劉琰

人力資源是第一資源，也是國企提升競爭力和動能的核心資源，其人力資源管理狀況與工作效率密切相關，國有企業(yè)進行合理有效的人力資源管理是其應對市場環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，贏得生存發(fā)展空間的必由之路。人力資源存量是否合適，結構是否合理，比例是否得當，綜合績效考核制度是否健全，激勵機制是否完善呈多樣化，培訓機制是否具有優(yōu)勢，是否制定中長期人才發(fā)展規(guī)劃，是否有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵人才等均是國有企業(yè)亟待解決的問題。

就目前來看，國企人力資源在配置、制度、政策上，不僅與民營企業(yè)差距較大，南方、北方也呈現(xiàn)出較大差異。隨著改革的進一步深入，北方的國企，特別是以煤炭為主，國企占比2/3的山西省尤為突出。主要表現(xiàn)為，人才培養(yǎng)機制不夠完善，缺乏持續(xù)成長平臺和選拔政策連續(xù)性，專業(yè)性人才后備力量缺口較大，技術型及職業(yè)管理人員基礎薄弱、結構性失衡，能夠獨擋一面的核心人才匱乏。

1人力資源結構不合理，比例失衡

當前國企人力資源的主要現(xiàn)狀是人員多、起點不高，點多面散。在國家人事制度改革的大背景下，雖說國企人力資源一直嘗試由傳統(tǒng)用工管理向市場化的現(xiàn)代人力資源管理的轉變，但僅是在個別范圍進行試點。配置不夠科學、結構不很合理是目前國企人力資源管理存在的主要問題。從實際情況看，一是總體結構失衡。一線員工和二線員工比例失調，這種“一線緊、二線松”的隊伍結構需要調整；二是管理、技術人員和普通員工比例失衡。從山西省某國企人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)在冊管理人員和普通員工分別是100左右和2000人左右，高級技術操作人員更是緊缺，目前有高級職稱的只有幾十人；三是整體上員工年齡結構年輕化，特別是一線員工，不穩(wěn)定性強，容易流失。再就是人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而具有經(jīng)營管理，技能操作的復合型人才不足。

2人力資源用工模式制約減員分流，技術崗位梯隊力量出現(xiàn)斷層

隨著改革的進一步推進，面對精減機構下依然臃腫的員工隊伍，雖然國企堅持不懈地推進減員增效，使用工總量和在冊員工較以前有所減少，但公司的正式工、合同工和聘用工結構相結合的用工模式，使得推進減員工作的壓力增大，在一定程度上制約了減員分流情況。而從多數(shù)工業(yè)國企的技術崗位的實際看，一是所轄范圍廣，人員散，未完全實現(xiàn)信息化管理，不利于梯隊力量培養(yǎng)；二是部分正式工、長期合同工存在思想懈怠，工作不積極，流動性不強，客觀上造成現(xiàn)有存量流不出去，新的資源也不流進，易出現(xiàn)死水至腐，管理滯后的現(xiàn)象；三是普通員工多且年齡小，復合性人員和管理、經(jīng)營型人才少而年齡偏大且存在“茶壺煮餃子，有貨倒不出”的現(xiàn)象，大大降低了培訓效果，易出現(xiàn)后備力量斷層的現(xiàn)象。

3人力資源用工多樣化，存在難以協(xié)調的矛盾

多數(shù)國企人力資源用工結構復雜，即有正式職工、合同工、聘用制用工，還有合作院校的實習生，只有少數(shù)下屬企業(yè)嘗試推行不同用工實行同酬的辦法，但其余大多數(shù)國企仍沿用簽訂勞動合同，工資待遇和支持渠道不同的辦法。特別是企業(yè)正式工與合同工從事一樣工作，有些還是基層骨干，卻不能納入用工計劃管理，只能采用靈活就業(yè)的形式，更不用說工資分配和職位晉升，嚴重挫傷了員工的積極性，制約了其潛能開發(fā)。

4現(xiàn)有人才流失嚴重，需求人才難以引進，資源優(yōu)勢削弱

十九大以來，政府出臺多項政策扶持人才，相繼推出多項國家級“人才培養(yǎng)計劃”。但“看重學歷，輕視技能”仍是目前大多數(shù)國企普遍存在的觀念，幾乎所有的知名國企都存在這一看法。在這種用人標準面前，許多員工感到“文憑”的重要性而輕視了技能的重要性。長期以來，技術能手或具有經(jīng)營管理潛能的員工無法被挖掘，而流向了用人態(tài)度相對靈活的民營企業(yè)，造成人才嚴重流失。個別崗位出現(xiàn)人才斷層，成為穩(wěn)定人才的瓶頸之一；同時，受多方面的影響，有的國企多數(shù)崗位的收入水平已開始出現(xiàn)低于同行業(yè)平均線的現(xiàn)象，競爭優(yōu)勢進一步被削弱，成為吸引和穩(wěn)定人才的另一瓶頸。

從以上國企人力資源管理存在的問題中，可以看出制約國企人力資源管理水平提高的主要因素有以下幾點：

1）重視程度不夠

一般來說，國企職能管理工作較為繁重，一方面各級主要管理者缺乏投入精力研究人力資源的開發(fā)管理的精神；另一方面不少管理者認為人力資源開發(fā)管理只是職能部門的事情，對這一過于敏感的問題不便插手，少于思考研究?？偟目矗肆Y源開發(fā)管理還停留在職能部門業(yè)務管理上，缺乏長期規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)管理。

2）管理體制的制約

由于歷史原因，國有企業(yè)用工中的非正式員工分別隸屬于勞動就業(yè)部門管理，缺乏對人力資源的整體規(guī)劃，人為限制了其自我發(fā)展空間，使公司人力資源得不到充分利用。

3）激勵機制不到位

雖然國企有一整套自上而下以各種辦法推行激勵政策，但依舊實行“多企一策”，企業(yè)的工資獎金分配，特別是國企中的二線部門未能真正從平均分配的“大鍋里”跳出來。如某國有的企業(yè)大部分崗位目前實行的崗位技能工資制度，除處級以上人員實行風險抵押金與其他員工拉開了差距，其他員工工資、純收入基本上相差不多，盡管該企業(yè)借制度匯編對各個崗位進行了詳細描述及劃分且實行PDCA模式管理，但因推行力度不大、考核不到位，基本上流于形式。

4）企業(yè)文化建設薄弱滯后

大多數(shù)國企均有專屬的企業(yè)文化，但對人力資源管理而言多數(shù)是“紙上談兵”，尚未把企業(yè)文化納入更深層并加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向、職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，凝聚力明顯不足。

綜上所述，國企必須進一步加快人力資源改革，努力做好人力資源的開發(fā)和規(guī)劃，從機構人事改革、勞動用工改革、收入分配制度改革“三項制度”改革上入手，更加合理地配置人力資源，才能革弊鼎新，真正提升國企的人力資源管理水平。

（作者單位：山西焦煤集團機關事務管理中心）