利水平。去年其營(yíng)收超過200億，并實(shí)現(xiàn)盈利，外單收入的增速遠(yuǎn)高于京東增速，POP平臺(tái)商家正是頭等功臣。同時(shí)，建成六大物流網(wǎng)絡(luò)的京東物流過去凡事親力親為，嘗試把在“最后一公里”上積累的豐富經(jīng)驗(yàn)共享給達(dá)達(dá)，去年雙11近30%的訂單由達(dá)達(dá)完成完成最后一公里的配送。

后者指未來12年京東要用技術(shù)把過去12年的商業(yè)模式每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，成為全球領(lǐng)先的智能商業(yè)體。還是以京東物流為例，盡管劉強(qiáng)東對(duì)稱兄道弟的配送員感情深厚，但AI時(shí)代80%的藍(lán)領(lǐng)工人工作被機(jī)器人替代的趨勢(shì)不可阻擋，可以預(yù)見的是，未來京東仍將維持重資產(chǎn)模式，但起碼人員配置不再重，“瘦身”是大概率事件。

不難看出，阿里、京東在升級(jí)物流上均采取高舉高打的策略，砸重金、重技術(shù)、減人員，一切向降本增效看齊。隨著各自優(yōu)劣勢(shì)的強(qiáng)化、補(bǔ)齊，二者區(qū)別將越來越小。

在我看來，阿里、京東之所以向中間狀態(tài)靠攏，升級(jí)用戶體驗(yàn)、創(chuàng)收只是表象，向零售業(yè)輸出一整套成熟的解決方案才是其目的所在，從而搶占話語(yǔ)權(quán)、成為零售業(yè)規(guī)則制定者，而這通常是行業(yè)老大才享有的特權(quán)，這也就解釋了為何阿里、京東大打出手，不放過任何一較高下的機(jī)會(huì)，雙11期間競(jìng)爭(zhēng)尤為慘烈。

種種跡象表明，時(shí)至今日，電商輕重模式之爭(zhēng)可以休矣。前期跑馬圈地階段，模式差異對(duì)阿里、京東市場(chǎng)表現(xiàn)影響較大，高下立判，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失后，二者均轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，模式在不斷接近，未來到底是變“重”后的阿里還是走向開放的京東更有把握在零售變革大潮中勝出，目前還是未知數(shù)。

需要指出的是，曾被詬病無數(shù)的重資產(chǎn)模式正呈現(xiàn)爆發(fā)姿態(tài)，助力京東走向盈利，未來潛力不容小覷。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，在通往零售創(chuàng)新的道路上，阿里、京東最終會(huì)殊途同歸，開創(chuàng)雙贏局面：阿里戰(zhàn)勝自己再創(chuàng)輝煌、京東努力縮小與阿里的差距。不得不說，郭臺(tái)銘的眼光真犀利、獨(dú)到，不愧是叱咤商界的老司機(jī)。