張 瓊

（重慶砂之船奧萊商業(yè)管理有限公司昆明分公司，云南 昆明 650000）

一、引言

全球經(jīng)濟一體化進程加速、現(xiàn)代信息技術(shù)日新月異，市場經(jīng)濟體制的變革和完善，企業(yè)集團的組織形式越來越多樣化，企業(yè)的財務(wù)管理模式發(fā)生了激烈的變革。

（一）集團管控模式分類

集團管控模式是指集團賦予下屬企業(yè)不同的權(quán)限程度，而形成不同的管控體系和策略。一般來說可以劃分為“戰(zhàn)略管控型”、“操作管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式。

1.戰(zhàn)略管控型。突出是程序控制，集團負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略、財務(wù)、資產(chǎn)運營等規(guī)劃和管控，強調(diào)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。

2.操作管控型。突出是過程控制，集團對子公司日常的經(jīng)營管理都進行規(guī)劃和管控，是集權(quán)度最高的管控模式。

3.財務(wù)管控型。突出是強調(diào)結(jié)果控制，是最為分權(quán)的管控模式。

在財務(wù)管控型模式下，集團總部對子公司的關(guān)注點在財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)上，子公司如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，所涉及的經(jīng)營管理集團不介入，子公司擁有完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限。

以上三種模式都需要進行集團財務(wù)管控，只是各自的側(cè)重點不同。

二、集團財務(wù)管控目標(biāo)

集團財務(wù)管控的目標(biāo)是實現(xiàn)集團價值最大化，采用集中調(diào)度資金、管理和控制投資活動、融資活動，以業(yè)績評價對子公司經(jīng)營活動做引導(dǎo)等一系列的財務(wù)手段和方法，合理的匹配資源，充分發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益的同步增長。

三、集團財務(wù)管控的控制要點和措施

（一）組織設(shè)立與授權(quán)控制

集團依據(jù)各職能板塊，對各個機構(gòu)、職務(wù)進行合理和有效的分工。例如設(shè)立審計委員會，該委員會有權(quán)對各子公司業(yè)務(wù)、集團業(yè)務(wù)進行抽查、審計，可以按職權(quán)定期、不定期的開展工作，審計結(jié)果直接上報董事會，對董事會負(fù)責(zé)。薪酬委員會建立公司整體的薪酬體系，對于管理層持股、股票期權(quán)等問題研究，加強薪酬設(shè)立的科學(xué)性、薪酬制度執(zhí)行的透明度和監(jiān)控力度。

杜絕和防范職務(wù)不相容情況，不允許高管一人任多個重要職務(wù)，不允許各層級不相容職務(wù)重疊。董事長與總經(jīng)理、副總經(jīng)理與獨立董事，分別委任，明確權(quán)責(zé)，加強制衡力度。各層級不相容職務(wù)應(yīng)各自獨立，主要體現(xiàn)在經(jīng)辦與審核相獨立；執(zhí)行與批準(zhǔn)相獨立；保管與記錄相獨立；經(jīng)辦與記錄相獨立；經(jīng)辦與保管相獨立。

在授權(quán)審批上，應(yīng)當(dāng)規(guī)定和明確每一層級在什么內(nèi)容上、在多大范圍上、多少金額內(nèi)被授權(quán)，被授權(quán)人的責(zé)任是哪些，在履行了怎樣的手續(xù)后，是有效的授權(quán)。

對于超出授權(quán)范圍進行審批、越級進行審批和違規(guī)進行審批都不被允許和認(rèn)可。

（二）對財務(wù)部門及財務(wù)人員垂直管理

子公司的財務(wù)部門，對子公司的業(yè)務(wù)承擔(dān)著核算、結(jié)算和管理的職能，這一職能是相對獨立的，在業(yè)務(wù)上受集團財務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)和安排。

集團公司對子公司的財務(wù)人員管理，通常采取任命和分派子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的辦法，集團對其進行直接領(lǐng)導(dǎo)和考核。此種方式的控制要點在于對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的充分授權(quán)和責(zé)任明晰。

（三）建立統(tǒng)一的集團會計制度和財務(wù)制度、審計制度

會計制度是對財務(wù)核算工作的規(guī)則、方法、程序的總稱，其中對憑證、賬簿如何分類、登記、歸總，分析，及核算結(jié)果如何上報進行了規(guī)定。集團應(yīng)在國家統(tǒng)一的會計制度的基礎(chǔ)上，在與會計法和國家統(tǒng)一會計制度不相抵觸的前提下，結(jié)合本集團的業(yè)務(wù)特點，制定適合本集團統(tǒng)一的會計制度。對會計的核算原則，會計憑證編制、會計科目運用、固定資產(chǎn)折舊計提、收入成本計算方法、財產(chǎn)清查辦法，會計報表的編制、分類、上報等做出明確統(tǒng)一的規(guī)定。

集團應(yīng)結(jié)合本集團的業(yè)務(wù)特點，根據(jù)一定時期的具體情況和條件制定集團財務(wù)制度。如：資金的繳撥、企業(yè)融資、財務(wù)成果分配、工資總額的確定與調(diào)整、成本開支范圍、固定資產(chǎn)折舊制度、有關(guān)費用的開支標(biāo)準(zhǔn)、專項資金的形成與使用、費用開支范圍及審批手續(xù)、內(nèi)部結(jié)算辦法等進行統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

集團公司范圍廣、成員眾多、各單位對集團制度的理解和執(zhí)行力度有所不同，為檢查各子公司執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，杜絕隱患、提供管理質(zhì)量，建立內(nèi)部審計制度，是十分必要的。

（四）推行集團全面預(yù)算管理

集團全面預(yù)算，是指集團將預(yù)算目標(biāo)分解到各子公司，由子公司進行預(yù)估、測算和籌劃，并形成未來一段時間（如年度）的經(jīng)營規(guī)劃，或者是子公司自下而上的上報、匯總經(jīng)營目標(biāo)，再形成戰(zhàn)略目標(biāo)，在全面預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，不斷的對標(biāo)、分析，從而調(diào)整和改進經(jīng)營活動，以達到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段。

“三全”是全面預(yù)算的特點：全員參與、全部業(yè)務(wù)、全管理流程。

1.全員參與。預(yù)算不是財務(wù)部門閉門造車，而是集團所有部門、所有崗位，所有人員都參與。

2.全部業(yè)務(wù)。集團投融資業(yè)務(wù)、經(jīng)營活動業(yè)務(wù)；人力資源預(yù)算、資金預(yù)算、固定資產(chǎn)采購、改擴建工程等各方面；供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)全部納入。

3.全管理流程。預(yù)算目標(biāo)不僅僅是編制、匯總、審批，更要注重執(zhí)行情況控制和對比，對實際工作不斷改進和優(yōu)化。

（五）集團資金實施集中管控

集團建立資金中心，對各子公司的銀行開戶情況進行統(tǒng)一管控；對每日資金余額進行上報管控；下月資金使用情況進行計劃管控；對各子公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配和批復(fù)。每月末時可計算各子公司占用的資金情況，如為集團提供資金則計算為子公司利息收入；如為占用集團資金則計算為子公司利息支出。這種內(nèi)部融資方式，資金使用效率高、風(fēng)險低，對外需求減少，對盤活內(nèi)部閑置資金、調(diào)動各子公司對內(nèi)提供資金的積極性有較好效果。

（六）開辟多元化融資渠道、加強對資產(chǎn)、資本運營的管理

我國改革開放四十年，市場經(jīng)濟體系早已建立，隨著中國的不斷強盛，國外投融資市場呈現(xiàn)較好趨勢。集團在融資工作中，應(yīng)放眼全球，多渠道、多方式的考慮融資途徑。實時把握資本市場動向，關(guān)注國內(nèi)及各國對銀根松緊的管控、加減息的調(diào)控、股票債券市場的政策調(diào)控等，多方位、多渠道的獲取融資，并通過不同的融資方式組合降低資金成本率和控制財務(wù)風(fēng)險。

（七）推進集團財務(wù)信息化工作

對于企業(yè)集團而言，在進行財務(wù)管控過程中要加強信息系統(tǒng)的建設(shè)，不斷提升內(nèi)控的效率。一方面，對自身的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r以及工作需求進行分析，對于內(nèi)控環(huán)節(jié)中的各類信息進行及時的記錄、匯總、分析、處理，進而可以獲取更具價值的信息。另一方面，加強對外部信息與活動信息的結(jié)合效果，加強溝通協(xié)調(diào)，提高信息利用效率，保障信息渠道通暢。

（八）加強集團財務(wù)分析工作

集團財務(wù)分析涵蓋兩個板塊，一是以集團內(nèi)部各子公司為主體的單體財務(wù)分析，一是集團層面為主體的整體財務(wù)分析。為方便對比分析，集團可設(shè)立統(tǒng)一模板，就各個經(jīng)營決策層面關(guān)心的問題作出設(shè)定，按月、季、年等不同期間，不同主體要求提報分析、對比。并通過橫向維度的各子公司之間的同類指標(biāo)、各子公司占集團比重指標(biāo)；縱向維度的同比、環(huán)比等指標(biāo)，進行單指標(biāo)、多指標(biāo)綜合分析。可借用預(yù)算、目標(biāo)為參照值，運用比率、趨勢、結(jié)構(gòu)、因素等分析方法，找出亮點、差異、建立評價水平線，為集團經(jīng)營效果、經(jīng)營決策等提供財務(wù)支持。

（九）建立集團業(yè)績評價系統(tǒng)和績效考核

企業(yè)業(yè)績評價具有價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達與管理、行為導(dǎo)向四大功能，集團可通過使用業(yè)績評價，結(jié)合績效考核，引導(dǎo)和促進整個集團和子公司的行為和觀念，提升管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

在業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定上，要具有戰(zhàn)略高度、能以財務(wù)業(yè)績未評價落腳點、同時還要考慮與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，強化各部門之間合作關(guān)系，使企業(yè)整體運營達到優(yōu)化。

當(dāng)業(yè)績考核與激勵機制相結(jié)合的時候，其業(yè)績指標(biāo)就具有了極強的導(dǎo)向性?？己酥笜?biāo)一定要與集團戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，充分平衡集團與子公司的利益，制定恰當(dāng)?shù)目冃Э己藱C制。

（十）集團稅務(wù)管理與有效籌劃

集團企業(yè)一般擁有多個公司、業(yè)務(wù)也許是混合制多業(yè)態(tài)，也許是連鎖性，跨地域的企業(yè)。集團對稅務(wù)進行整體管理，能夠在戰(zhàn)略高度上依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，合理配置資源，運用稅收政策導(dǎo)向、地區(qū)間稅率差異、地域稅收優(yōu)惠等，綜合進行稅務(wù)籌劃，降低稅負(fù)。

另外，集團須加強經(jīng)營管理人員的稅務(wù)培訓(xùn)，并對資金及經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動有全面的認(rèn)識和評估，從而推動管理人員的稅法觀念及集團企業(yè)的財務(wù)管理水平。

財務(wù)管控是持續(xù)和長期的過程，不斷總結(jié)分析財務(wù)管控的新特點，不斷了解財務(wù)管控的規(guī)律，持續(xù)注重財務(wù)管控隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)，積極推動企業(yè)集團財務(wù)管控工作的順利開展，持續(xù)提升企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力！