陸依文

（國家開發(fā)銀行海南省分行,海南 海口 570000）

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)外部條件發(fā)生深刻變化，銀行行業(yè)環(huán)境也面臨重大變革。利率市場化、金融脫媒、嚴(yán)監(jiān)管等背景下，銀行利差收窄、利潤下滑，風(fēng)險(xiǎn)因素不斷累積、風(fēng)險(xiǎn)管理面臨巨大挑戰(zhàn)，嚴(yán)峻的內(nèi)外部形勢要求銀行放下規(guī)模情結(jié)和速度偏好，從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理。

管理會(huì)計(jì)作為可以參與企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等多方面全流程的優(yōu)秀會(huì)計(jì)工具，具備較強(qiáng)的價(jià)值管理能力，能夠滿足銀行精細(xì)化管理趨勢要求，因此，發(fā)展管理會(huì)計(jì)是當(dāng)前銀行業(yè)保持核心競爭力的必然之選。

2014年，財(cái)政部發(fā)布了《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》；2016年，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》；2017年，財(cái)政部發(fā)布了22項(xiàng)具體的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，標(biāo)志著我國以管理會(huì)計(jì)基本指引為統(tǒng)領(lǐng)、以管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引為具體指導(dǎo)、以管理會(huì)計(jì)案例示范為補(bǔ)充的管理會(huì)計(jì)指引體系初步建立，為銀行發(fā)展管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造了有利條件、提供了有效指導(dǎo)。

二、管理會(huì)計(jì)在銀行業(yè)的應(yīng)用需求

管理會(huì)計(jì)自十九世紀(jì)在西方起源以來，已經(jīng)發(fā)展出二十余種應(yīng)用工具，分別適用于企業(yè)在預(yù)算管理、成本控制、績效管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)決策甚至全局謀劃方面的需求，而其在某一行業(yè)或者企業(yè)的應(yīng)用深度極大取決于行業(yè)或企業(yè)的發(fā)展階段。目前來看，國內(nèi)絕大部分銀行機(jī)構(gòu)已基本建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，并能利用管理會(huì)計(jì)技術(shù)開展對(duì)盈利中心、行業(yè)、客戶、項(xiàng)目等多維度的分析，對(duì)銀行經(jīng)營決策起到了一定作用。結(jié)合中國銀行業(yè)發(fā)展階段和所處外部環(huán)境，目前國內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)最迫切需要推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在定價(jià)、績效考核和資本管理三個(gè)方面的應(yīng)用。

（一）全流程的定價(jià)和監(jiān)測體系

隨著利率市場化進(jìn)程的推進(jìn)，銀行資金成本逐年上升，擠壓利差，對(duì)銀行內(nèi)外部定價(jià)手段和定價(jià)能力提出了更高要求，以往較為粗放的定價(jià)模式已不再適用，銀行必須建立科學(xué)公平的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)體系和針對(duì)不同客戶不同項(xiàng)目不同風(fēng)險(xiǎn)的外部差異化定價(jià)體系，充分地將風(fēng)險(xiǎn)成本在內(nèi)部分?jǐn)?，并向客戶轉(zhuǎn)移。

在定價(jià)實(shí)操過程中，不適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)后果通常在事后反映，一線客戶經(jīng)理也往往對(duì)定價(jià)的財(cái)務(wù)影響不敏感。另外，粗放的定價(jià)規(guī)則下，往往無法實(shí)現(xiàn)對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測、監(jiān)測和分析。綜上，總體來說銀行目前的資金成本上行壓力并不能很好地向一線業(yè)務(wù)部門傳導(dǎo)。通過應(yīng)用管理會(huì)計(jì)技術(shù)，建立客戶綜合收益測算及監(jiān)測體系，允許一線客戶經(jīng)理在新客戶開發(fā)、客戶營銷、定價(jià)談判等早期開發(fā)過程中，對(duì)單一客戶模擬測算不同產(chǎn)品與定價(jià)組合下的綜合收益情況，及時(shí)掌握新開發(fā)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和對(duì)本單位經(jīng)營目標(biāo)的影響，為客戶經(jīng)理客戶開發(fā)和產(chǎn)品定價(jià)提供定量分析，而非依賴感性判斷。同時(shí)，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段后，該體系還可以跟蹤測算整體營銷方案的實(shí)施情況，測算單一客戶指標(biāo)，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系

傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為核心指標(biāo)的績效考核體系，主要存在兩方面的缺陷：一是不能有效衡量風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本，從而導(dǎo)致績效考核趨向于短視的、非可持續(xù)的；二是不能滿足差異化的銀行經(jīng)營目標(biāo)：一般來說，商業(yè)銀行以股東利益最大化、即“創(chuàng)造盈利”為主要經(jīng)營目標(biāo)，而另一些政策導(dǎo)向性的金融機(jī)構(gòu)，則可能需要賦予社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)更多權(quán)重，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)考核體系顯然不能衡量上述這些經(jīng)營目標(biāo)的差異。

管理會(huì)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，允許銀行通過構(gòu)建差異化的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)核算體系，引導(dǎo)銀行各經(jīng)營單位各層級(jí)圍繞長期的、戰(zhàn)略性目標(biāo)開展經(jīng)營活動(dòng)。具體來說就是建立一套以風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）為核心指標(biāo)的業(yè)績評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后回報(bào)的考核導(dǎo)向，突出經(jīng)濟(jì)資本對(duì)銀行規(guī)模擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的調(diào)節(jié)作用，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，設(shè)置差異化的補(bǔ)貼和轉(zhuǎn)移支付規(guī)則，有效引導(dǎo)經(jīng)營管理理念轉(zhuǎn)型，調(diào)節(jié)銀行規(guī)模與質(zhì)量、收益與風(fēng)險(xiǎn)、短期與長期的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銀行穩(wěn)健經(jīng)營。

（三）契合外部監(jiān)管要求的資本管理體系

國內(nèi)銀行逐步接軌《巴塞爾協(xié)議III》協(xié)定后，資本占用整體上升，資本管理精細(xì)化要求不斷提高。一方面，銀行的資本管理職能和壓力主要集中在總行，管理壓力向分支機(jī)構(gòu)傳導(dǎo)不暢；另一方面，銀行還沒有建立能夠完全滿足外部監(jiān)管需求的監(jiān)管資本報(bào)告體系，監(jiān)管資本報(bào)告的實(shí)時(shí)性不足。

EVA和RAROC作為反映了資本成本①的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，有利于優(yōu)化資本約束考核機(jī)制，引導(dǎo)基層業(yè)務(wù)開發(fā)部門向資本集約化的方向發(fā)展。同時(shí)，依托管理會(huì)計(jì)體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)存量項(xiàng)目的資本占用實(shí)時(shí)展示，滿足外部監(jiān)管報(bào)告需求，同時(shí)模擬新開發(fā)項(xiàng)目資本占用情況，引導(dǎo)資源向資本集約的項(xiàng)目或產(chǎn)品傾斜。

三、管理會(huì)計(jì)在銀行業(yè)應(yīng)用面臨的挑戰(zhàn)

雖然近年來管理會(huì)計(jì)在銀行業(yè)的應(yīng)用有了長足發(fā)展，但總體來說還存在重事后分析輕事前預(yù)判、重總行層面分析輕分支機(jī)構(gòu)應(yīng)用等問題，總體來說應(yīng)用的范圍和深度都尚有較大發(fā)展空間。目前，銀行業(yè)發(fā)展管理會(huì)計(jì)主要面臨以下幾方面挑戰(zhàn)：

（一）數(shù)據(jù)質(zhì)量和及時(shí)性

與管理會(huì)計(jì)應(yīng)用更為成熟的制造業(yè)相比，銀行業(yè)的突出特點(diǎn)是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量更大，系統(tǒng)多而分散。

首先，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為一個(gè)下游數(shù)據(jù)綜合分析系統(tǒng)，所需要的各項(xiàng)數(shù)據(jù)來自上游業(yè)務(wù)或管理系統(tǒng)，實(shí)際操作中存在原始數(shù)據(jù)完整性、顆粒度難以滿足管理會(huì)計(jì)需求，或是同一個(gè)數(shù)據(jù)存在多個(gè)系統(tǒng)不同口徑數(shù)據(jù)源可供選擇的情況，導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑含糊、數(shù)據(jù)質(zhì)量不穩(wěn)定。另外，由于驗(yàn)證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的難度大，即使數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，使用者仍可能對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性心存疑慮。

第二，同樣由于多系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合的問題，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)跑批和數(shù)據(jù)抽取的頻率極大地影響了數(shù)據(jù)提供的及時(shí)性，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用范圍往往停留在事后分析，無法向事前、向前臺(tái)業(yè)務(wù)決策延伸。

第三，目前各銀行管理會(huì)計(jì)體系尚停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算階段，對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合較少，使得管理會(huì)計(jì)優(yōu)勢無法充分體現(xiàn)。

最后，在系統(tǒng)建設(shè)方面，大部分銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)還沒有實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化的、多維度的、直觀的、帶有自動(dòng)預(yù)警的信息展示，手工數(shù)據(jù)處理較多，使用者負(fù)擔(dān)較重，影響了管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的積極性。

（二）分?jǐn)偤涂冃Э己艘?guī)則設(shè)計(jì)

管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)目標(biāo)是更加客觀、公正、全面地反映企業(yè)地經(jīng)營成果，然而考慮其計(jì)算、調(diào)整、分?jǐn)傄?guī)則中主觀因素較多，一旦模型設(shè)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)合理，反而對(duì)評(píng)價(jià)的客觀性、公平性產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，如何合理制定調(diào)整和分?jǐn)傄?guī)則，對(duì)銀行業(yè)管理會(huì)計(jì)頂層設(shè)計(jì)是很大的挑戰(zhàn)。如果無法合理應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，則管理會(huì)計(jì)始終無法有效支持績效考核需求。

（三）財(cái)會(huì)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型

管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用，一方面要求財(cái)會(huì)人員要高度重視管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，積極掌握管理會(huì)計(jì)技術(shù)方法，另一方面在掌握財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，還要對(duì)銀行業(yè)業(yè)務(wù)情況、發(fā)展趨勢有一個(gè)整體的判斷，總體來說對(duì)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)提出了更高要求。如果無法建立起與管理會(huì)計(jì)應(yīng)用相適應(yīng)的人才隊(duì)伍，則即使建立了管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，也將流于形式，無法真正讓管理會(huì)計(jì)在支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。

四、管理會(huì)計(jì)在銀行業(yè)應(yīng)用的相關(guān)建議

（一）提高管理層的重視

要充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)支持銀行經(jīng)營決策的作用，必須從管理層開始對(duì)管理會(huì)計(jì)足夠重視。管理層要充分認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的必要性和重要性，自上而下推廣管理會(huì)計(jì)應(yīng)用：一是加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)宣介，爭取業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)部門的支持和配合，為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境；二是建立管理會(huì)計(jì)組織機(jī)制，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；三是為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用提供足夠的資源，做好制度、系統(tǒng)、人才等多方面保障工作。

（二）完善管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

管理會(huì)計(jì)的強(qiáng)大分析功能，需要先進(jìn)的信息處理技術(shù)作支撐，確保數(shù)據(jù)在推送、整合、分?jǐn)?、?jì)算過程中的完整性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)方面，需要長遠(yuǎn)規(guī)劃、整體布局，充分論證和其他系統(tǒng)的對(duì)接關(guān)系，選取合適的數(shù)據(jù)來源，在技術(shù)支持允許的條件下盡可能抽取顆粒度最小的數(shù)據(jù)。同時(shí)，要始終保持?jǐn)?shù)據(jù)來源和質(zhì)量的溝通工作，保證上下游系統(tǒng)數(shù)據(jù)能夠相互印證，始終推動(dòng)數(shù)據(jù)來源和規(guī)則透明，提升使用者感知到的數(shù)據(jù)可靠性。

（三）探索管理會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)體系與考核體系銜接

目前，絕大部分銀行的考核體系依然以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息為主，管理會(huì)計(jì)主要扮演參考輔助角色。在推動(dòng)管理會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)體系與考核體系銜接過程中，建議注意以下幾個(gè)方面：

首先，要選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)方法，兼顧考核的客觀性、公平性和導(dǎo)向性。

第二，制定成本分?jǐn)傄?guī)則時(shí)，財(cái)務(wù)部門要與分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門充分溝通，形成成本分?jǐn)傄?guī)則手冊，保證分?jǐn)傄?guī)則公開透明。

第三，在制定業(yè)績評(píng)價(jià)方案、實(shí)施業(yè)績評(píng)價(jià)工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場競爭環(huán)境，盡可能客觀、公正地評(píng)價(jià)經(jīng)營成果，驅(qū)動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)自我提升，提高業(yè)務(wù)協(xié)同的意愿和積極性，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展活動(dòng)。

最后，金融企業(yè)在設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，不僅要考慮自身戰(zhàn)略發(fā)展需要，還要考慮對(duì)接監(jiān)管要求。通過評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)接接管規(guī)定，將外部監(jiān)管要求傳導(dǎo)至內(nèi)部的經(jīng)營管理中去。

（四）培養(yǎng)適應(yīng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的人才隊(duì)伍

管理會(huì)計(jì)要從中后臺(tái)走向前臺(tái)，首先要求財(cái)會(huì)人員角色轉(zhuǎn)變，在掌握相關(guān)財(cái)會(huì)技術(shù)的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)有著深層次的理解。管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍的建設(shè)，不可能一蹴而就，需要建立長效機(jī)制，循序漸進(jìn)推動(dòng)進(jìn)步：第一，保證暢通的溝通和輔導(dǎo)，應(yīng)對(duì)金融企業(yè)地域分布廣、層級(jí)多的特點(diǎn)，保證相關(guān)政策的有效傳導(dǎo)。第二，通過輪崗、加強(qiáng)財(cái)會(huì)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同等方式培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)會(huì)人才。第三，鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員及時(shí)跟進(jìn)新業(yè)務(wù)開發(fā)，并在必要時(shí)對(duì)管理會(huì)計(jì)技術(shù)或系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整，更好更及時(shí)地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

注釋

①一般情況下，經(jīng)濟(jì)資本中包含了監(jiān)管資本占用，在實(shí)際操作中，部分銀行為了適應(yīng)監(jiān)管口徑，以監(jiān)管資本成本代表全部資本成本作為計(jì)算EVA的扣除項(xiàng)。