什么樣的人算人才

我們往往把人才定義在技術(shù)領(lǐng)域里面，但是一個企業(yè)的人才，絕對不局限于技術(shù)領(lǐng)域。只有當(dāng)每個崗位都有人才，企業(yè)才真正擁有人才。

以前我們招過一個清華的博士后，請他從成本上給我們做研發(fā)。結(jié)果他做了一款叫小蜜蜂的空調(diào)，這個空調(diào)在使用的時候不知道是開著還是關(guān)了。這是按照偷工減料的思維去做的，雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們寧可不降。

這樣的人才我不認同。

我們通常有一個誤區(qū)，認為員工學(xué)歷越高越好，其實絕大多數(shù)人各懷其才，不同的崗位需要不同的員工，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他提供一個人盡其才的崗位。而且，我認為對人才的評判，應(yīng)該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)的精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神，如果有，就給機會和平臺。

我現(xiàn)在用了一個1982年出生的大學(xué)生，他進了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學(xué)畢業(yè)的。

管理不能怕得罪人

1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開，當(dāng)時公司叫我回來當(dāng)部長。而其時格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標準，因此：

第一，腐敗問題非常嚴重，比如招聘，一個普通工人都要交500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時誰給錢就先給誰上貨。

第二，日常工作懶散，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。

所以，我做了兩件事：

第一，成立紀檢辦。

把每個崗位的標準掛在墻上，比如上班不準吃零食，有一天有人吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100元。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。下班后我私下給了他100元，聲明這是我自己掏的錢，因為你家里困難。

第二，與“關(guān)系”作斗爭。

有人違規(guī)被處罰，但他是老板帶來的人，老板就來問我。我說不是我跟你過不去，是他和你過不去，我維護企業(yè)利益，就是維護你的利益。

那年，有人找到我哥哥，希望幫他拿100萬元的空調(diào)，他給我哥哥兩三萬元回扣。

從經(jīng)濟來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得到錢，是三贏局面。

但是，我這樣做了以后，我的員工會想，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷商開后門；經(jīng)銷商會想，到格力只要找關(guān)系就行了；而對我，這樣做了怎么再讓員工遵守紀律？最終對所有的商家，我們都會失去誠信。

所以當(dāng)時拒絕了我哥哥，而我哥哥很生氣，寫了一封絕交信，十幾年不和我來往。去年他生病我去看他，他說我今天終于理解你了，如果我們都去拖你的后腿，格力電器就沒有今天。

如何讓每個員工都愛企業(yè)

我們一線的工人，基本都來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視。

他們是初中文化，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為榜樣，給別人帶來了目標和方向。現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩室一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，這樣才能給消費者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。否則，一旦傷害了消費者，最終受害的還是員工。

所以要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。

（王傳生摘自《新華日報》2018年4月13日）

【素材運用】格力能夠走到今天，絕對不是偶然的。作為奇跡的創(chuàng)造者，董明珠給出了自己的答案：重視人才，尤其是強調(diào)道德與忠誠；一切按規(guī)章制度辦事，不徇私情；尊重員工，激發(fā)員工的積極性。其實，企業(yè)管理核心就在于人事管理，格力的成功告訴我們，把人放在第一位的管理，才是最好的管理。

【速用名言】

1.企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。

——日本企業(yè)家 松下幸之助

2.人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。

——中國企業(yè)家 柳傳志

【適用話題】管理；德才兼?zhèn)洌患?/p>

（特約教師 周長會）