李瑋

2018年5月2日，建設(shè)銀行召開普惠金融戰(zhàn)略啟動大會，正式宣布實(shí)施“雙小” （小行業(yè)、小企業(yè)）戰(zhàn)略，這也是首家明確將普惠金融上升到全行發(fā)展戰(zhàn)略高度的大型銀行。一直以來，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為小銀行更適合做小微企業(yè)，但從實(shí)踐來看， 國內(nèi)外都有大型銀行做好小微企業(yè)的典范。為此，筆者試從大型銀行做小微企業(yè)的優(yōu)勢和難題出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外大型銀行發(fā)展小微企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對大型銀行開展小微普惠金融業(yè)務(wù)提出幾點(diǎn)建議。

大型銀行做小微企業(yè)的優(yōu)勢與難點(diǎn)

優(yōu)勢

一是金融科技優(yōu)勢。金融科技為解決普惠金融領(lǐng)域成本控制、個(gè)性化服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題提供了可能的工具和途徑。與小銀行相比，大型銀行更具人員和資金實(shí)力發(fā)展金融科技。一些大型銀行已經(jīng)布局金融科技領(lǐng)域，并取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，例如，建行歷時(shí)6年建成新一代核心系統(tǒng)，建立了完善的企業(yè)級數(shù)據(jù)管理體系，包括外部數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一引入和共享機(jī)制，在此基礎(chǔ)上啟動了金融科技戰(zhàn)略； 招行提出打造“金融科技銀行”戰(zhàn)略，借助科技力量尋求效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡等。

二是經(jīng)營范圍優(yōu)勢。從地域上，大型銀行布局廣泛，風(fēng)險(xiǎn)分散能力更強(qiáng)，更容易形成規(guī)模優(yōu)勢。大型銀行經(jīng)營呈現(xiàn)綜合化趨勢，不僅傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍更廣、產(chǎn)品種類更多，而且通過子公司擁有的金融服務(wù)種類更加多元，綜合營利能力更強(qiáng)。

三是大型客戶優(yōu)勢。大型銀行積累了大量優(yōu)質(zhì)大型客戶，這給其通過產(chǎn)業(yè)鏈批量接入優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)提供了便捷的途徑。四是網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。大型銀行網(wǎng)點(diǎn)眾多，各行基層分支機(jī)構(gòu)達(dá)1.5萬至2萬，網(wǎng)點(diǎn)柜面及營銷人員達(dá)13萬至25萬。智能機(jī)具和電子銀行的廣泛應(yīng)用，提高了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營效率， 釋放了柜面人員功能，為網(wǎng)點(diǎn)向銷售式、服務(wù)式和體驗(yàn)式轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了條件，為大型銀行發(fā)展小微普惠金融業(yè)務(wù)提供了人員保障。五是風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)優(yōu)勢。大型銀行擁有高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)分析人員、相對成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理模型，更具備利用金融科技進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估、預(yù)警、跟蹤的能力。

需破解的難題

一是成本控制。大型銀行做小微企業(yè)必然要走“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”道路，大量小微企業(yè)的獲客、篩選、產(chǎn)品銷售、信貸授信、貸后管理，面臨艱巨的成本控制問題。當(dāng)前多數(shù)大型銀行的小微企業(yè)貸款仍部分延續(xù)著原有的大中型公司貸款模式和流程， 人工操作仍然較多且流程偏長，對于成本控制和客戶體驗(yàn)均不利。

二是風(fēng)險(xiǎn)控制。小微企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，平均生存周期只有3年左右，硬信息質(zhì)量不高，企業(yè)間關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，貸款用途難以監(jiān)測，存在較高的違約風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。

三是“了解客戶”手段。了解客戶是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)和基石，小微企業(yè)小而散，數(shù)量龐大，針對大型企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)查方式不適合小微企業(yè)，需要?jiǎng)?chuàng)新方式和手段持續(xù)了解客戶。

四是定價(jià)。傳統(tǒng)基于“客戶評級”和“債項(xiàng)評級”的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型更適用于大型企業(yè)，對于數(shù)量多、金額小的小微企業(yè)并不適用，專屬小微企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模式有待建立。

五是經(jīng)驗(yàn)積累。大型銀行習(xí)慣做大型企業(yè)，對于小微企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)、行業(yè)特征與發(fā)展趨勢缺乏足夠的了解，客戶經(jīng)理隊(duì)伍經(jīng)驗(yàn)積累相對不足。

國內(nèi)外大型銀行值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)

美國富國銀行、西班牙桑坦德銀行在小微企業(yè)領(lǐng)域享譽(yù)業(yè)界，近年來美國其他大型銀行也涉足小微企業(yè)，且較為成功； 國內(nèi)工商銀行等在小微領(lǐng)域也有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。具體分析如下。

聚焦目標(biāo)市場與重點(diǎn)客戶。富國銀行在對小微企業(yè)進(jìn)行分類研究的基礎(chǔ)上， 重點(diǎn)針對年銷售額小于200萬美元、經(jīng)營年限超過10年的客戶，借鑒消費(fèi)貸款模式，以信用評分卡工具為支撐，發(fā)放最高額度為10萬美元的無抵押循環(huán)貸款（“企業(yè)通”）和小企業(yè)信用卡。這項(xiàng)業(yè)務(wù)自1995年推出后獲得了成功，給富國銀行帶來了巨大的利潤。至今富國銀行仍然是美國最大的發(fā)放10萬美元以下小企業(yè)貸款的金融機(jī)構(gòu)，也是美國最大的小微企業(yè)貸款銀行。2017年，富國銀行的社區(qū)銀行分部（包括消費(fèi)者和小微企業(yè)客戶）凈利潤達(dá)120.71億美元，占集團(tuán)凈利潤的54%。

通過數(shù)據(jù)與信息技術(shù)的應(yīng)用，提高效率降成本。富國銀行的小企業(yè)業(yè)務(wù)在1990 年代中期是不盈利的，在發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是以標(biāo)準(zhǔn)信貸流程發(fā)放小額貸款成本過高后，富國銀行進(jìn)行了工具與流程的創(chuàng)新與簡化，核心和基礎(chǔ)是小微企業(yè)信用評估模型和信用評分卡工具的建立。富國銀行的小微企業(yè)信用評估模型涵蓋了美國2000萬家位于不同行業(yè)的小微企業(yè)，數(shù)據(jù)詳盡、齊全，為小額貸款貸前、貸中、貸后基于數(shù)據(jù)的管理提供了基本工具。在此基礎(chǔ)上建立的評分卡工具整合了企業(yè)主和企業(yè)的軟信息與硬信息，使得系統(tǒng)自動審批和流程簡化成為可能。目前，富國銀行三分之二的小微企業(yè)貸款決策由計(jì)算機(jī)自動做出，只有三分之一的貸款決策由信貸員復(fù)審后做出，成本大幅降低，客戶體驗(yàn)也大為改善。

特定風(fēng)險(xiǎn)管理模式的建立?？蛻魯?shù)多、戶均風(fēng)險(xiǎn)暴露小的特點(diǎn)，使得針對大型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法并不完全適用小微企業(yè)，為此，富國銀行加強(qiáng)數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)在授信審批、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中的應(yīng)用，借鑒零售信貸發(fā)放技術(shù)，建立了審慎、注重早期風(fēng)險(xiǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，有效控制了風(fēng)險(xiǎn)。在客戶營銷階段，富國銀行根據(jù)其掌握的小微企業(yè)信用數(shù)據(jù)，對客戶信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和分析，加大低風(fēng)險(xiǎn)客戶引入的精準(zhǔn)度；在貸款發(fā)放過程中，通過數(shù)據(jù)模型進(jìn)行信貸評分，綜合利用企業(yè)信息和企業(yè)主信息，加強(qiáng)復(fù)雜數(shù)據(jù)的分析與處理，有效評估客戶風(fēng)險(xiǎn)；在貸后管理中， 對每個(gè)賬戶進(jìn)行持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評估、細(xì)分客戶類別分析和監(jiān)控其表現(xiàn)，通過動態(tài)調(diào)整定價(jià)和授信額度、關(guān)閉賬戶、交叉銷售等舉措，增加優(yōu)質(zhì)客戶粘性和信貸額度占比，降低總體風(fēng)險(xiǎn)水平，實(shí)現(xiàn)貸款組合的盈利最大化。2013年至2017年，富國銀行減值貸款比率持續(xù)下降，2017年末包含小微企業(yè)貸款在內(nèi)的“消費(fèi)者”部門減值貸款比率為3.71%，較2013年末下降了2.2個(gè)百分點(diǎn)。

優(yōu)異的定價(jià)能力與配套機(jī)制。金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)是資金邊際成本、預(yù)期損失和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的函數(shù)，而風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)又是風(fēng)險(xiǎn)資本和負(fù)債成本的函數(shù)。在資金邊際成本、風(fēng)險(xiǎn)成本已知的前提下，銀行精準(zhǔn)的定價(jià)取決于預(yù)期損失、成本計(jì)算的精準(zhǔn)度，為此，數(shù)據(jù)與信息的搜集處理與建模能力成為合理定價(jià)的關(guān)鍵因素。富國銀行與美國銀行、摩根大通銀行合資建立了小企業(yè)數(shù)據(jù)信息共享平臺，收集并共享小微企業(yè)相關(guān)賬戶信息、黑名單、交易信息、個(gè)人信息、企業(yè)信息等。從接觸小微企業(yè)開始，富國銀行就不斷篩選小微企業(yè)相關(guān)有用信息，為確定產(chǎn)品價(jià)格及貸款金額奠定基礎(chǔ)。在貸后管理中，富國銀行將風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與價(jià)格調(diào)整緊密結(jié)合起來，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)變化情況動態(tài)調(diào)整價(jià)格和授信額度，實(shí)現(xiàn)貸款組合風(fēng)險(xiǎn)的降低和綜合收益的提高。

合理定價(jià)，一方面要確保覆蓋風(fēng)險(xiǎn)， 另一方面也要避免逆向選擇問題——因?yàn)楦叨▋r(jià)減少對優(yōu)質(zhì)客戶的吸引力，甚至吸引入有欺詐風(fēng)險(xiǎn)的客戶。富國銀行的策略是對優(yōu)質(zhì)客戶的定價(jià)和市場價(jià)格基本持平，同時(shí)大力簡化流程和手續(xù)，提升對優(yōu)質(zhì)客戶的吸引力，并通過交叉銷售提升收益；對劣質(zhì)客戶定價(jià)則高出市場較多。從效果來看，對于優(yōu)質(zhì)客戶，雖然富國銀行的定價(jià)不是最低的，但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、良好的名聲和信譽(yù)依然對客戶有很大吸引力。目前，富國銀行的利差是美國銀行同業(yè)中最高的一家。

通過交叉銷售，不僅提高了小微信貸業(yè)務(wù)盈利性，而且通過全方位了解客戶從而為其量身提供產(chǎn)品和服務(wù)，也降低了銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)，可謂一舉多得。高效的交叉銷售帶來的非利息收入占比近44% （2017年），提升了富國銀行整體盈利能力，目前富國銀行是美國資產(chǎn)回報(bào)率最高的一家銀行（1.15%，2017年）。

“標(biāo)準(zhǔn)化”與“差異化”結(jié)合，效率與盈利性兼顧。從發(fā)展小微企業(yè)業(yè)務(wù)較好的大型銀行看，如富國銀行、桑坦德銀行，其小微企業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道都強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)操作和流程處理的標(biāo)準(zhǔn)化，以確保能夠利用各類渠道向大部分客戶進(jìn)行銷售。同時(shí)，由于對產(chǎn)品實(shí)施了簡單化操作，改變了依靠專業(yè)人員進(jìn)行銷售和處理的模式，大量無客戶經(jīng)理的網(wǎng)點(diǎn)可以依托自動化審批系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)銷售和辦理，利用效率得到大幅提升，其存量的結(jié)算客戶資源也得到充分挖掘，規(guī)模效應(yīng)凸顯。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)“標(biāo)準(zhǔn)化”的基礎(chǔ)上， 這些銀行還采用“差異化”的組合產(chǎn)品模式，滿足客戶的不同需求，提高客戶產(chǎn)品覆蓋率和盈利性。例如花旗銀行將產(chǎn)品分為常規(guī)產(chǎn)品包及專業(yè)產(chǎn)品包，只有在不同產(chǎn)品包內(nèi)選擇一定比例的產(chǎn)品，才能成為其優(yōu)先級客戶，享受更為優(yōu)惠的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格。富國銀行交叉銷售的關(guān)鍵是產(chǎn)品的配套組合與有效的銷售，以吸引和增加客戶關(guān)系為前提，為客戶提供包括支票賬戶在內(nèi)的至少4個(gè)產(chǎn)品讓客戶自由選擇。

充分發(fā)揮“網(wǎng)點(diǎn)”作用。富國銀行在全美有6600多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，桑坦德銀行在西班牙地區(qū)有3000個(gè)左右的網(wǎng)點(diǎn)，其中部分網(wǎng)點(diǎn)僅有三四名工作人員，以社區(qū)銀行方式運(yùn)行，建設(shè)成本通常只有傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的1/4。借助社區(qū)銀行的發(fā)展，富國銀行、桑坦德銀行降低了運(yùn)營成本，貼近了小微企業(yè)客戶，也方便客戶辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時(shí)熟悉客戶，能夠合理控制各項(xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。不僅如此，社區(qū)銀行還帶來了低廉資金，為高凈息差做出了巨大的貢獻(xiàn)。2017年，富國銀行社區(qū)銀行存貸比為65%，平均存款余額7012億美元，較上年增長了7.15%，占集團(tuán)存款余額的56%， 為集團(tuán)提供了穩(wěn)定增長的低成本資金和流動性支持。由于資金成本最低（0.53%， 2017年），盡管生息資產(chǎn)定價(jià)并非最高， 但其利差仍為同業(yè)最高（2.87%，2017 年）。

集中的市場、行業(yè)、客群研究為貸前、貸中、貸后管理提供技術(shù)支持。臺州是全國知名的小微企業(yè)集聚地區(qū)，是泰隆、民泰、臺州銀行等以小微企業(yè)為主要特色和競爭優(yōu)勢的中小型銀行的發(fā)源地， 然而當(dāng)?shù)毓ば型ㄟ^改革與創(chuàng)新小微企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，在眾多競爭對手中獨(dú)樹一幟，并以大銀行的優(yōu)勢資源贏得了領(lǐng)先的市場份額。觀察臺州工行的主要經(jīng)營特色，有些方面與國外小微企業(yè)經(jīng)營好的大銀行類似，如下沉小微企業(yè)金融服務(wù)重心，將一級支行和主要對公網(wǎng)點(diǎn)定位為小微企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)；精簡信貸流程，確保借款人遞交完整申請資料后的7個(gè)工作日內(nèi)完成信貸審批流程，增加產(chǎn)品的吸引力等。其中獨(dú)具特色的是以“小微中心”形式集中解決獲客、市場規(guī)劃的問題，為一線的小微客戶維護(hù)人員提供了實(shí)用操作指導(dǎo)，提升了營銷效率，防范了道德風(fēng)險(xiǎn)。

“小微中心”對客戶建立“四庫”管理制度，即預(yù)選客戶庫、目標(biāo)客戶庫、現(xiàn)實(shí)客戶庫和風(fēng)險(xiǎn)客戶庫。預(yù)選客戶庫來源于政府部門、核心企業(yè)上下游供應(yīng)鏈、網(wǎng)商電商客戶群體。借助臺州金融服務(wù)信用信息共享平臺逐戶查詢企業(yè)各項(xiàng)信息，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和工行綠色信貸政策的規(guī)定，將符合工行信貸準(zhǔn)入要求的優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)入目標(biāo)客戶庫，并下發(fā)到各支行、網(wǎng)點(diǎn)開展重點(diǎn)營銷。營銷成功后，轉(zhuǎn)入現(xiàn)實(shí)客戶庫進(jìn)行跟蹤維護(hù)、挖潛提質(zhì)，進(jìn)一步提升優(yōu)質(zhì)客戶的融資占比和產(chǎn)品覆蓋面。對于貸后發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患或遭遇突發(fā)事件的企業(yè)，則統(tǒng)一納入風(fēng)險(xiǎn)客戶庫進(jìn)行監(jiān)測、管理，防止風(fēng)險(xiǎn)隱患繼續(xù)惡化。

針對一線客戶經(jīng)理的精力和能力不足以支撐專業(yè)的市場研究的問題，小微中心集中進(jìn)行市場規(guī)劃，定期通過市場調(diào)研， 全面了解轄內(nèi)小微客戶整體經(jīng)營及金融需求情況、不同行業(yè)和集群的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及他行競爭動態(tài)，在此基礎(chǔ)上，針對不同類型集群客戶，制定集群統(tǒng)一的授信規(guī)則和個(gè)性化融資方案，確定融資產(chǎn)品和方式，給一線客戶經(jīng)理提供了亟需的實(shí)際操作指導(dǎo)和支持。

初步的建議

以金融科技為支撐，降低成本，提高效率，預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)。由于小微企業(yè)單筆貸款金額小，大型銀行做小微企業(yè)要獲得商業(yè)可持續(xù)性，必須走“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”“大數(shù)定律”的道路。通過足夠多的客戶數(shù)及行業(yè)、客戶的分散，降低邊際成本和個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)損失對整體的影響。然而大規(guī)模的客戶數(shù)量又帶來了成本控制與風(fēng)險(xiǎn)控制等問題。從小微企業(yè)做得好的國外大型銀行來看，數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)是解決這些問題的關(guān)鍵手段。建議大型銀行借鑒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在全社會統(tǒng)一的小微企業(yè)征信體系未建立但普惠金融戰(zhàn)略先行的情況下，與其他大型銀行合作搭建小微企業(yè)信息數(shù)據(jù)平臺，共享小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與授信等信息。在大力發(fā)展金融科技的同時(shí)，加強(qiáng)相關(guān)技術(shù)成果在普惠金融領(lǐng)域的應(yīng)用，特別是在獲客及授信審批、風(fēng)險(xiǎn)及定價(jià)建模、風(fēng)險(xiǎn)早期干預(yù)等環(huán)節(jié)，盡早取得實(shí)際成果，以支持小微企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

多渠道積累客戶基礎(chǔ)，建立小微企業(yè)客戶庫。打破部門條線界限，明確大、中、小微企業(yè)銜接政策。做好小微企業(yè)， 首先要解決的是客戶基礎(chǔ)問題，大型銀行缺乏農(nóng)商行、城商行等地方性小銀行的地緣、人緣優(yōu)勢，但擁有大企業(yè)、政府、信息系統(tǒng)等優(yōu)勢，應(yīng)揚(yáng)長補(bǔ)短，多渠道積累客戶基礎(chǔ)。借鑒工行臺州分行的做法，建議大型銀行可以一級分行為單位建立小微企業(yè)客戶庫。通過政府重點(diǎn)扶持名單、大企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈、大數(shù)據(jù)目標(biāo)定位等手段和渠道，廣泛、批量搜集小微客戶， 建立“預(yù)選客戶庫”。根據(jù)銀行制定的標(biāo)準(zhǔn)，從預(yù)選客戶庫嚴(yán)格篩選經(jīng)營年限較長、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)入“目標(biāo)客戶庫”。以集群、細(xì)分行業(yè)（筆者注：在國家行業(yè)劃分基礎(chǔ)上，根據(jù)各地區(qū)小微企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)細(xì)化的行業(yè)分類）為基準(zhǔn)，制定個(gè)性化融資和金融服務(wù)方案，隨目標(biāo)客戶名單一并下發(fā)至網(wǎng)點(diǎn)，指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)營銷。營銷成功后進(jìn)入“現(xiàn)實(shí)客戶庫”，借鑒富國銀行做法，對客戶進(jìn)行持續(xù)的以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的監(jiān)測和評價(jià)，根據(jù)監(jiān)測和評價(jià)結(jié)果自動匹配相應(yīng)的策略和措施，包括調(diào)高較高風(fēng)險(xiǎn)客戶定價(jià)、調(diào)高優(yōu)質(zhì)客戶授信額度、增加交叉產(chǎn)品銷售等。對于出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的客戶立即轉(zhuǎn)入“風(fēng)險(xiǎn)客戶庫”，實(shí)行資產(chǎn)保全措施。

小微企業(yè)成長為大中型企業(yè)后為什么會流失？這是一個(gè)看似不可能的問題，但在現(xiàn)實(shí)中卻普遍存在，原因一是目前大型銀行依然是“部門銀行”，還沒有成為以客戶為中心的“流程銀行”，業(yè)務(wù)流程割裂；二是監(jiān)管政策對一定金額以下的小微企業(yè)重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展；三是小微企業(yè)在成長為大中型企業(yè)的過程中，投資的加大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的加大，使得大型銀行望而卻步。上述原因使得大型銀行對于小微企業(yè)的成長關(guān)注不夠，部分優(yōu)質(zhì)客戶在成長為中型企業(yè)后，由于缺乏產(chǎn)品和信貸政策銜接不夠而流失。一家小微企業(yè)在逐漸成長為大中型客戶的過程中與一家銀行長期合作，對于兩者都是交易成本最低的選擇。為此，建議大型銀行打破部門條線界限，從商業(yè)原則出發(fā)，關(guān)注小微企業(yè)的成長，明確大中小微客戶銜接產(chǎn)品與信貸政策，讓優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)成為孕育未來優(yōu)質(zhì)大中型企業(yè)的沃土。

依托網(wǎng)點(diǎn)開展小微企業(yè)營銷及持續(xù)了解客戶。通過集中的行業(yè)和市場規(guī)劃，給一線人員提供指導(dǎo)?！傲私饪蛻簟笔亲龈黝惪腿旱谋匾獥l件，數(shù)據(jù)與信息技術(shù)給大型銀行提供了新的手段，但鑒于目前國內(nèi)相關(guān)信息與數(shù)據(jù)的質(zhì)量，客戶維護(hù)人員對客戶的持續(xù)了解仍然必不可少。大型銀行小微企業(yè)客戶服務(wù)人手不足，與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型背景下大量傳統(tǒng)柜面人力的釋放，兩者形成一個(gè)很好的結(jié)合點(diǎn)。需要克服的困難是柜面人員經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)的缺乏等。為此，建議大型銀行借鑒工行臺州分行的做法，在總行或分行層級成立專門的機(jī)構(gòu)，對市場和細(xì)分行業(yè)、客群進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)查研究、規(guī)劃，制定統(tǒng)一的營銷和退出策略，一線客戶維護(hù)人員專司執(zhí)行與信息反饋，沒有決策權(quán)和審批權(quán)，既解決了營銷與持續(xù)了解客戶的問題又可防止道德風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化與差異化結(jié)合，兼顧大眾客戶的規(guī)模效率與優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)，提升整體盈利性和優(yōu)質(zhì)客戶粘性。小微企業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，保證了系統(tǒng)審批和成本降低，能夠最大限度利用各類渠道向大眾客戶銷售，符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則。借鑒零售客戶原則，對于“VIP客戶”， 特別是那些對價(jià)格不敏感但有特殊產(chǎn)品、服務(wù)或渠道要求的客戶，在“標(biāo)準(zhǔn)化”的基礎(chǔ)上，可通過“差異化”形式滿足客戶需求，這些差異化的產(chǎn)品、服務(wù)或流程應(yīng)當(dāng)制定適當(dāng)價(jià)格，既提高客戶滿意度，又提升盈利性。

在做小微普惠金融業(yè)務(wù)的過程中，注意經(jīng)營模式的持續(xù)檢驗(yàn)考量與探索借鑒， 在小規(guī)模試點(diǎn)基礎(chǔ)上大規(guī)模推廣。大型銀行做小微企業(yè)需要經(jīng)驗(yàn)積累，包括客戶基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)管控能力等，因此建議大型銀行在發(fā)現(xiàn)小微普惠金融業(yè)務(wù)過程中，注意對產(chǎn)品與業(yè)務(wù)流程、定價(jià)與風(fēng)控措施等經(jīng)營模式進(jìn)行持續(xù)的檢驗(yàn)與考量，對于既定的模式勇于質(zhì)疑和探索創(chuàng)新，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)迭代更新。對于探索創(chuàng)新的細(xì)分行業(yè)、客群、產(chǎn)品，應(yīng)在小規(guī)模試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，逐步大規(guī)模推廣，對于試點(diǎn)和推廣過程中的問題及時(shí)處理、調(diào)整、總結(jié)提升。

（作者單位：中國建設(shè)銀行總行）