馮國柱

我國國有企業(yè)工程施工企業(yè)經(jīng)常會面臨多項目并行下的人力資源分配壓力問題，而絕大多數(shù)施工企業(yè)的項目密度不均衡，當多個項目同時運行時企業(yè)人力資源壓力明顯增加。為控制此類問題，本文著重探討了國有企業(yè)并行項目運行中人資源需求配置縮影解決的核心問題，并從勝任力確定、高級責任人調(diào)配、普通單一型人才調(diào)配三個角度提出解決方法。

一、國有施工企業(yè)并行項目運行過程中人力資源需求的壓力

幾乎所有施工類企業(yè)都存在一種特殊情況，即通常企業(yè)只會同時建設(shè)一個與企業(yè)規(guī)模、條件相匹配的項目，而實際上企業(yè)經(jīng)常因工期問題、其他運行控制問題不得不面臨同時建設(shè)多個項目。此時人力資源壓力驟增，而解決此類問題最直接的方法是擴大人力資源規(guī)模，但這會造成企業(yè)人力資源成本大幅增加，且不利于人力資源的充分利用。因此需要針對企業(yè)并行項目運行的特點，通過合理的人力資源管理手段控制人力資源需求壓力。

二、解決并行項目中人力資源配置的核心問題

人力資源需求均衡分配。并行項目中人力資源配置的基礎(chǔ)是保障人力資源需求的均衡滿足，即應保障項目準備、運行、后期處理過程中都有足夠的人力資源，以滿足其基本工作需要。簡單來說，企業(yè)內(nèi)部人力資源可以隨意調(diào)配，但在具體項目任務(wù)出現(xiàn)后，必須有足夠的管理資源供應。

復合型人才的并行管理責任分配。企業(yè)項目管理中的管理人才的責任重大，但其工作內(nèi)容主要為規(guī)劃和管理性內(nèi)容，項目管理工作更多的依賴其管理能力，而實際工作中的時間消耗降少，因此具備在同時管理多個項目的能力。為了保證多項目并行管理的質(zhì)量，需要按照項目管理責任需求、復合型人才勝任力水平進行關(guān)聯(lián)評價，由此確定復合型管理人才可以負擔的具體項目及數(shù)量，保證將最優(yōu)秀的人才分配到最重要的崗位上，并且實現(xiàn)對崗位人才需求的全面覆蓋。

單一型人才在并行項目間的線性調(diào)度。施工企業(yè)項目中出現(xiàn)最大人力資源需求的時間段為建設(shè)期，其他時間基層崗位工作人員不需要處理大量工作，一般任務(wù)是對上一階段工作的總結(jié)性處理、后期處理，以及對下一階段工作的提前準備。而基層崗位工作人員通常屬于單一型人才，只能適應少數(shù)幾種特定工作類型，在企業(yè)出現(xiàn)多項目并行時，只能按照項目優(yōu)先級來分配工作人員，這會導致部分項目短時無法進行或者推進效率較低的問題。對此，企業(yè)可以考慮線性調(diào)度的方法，分析多個項目間的任務(wù)覆蓋特點，優(yōu)先以項目的階段性任務(wù)調(diào)整為主，以人力資源分配為輔.同時解決項目預期時間和人才分配問題。

三、國有企業(yè)并行項目運行過程中人力資源配置的具體方法

定位人力資源勝任力水平。人力資源勝任力評價是基于企業(yè)項目的高級管理任務(wù)而提出的，其評價對象對企業(yè)中的高級復合型人才，此類人才能夠滿足絕大多數(shù)項目管理的需要，但是在能力水平上會有所差異。例如勝任力水平較高的復合型人才能夠短時間內(nèi)處理多個項目的管理規(guī)劃任務(wù)，相對的勝任力水平偏低的復合型人才所能管理的項目數(shù)量也會越低。

因此，企業(yè)針對高級復合型人才的勝任力評價應當從項目管理效率保障的能力角度進行評價，具體評價如下五個方面的內(nèi)容：第一，專業(yè)知識水平，即經(jīng)濟管理、項目管理等崗位專業(yè)能力水平；第二，個人工作適應能力，包括組織管理的自信度、不同工作的適應能力、協(xié)同和協(xié)調(diào)能力、組織管理意識、應激應變能力、創(chuàng)新能力等；第三，關(guān)系處理能力，包括組織關(guān)系維護、企業(yè)合作關(guān)系、談判能力等；第四，影響力，主要指對企業(yè)基層員工的積極影響力；第五，組織管理能力，包括溝通、客戶需求分析、組織與規(guī)劃、監(jiān)督和監(jiān)管、沖突控制與時間規(guī)劃等。

基于項目需求的并行責任人優(yōu)先分配。在多項目任務(wù)出現(xiàn)后，企業(yè)可以按照如下三個步驟確定并行責任人優(yōu)先分配：

首先，采用時間線方式統(tǒng)計待規(guī)劃項目，以項目運行所能達成的經(jīng)濟利益結(jié)果為導向，對項目優(yōu)先級進行評價。結(jié)合上文所提到的高級復合型人才能力評價結(jié)果，優(yōu)先對優(yōu)先級靠前的項目分配管理人才。

其次，整理待分配項目中管理崗位人才需求的基本特點，分析其崗位勝任力基本需求，結(jié)合管理人員勝任力水平評價結(jié)果和需求水平，挑選不超出管理責任人勝任力上限的項目，作為管理人新增責任目標。

最后，微調(diào)項目的責任歸屬。應優(yōu)先以同一項目不同階段的責任人分配總數(shù)量最少，避免多人處理同一項目不同階段工作時可能造成的前后材料接續(xù)效率不足的問題。

基于多項目時間線性的單一型人才調(diào)度。一般來說施工企業(yè)多個項目之間的工期要求不會完全一致，在多個項目間必然存在非交叉期。因此，可以利用并行項目間子項目非同步進行的特點進行基層人才調(diào)度，具體可以按照如下三個步驟進行：

第一，對并行項目進行工期規(guī)劃和統(tǒng)計，重點收集不同項目交叉問題，統(tǒng)計交叉期內(nèi)項目間任務(wù)并行情況，并對同一交叉期內(nèi)工作任務(wù)進行統(tǒng)計。

第二，針對單個任務(wù)交叉期，確定各項目在交叉階段的任務(wù)分配，統(tǒng)計交叉任務(wù)，并根據(jù)工程建設(shè)的實際需求，微調(diào)單個項目階段性工作任務(wù)安排，將項目間同種任務(wù)分配在不同時間。

第三，根據(jù)調(diào)整后的項目任務(wù)分布情況，將同類一個工作任務(wù)在多個項目中的時間段進行統(tǒng)計，整理出基層工作人員工作的時間線安排，依照此規(guī)劃基層人員可以逐一完成工作并轉(zhuǎn)移到新項目即可。

總體來說，施工項目并行管理的目標在于保證人力資源配置質(zhì)量，在保證項目進度、工期要求、建設(shè)質(zhì)量的前提下最大化利用現(xiàn)有人力資源。當然，在上述規(guī)劃后仍無法保障工程順利完成時，企業(yè)可以分別從項目管理和基層項目建設(shè)兩個方面補足人才，針對管理層可以招募新的復合型管理人才，針對后一類問題可優(yōu)先考慮在相關(guān)子項目中采取分包模式，次要考慮人力資源擴充。