李海莉

（國(guó)家電投黃河上游水電開發(fā)有限責(zé)任公司，青海 西寧 810007）

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下成本管理的意義

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，讓要素實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，提升經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和數(shù)量。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)涵是“三去一降一補(bǔ)”，“三去”一是去庫(kù)存，目的是提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低超期應(yīng)收與超期庫(kù)存，消除低效與無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率；去杠桿，目的是降低資產(chǎn)負(fù)債率，去產(chǎn)能即如何化解過剩產(chǎn)能，努力消滅虧損企業(yè)，進(jìn)一步減虧或扭虧；“一降”即降成本，企業(yè)要想高質(zhì)量發(fā)展，就得千方百計(jì)降成本，低成本才是企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展階段必由之路。

二、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下成本管理創(chuàng)新過程中的問題

（一）成本管理意識(shí)總體還不夠強(qiáng)

目前企業(yè)從事成本管理人員的思想仍沿用“老一套”方法，即停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上，忽略成品投產(chǎn)前、制造過程、流通過程中的控制。其次，各企業(yè)對(duì)成本管理思想認(rèn)識(shí)不足，仍停留在只是會(huì)計(jì)人員的事情，而成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行核算、分析、決策、控制和考核的過程，這個(gè)過程涉及到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)人，是企業(yè)自上而下，全員參與和全過程管理的過程。

（二）企業(yè)成本管理機(jī)制有待規(guī)范

縱觀世界發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理機(jī)制，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。但目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在成本管理機(jī)制方面，雖然建立起內(nèi)部成本管理制度，但原始記錄、資產(chǎn)盤點(diǎn)、定額管理、計(jì)量驗(yàn)收等基礎(chǔ)管理制度都不完善；雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”、“貼在墻上”，只求形式，不講實(shí)效，對(duì)制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督、考核，沒有將考核指標(biāo)切實(shí)落實(shí)到個(gè)人，達(dá)不到調(diào)動(dòng)職工積極性的目的。

（三）成本管理方法缺乏創(chuàng)新

企業(yè)在成本管理方法方面，過分依賴傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，無法滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)局限于提供產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場(chǎng)和銷售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果。由于產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。

三、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下創(chuàng)新企業(yè)成本管理的措施

（一）重新對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，進(jìn)行成本的精簡(jiǎn)

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求企業(yè)或者以高新技術(shù)來增加企業(yè)的價(jià)值，或者以降低成本的方法來維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景的要求下，企業(yè)要想在原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)降本增效，需要采取重新梳理價(jià)值鏈的方式，了解企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)和崗位情況，采取“精益生產(chǎn)”的管理模式，將每個(gè)節(jié)點(diǎn)、每個(gè)崗位進(jìn)行重新銜接與優(yōu)化，以達(dá)到“兩點(diǎn)之間直線最短”的管理效果，在通過流程再造的過程中，不必要的崗位可以刪減，部分崗位可以采取合并措施，確保各個(gè)崗位的工作量趨于飽和狀態(tài)，并結(jié)合管理學(xué)的專業(yè)知識(shí)，促使各崗位工作進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)，使得單位時(shí)間內(nèi)能產(chǎn)生最大生產(chǎn)效益。

（二）創(chuàng)新企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，降低企業(yè)人工成本

引進(jìn)高新技術(shù)，以機(jī)器合理代替人工作業(yè)，從一定程度上可以降低人工成本。當(dāng)前，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，政府對(duì)于企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中給予了相應(yīng)的優(yōu)惠和補(bǔ)償政策，“營(yíng)改增”政策也推動(dòng)了企業(yè)從低效、耗能的人工操作轉(zhuǎn)向高效、低能的機(jī)械化操作。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，企業(yè)應(yīng)積極利用改革帶來的紅利和優(yōu)惠，根據(jù)政策優(yōu)勢(shì)，積極淘汰落后的生產(chǎn)線路、機(jī)器設(shè)備和管理方法，聘請(qǐng)相關(guān)專家結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，加強(qiáng)新生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)和管理方法的改革，推動(dòng)“機(jī)器換人”理念的施行，在當(dāng)前人工成本居高不下的情況下，企業(yè)采用機(jī)器換人的措施，契合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的優(yōu)惠政策，既能獲得引進(jìn)機(jī)器設(shè)備的優(yōu)惠，又能降低企業(yè)的人工成本。

（三）精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，合理使用財(cái)務(wù)杠桿

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中有一項(xiàng)為“去杠桿”，財(cái)務(wù)杠桿在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中能夠幫助企業(yè)獲得更大的利益，但是其也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦行業(yè)出現(xiàn)跌勢(shì)將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的償債負(fù)擔(dān)激增。因此，企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，需要精細(xì)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，將財(cái)務(wù)管理上升到戰(zhàn)略層面上來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略決定制定科學(xué)配套的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提前制定財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用戰(zhàn)略，避免企業(yè)過度依賴財(cái)務(wù)杠桿，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，搭建財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，將采購(gòu)管理、招投標(biāo)管理、合同管理、銷售管理、應(yīng)收賬款管理、現(xiàn)金支出管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，集中于統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理監(jiān)督每一筆資金使用的作用，運(yùn)用“滾動(dòng)預(yù)算”結(jié)合“零基預(yù)算”的方法，將企業(yè)降本增效動(dòng)態(tài)化，根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)情況，最大化縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。

（四）創(chuàng)新成本管理方法

現(xiàn)代成本管理強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后的全過程控制，產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本、全面成本、作業(yè)成本、生命周期成本等多種管理模式，相應(yīng)的成本管理方法包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、ABC作業(yè)成本法、差異分析法等。電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，采用合適的成本管理方法，而且有效運(yùn)用ERP等信息管理系統(tǒng)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，并形成完整的成本費(fèi)用明細(xì)資料，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制。企業(yè)應(yīng)全面推行成本預(yù)算制度，確定成本預(yù)算指標(biāo)，然后層層分解，落實(shí)到各部門、車間以及班組。預(yù)算監(jiān)督人員要深入基層，定期或不定期地檢查成本預(yù)算執(zhí)行情況，利用信息管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，分析預(yù)算偏差原因及其合規(guī)性，然后提出改進(jìn)建議。采購(gòu)部門要堅(jiān)持“三比采購(gòu)”原則，制定合理的招標(biāo)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，嚴(yán)格控制材料設(shè)備的價(jià)格和質(zhì)量。使用部門要設(shè)置成本責(zé)任中心，充分貫徹材料限額領(lǐng)取制度，降低各種資源消耗。對(duì)成本損耗較多的環(huán)節(jié)，可采用專人負(fù)責(zé)制，反復(fù)核對(duì)和優(yōu)化，提高成本管理成效。

（五）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制

首先要進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)投資決策的科學(xué)性，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)還要提高對(duì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。例如企業(yè)在融資時(shí)必要要考慮融資成本與企業(yè)收益成本之間的關(guān)系，避免因融資成本大于收益成本而造成的錯(cuò)誤投資決策；其次建立完善的內(nèi)外部審計(jì)制度，優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)督控制體系。一方面要及時(shí)根據(jù)供給側(cè)改革要求對(duì)內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，根據(jù)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的措施，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面要建立事前、事中以以及事后審計(jì)體系，通過審計(jì)提高財(cái)務(wù)管理工作。

總而言之，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，企業(yè)成本管理創(chuàng)新具有非常重要的意義，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了新的思路，企業(yè)更應(yīng)練好內(nèi)功，從傳統(tǒng)成本管理思維中擺脫出來，不只是降低顯性成本，同時(shí)還需要控制隱性成本，以更加全面、動(dòng)態(tài)、科學(xué)的方式管理成本，深入推進(jìn)“降本增效”工作，全面降低成本支出。