段海艷（教授），衛(wèi)雪瑩

一、引言

企業(yè)是具有生命周期的組織，會經歷從出生、成長、成熟到衰退等“類人口學”的過程[1]。衰退是企業(yè)生命周期的一個必經階段，但是目前理論與實務界對企業(yè)發(fā)展等相關問題的研究存在嚴重的樣本選擇偏差。已有文獻大多集中于研究初創(chuàng)、成長或成熟企業(yè)，對于企業(yè)為何會陷入衰退、衰退企業(yè)如何實現業(yè)績逆轉等問題則少有關注。直到20世紀70年代，上述有關企業(yè)衰退的問題才開始引起學者們的關注。在理性識別企業(yè)衰退原因的基礎上，選擇恰當的逆轉戰(zhàn)略可以幫助多數衰退企業(yè)成功逆轉，破產并非衰退企業(yè)的唯一結果。在我國企業(yè)生命周期普遍較短的背景下，如何理性應對衰退并成功逆轉，讓衰退期演變?yōu)椤巴懽兤凇薄霸偕凇保瞧髽I(yè)持續(xù)健康發(fā)展亟待解決的現實問題。

二、相關概念界定

1.企業(yè)衰退。企業(yè)衰退是停滯或后退[2]；是企業(yè)規(guī)?？s減和業(yè)績下滑[3]；是資金和人力等資源減少，或者經營業(yè)績低下；是在至少兩年期間內，企業(yè)資源呈現出被動、持續(xù)和大幅度減少的態(tài)勢；是ROI（投資利潤率）和ROS（銷售利潤率）連續(xù)兩年同時絕對下降，或者下降速度超出行業(yè)平均水平[4]。當企業(yè)績效或資源基礎在較長一段時間內持續(xù)惡化時，企業(yè)就會衰退[5]。以上對企業(yè)衰退的界定多是基于績效或資源視角。Dickinson[6]認為，基于現金流組合的生命周期劃分方法，衰退企業(yè)的主要特征是經營活動凈現金流量由正轉負。企業(yè)衰退不同于企業(yè)危機與企業(yè)停滯，企業(yè)危機是威脅到企業(yè)生存，需要立即應對、影響深遠的事件[7]。

用以描述與刻畫企業(yè)衰退特征的變量有衰退嚴重程度、衰退持續(xù)性和衰退速度。根據衰退程度不同，可以將企業(yè)分為中度衰退和重度衰退[4]。中度衰退指利潤、收益或市場份額三個指標中，只有一個指標出現下滑，且不會威脅到企業(yè)生存。如果三個指標同時大幅下滑，破產或倒閉迫在眉睫，則屬于重度衰退。根據衰退持續(xù)性的不同，可以將企業(yè)衰退分為短期衰退和長期衰退。短期衰退是企業(yè)衰退后，管理層動用所有資源來應對衰退，相關利益方也積極提供支持，因此可以在短期內成功逆轉。長期衰退指企業(yè)衰退持續(xù)較長時間，且管理層沒有給予足夠的重視，相關利益方也漠不關心。長期衰退會導致企業(yè)資源枯竭，內外部相關利益方相互推諉責任，組織內部無序，技術過時等[8]。根據衰退速度的不同，可以將企業(yè)分為突然衰退和逐漸衰退[9]。突然衰退是可觀察到的驟然瓦解并導致企業(yè)快速破產；逐漸衰退是指緩慢衰退，但不會導致企業(yè)破產。

2.業(yè)績逆轉。業(yè)績逆轉是指企業(yè)業(yè)績下滑后擺脫困境；是企業(yè)成長恢復到衰退前的水平[5]；是企業(yè)績效至少為正值或超出無風險收益率[10]；是衰退后至少連續(xù)兩年內，企業(yè)ROI（投資收益率）和ROS（銷售利潤率）增長速度高于行業(yè)平均水平，或者恢復到衰退前的水平[4]。有些學者認為一年時間足以讓衰退企業(yè)實現業(yè)績逆轉，但有學者提出至少需要連續(xù)三年保持財務指標正向盈余，才算成功逆轉[11]。除了財務指標的考量，Acharya、Subramanian[12]使用專利和R&D投資來衡量衰退企業(yè)業(yè)績逆轉；Love、Kraatz[13]借助企業(yè)聲譽變化來測度是否成功逆轉。

已有研究為認識、理解衰退企業(yè)及其逆轉提供了思路，但大多數文獻使用投資收益率或銷售利潤率等業(yè)績指標判定企業(yè)是否衰退以及是否成功逆轉。投資收益率或銷售利潤率等業(yè)績指標均以凈利潤為基礎衡量企業(yè)盈利能力，而凈利潤無法準確衡量企業(yè)的經營狀況。因此，如何引入營業(yè)利潤、主營業(yè)務收入、經營活動現金凈流量等能夠反映企業(yè)真實經營狀況的指標，提高衰退企業(yè)判定的準確率，對于今后的研究開展以及促進衰退企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的現實意義。

三、企業(yè)衰退歸因研究

學者們主要從環(huán)境因素、組織特征和衰退預期的自我實現等三個方面對企業(yè)衰退歸因進行分析。

1.環(huán)境因素。權變理論認為，企業(yè)所處經營環(huán)境是動態(tài)變化的，那些無法適應日趨激烈的競爭格局、變化多端的消費者偏好的企業(yè)，會發(fā)現與競爭對手相比，越來越處于不利地位。企業(yè)之所以衰退，主要是由于沒有妥善應對外部環(huán)境的變化。Robbins、Pearce[4]提出導致企業(yè)衰退的原因可以分為戰(zhàn)略層面和經營層面。對于經營層面的不足，如成本壓力、不當的資源配置和管理缺陷等，這些問題容易被察覺，且有一定的調整和彌補空間。對于戰(zhàn)略層面的問題，如市場定位、技術變革等影響企業(yè)產品需求、導致企業(yè)競爭優(yōu)勢喪失的因素，由于受到外部環(huán)境的影響，難以被管理層察覺。戰(zhàn)略層面的問題多與環(huán)境因素有關，企業(yè)需要快速行動以適應環(huán)境的變化。

2.組織特征。以下幾方面的組織特征會導致企業(yè)衰退：①內部運行效率低下是企業(yè)衰退的根本原因[3]。隨著企業(yè)技術更新速度加快，新工藝、新技術和新材料大量涌現，有的企業(yè)由于沒有及時進行技術更新改造，生產工藝落后、設備陳舊導致所生產的產品無法滿足市場需求，從而逐漸走向衰退。②新進入局限導致企業(yè)衰退。新創(chuàng)立的企業(yè)尚未與供應商、消費者等相關方建立穩(wěn)定的關系，沒有足夠的時間形成組織慣例和應對外部動蕩的能力等，都會極大提高企業(yè)衰退的風險[14]。③企業(yè)衰退還可能是由于規(guī)模過小導致。小規(guī)模企業(yè)由于難以獲取某些關鍵資源，無法建立并保持競爭優(yōu)勢，繼而會陷入衰退[15]。④管理層決策失誤、企業(yè)內部不同層級之間交流不暢和沖突惡化等也會造成企業(yè)衰退。衰退企業(yè)管理層往往會因組織衰退而受到指責，他們自己卻傾向于將企業(yè)衰退的責任歸咎于組織外部因素。例如，Barker、Patterson[16]發(fā)現相對于任期年限較短的管理層，任期年限較長的管理層更可能將衰退歸因于外部不可控的因素，而非企業(yè)自身經營問題。

3.衰退預期的自我實現。Edwards等[17]將企業(yè)衰退歸因于管理層和外部利益相關者的預期自我實現，即使這樣的衰退預期是不準確的。管理層衰退預期的自我實現模型為：管理層對企業(yè)的衰退預期——將預期衰退歸因于外部不可控的因素——撤資——競爭力削弱導致企業(yè)衰退成為現實。管理層對衰退預期的反應通常包括撤資、裁員、減少基礎設施投資等，這些決策會削弱企業(yè)競爭力，進而導致企業(yè)陷入衰退。外部利益相關者衰退預期的自我實現模型為：外部利益相關者預期企業(yè)衰退——認為企業(yè)衰退無可避免——低估企業(yè)價值——相關方緊縮和限制經營業(yè)務等舉措導致企業(yè)衰退成為現實。利益相關者對衰退預期的反應包括緊縮付款期限、減少信貸額度或限制經營業(yè)務等，雖然這些舉措會保護相關者利益，但是極大地約束了企業(yè)的經營能力與可持續(xù)發(fā)展。

對企業(yè)衰退歸因文獻進行梳理后可發(fā)現，現有研究存在以下不足與局限。第一，就環(huán)境因素對企業(yè)衰退歸因的影響而言，學者們提出企業(yè)衰退原因主要有經營層面和戰(zhàn)略層面，其中戰(zhàn)略層面的問題多與環(huán)境有關。但是，企業(yè)經營業(yè)績下滑的根本原因有時很難明確究竟屬于經營層面還是戰(zhàn)略層面抑或是兩者的交互作用。因此，如何準確界定企業(yè)經營與戰(zhàn)略層面，需要進一步思考。第二，現有文獻主要從技術創(chuàng)新、新進入局限、企業(yè)規(guī)模與管理層等角度對企業(yè)衰退的原因進行分析。但是，企業(yè)技術創(chuàng)新、新進入局限、企業(yè)規(guī)模與管理層等都受到董事會治理的影響。董事會治理結構與治理機制如何影響企業(yè)衰退及其逆轉，影響機理與影響產生的條件是什么？已有研究鮮見。第三，部分學者將企業(yè)衰退歸因于管理層與外部利益相關者的預期自我實現。那么，管理層與外部利益相關者對企業(yè)經營的預期，其前置影響因素有哪些？這些前置影響因素是否會直接導致企業(yè)陷入衰退？還是會受到管理層與外部利益相關者預期的調節(jié)？這些問題都值得進一步探討。

四、衰退企業(yè)業(yè)績逆轉研究

1.衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的理論模型。Robbins、Pearce[4]提出衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的兩階段模型：緊縮——復蘇。其中：緊縮是通過降低成本和減少固定資產投資等手段避免業(yè)績的繼續(xù)下滑；復蘇是通過收購和新產品投放等系統(tǒng)投入，提高市場占有率與銷售收入，進而實現企業(yè)業(yè)績的逆轉。該模型過于重視縮減和效率，并將緊縮作為企業(yè)應對衰退的最初反應。針對這些不足，Pearce、Robbins[18]提出兩階段權變模型，認為企業(yè)衰退如果是由內部經營效率引起的，則應采取緊縮戰(zhàn)略；如果是由對外部環(huán)境的錯判引起的，則應采取引進新產品等復蘇戰(zhàn)略。衰退的嚴重程度也會影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。由于衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的戰(zhàn)略選擇受到管理層認知的影響，如果管理層沒有意識到企業(yè)衰退，或者意識到企業(yè)衰退但沒有采取正確的應對措施，那么企業(yè)也無法成功實現逆轉?；诖?，Lohrke等[19]提出了企業(yè)衰退逆轉的三階段模型：管理層認知——應對戰(zhàn)略——逆轉結果。進一步地，Trahms等[5]認為除管理層認知會影響企業(yè)衰退逆轉的應對戰(zhàn)略選擇外，董事會戰(zhàn)略決策和利益相關者管理等也會影響企業(yè)應對行為及其結果，并提出企業(yè)衰退逆轉三階段修正模型：影響企業(yè)衰退反應的因素（管理層認知、董事會戰(zhàn)略導向和利益相關者管理等）——應對戰(zhàn)略——逆轉結果。

2.衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的戰(zhàn)略選擇。根據Robbins、Pearce[4]提出的兩階段權變模型，如果企業(yè)衰退是內部經營效率低下引起的，則應該采取緊縮戰(zhàn)略；如果衰退是對外部經營環(huán)境的誤判等引起的，則需要采取引進新產品等復蘇戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略是以效率為導向的短期逆轉行為，包括縮減規(guī)模、降低成本、資產變現和撤資等，目的是阻止衰退企業(yè)業(yè)績下滑。根據內容不同，緊縮戰(zhàn)略可進一步細分為成本緊縮戰(zhàn)略和資產緊縮戰(zhàn)略。衰退程度比較嚴重時，資產緊縮戰(zhàn)略更有助于企業(yè)成功逆轉。由于緊縮戰(zhàn)略具有立竿見影的效果，因此廣受衰退企業(yè)青睞，但很少有企業(yè)關注緊縮時機的選擇。Barbero等[20]提出恰當的時機選擇對衰退企業(yè)逆轉及生存至關重要，早期快速的緊縮行為有利于衰退企業(yè)成功逆轉。

Santana等[21]認為緊縮戰(zhàn)略是衰退企業(yè)最本能的選擇，但并非唯一、明智的選擇。如果企業(yè)衰退原因并非效率低下，而是錯誤的戰(zhàn)略定位，則緊縮戰(zhàn)略無法幫助企業(yè)成功逆轉，有時甚至會導致企業(yè)績效的進一步惡化。效率對企業(yè)逆轉固然重要，但多數企業(yè)是通過增加研發(fā)投入等復蘇戰(zhàn)略來改善經營效率并成功逆轉[22]。復蘇戰(zhàn)略指企業(yè)改變或調整主營業(yè)務，重新定位競爭策略的行為[18]。隨著全球競爭的日益加劇和消費者需求的不斷變化，通過向市場推出創(chuàng)新產品或服務，可以有效遏制衰退并成功逆轉。業(yè)績衰退增強了企業(yè)創(chuàng)新動機，衰退程度越大的企業(yè)越有可能通過創(chuàng)新戰(zhàn)略實現復蘇[23]。但是，在衰退情境下，如果采取過激的創(chuàng)新行為，則無法給企業(yè)帶來任何積極影響，反而會不斷侵蝕現有資源直至企業(yè)資源枯竭并走向消亡[24]。類似地，賀小剛等[25]也提出低度衰退狀態(tài)下的邊際變革遞減效應顯著低于高度衰退狀態(tài)下的變革遞減效應。

緊縮戰(zhàn)略和復蘇戰(zhàn)略均是企業(yè)應對衰退的戰(zhàn)略選擇。在衰退情境下，企業(yè)或者縮減規(guī)模、精簡業(yè)務以提高經營效率，或者增加投資、擴大規(guī)模以提升競爭優(yōu)勢。人們很少關注兩者之間的交互作用。Schmitt、Raisch[26]提出緊縮戰(zhàn)略和復蘇戰(zhàn)略既相互對立，又互為補充。兩種戰(zhàn)略的有機融合可以給企業(yè)帶來額外收益，有效提升企業(yè)經營業(yè)績并成功逆轉。作為理性經濟人，企業(yè)真正的業(yè)績源自于產品市場，因此，無論是選擇緊縮戰(zhàn)略還是復蘇戰(zhàn)略，企業(yè)都需要在控制成本、提高經營效率的基礎上提升產品競爭力和市場占有率。除緊縮戰(zhàn)略和復蘇戰(zhàn)略外，Schoenberg等[27]在對22篇實證文獻涉及的1300家企業(yè)逆轉戰(zhàn)略進行整合的基礎上，提出有助于衰退企業(yè)成功逆轉的六種戰(zhàn)略，其中降低成本、緊縮資產、聚焦戰(zhàn)略和未來發(fā)展這四種為內容導向戰(zhàn)略，領導層重構和企業(yè)文化變革這兩種則為過程導向戰(zhàn)略。除了以上戰(zhàn)略選擇，Marius[28]提出資源充裕程度和衰退成因是衰退企業(yè)逆轉的兩個決定因素，并以波特通用戰(zhàn)略矩陣模型為基礎，建立資源充裕程度和衰退成因兩個維度的衰退企業(yè)逆轉戰(zhàn)略選擇矩陣（如下圖所示）。

衰退企業(yè)逆轉的戰(zhàn)略選擇矩陣圖

3.管理層對衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的影響。Tikici等[29]提出在企業(yè)衰退逆轉過程中，管理層起著重要作用，他們首先應該意識到企業(yè)陷入衰退的現實并立即采取行動。在企業(yè)衰退背景下，管理層具體采取哪種戰(zhàn)略取決于其對衰退嚴重程度的感知。當出現持續(xù)衰退或衰退程度比較嚴重時，緊縮戰(zhàn)略可能不足以有效遏制企業(yè)衰退。因此，管理層更傾向于選擇加大創(chuàng)新力度等復蘇戰(zhàn)略，以徹底改變企業(yè)績效下滑態(tài)勢[4]。向細分市場推出創(chuàng)新產品可以有效遏制衰退企業(yè)的業(yè)績下滑、促進銷售增長并幫助企業(yè)成功逆轉。但是在衰退情境下，管理層的自由裁量權會受到董事會更嚴格的監(jiān)督以及銀行、供應商與債券持有者等債權方更多的限制。如果管理層認為所面臨的衰退問題是緊迫的，且在可控范圍內，他們才愿意承擔創(chuàng)新風險[30]。大部分衰退企業(yè)會聘任新的高管。新聘任高管由于面臨較大的內外部壓力（外部壓力包括被其他企業(yè)兼并收購以及關鍵資源獲取等，內部壓力包括被替換、與業(yè)績相關薪酬減少以及職業(yè)生涯和聲譽等方面的損失），因此會要求較高薪酬作為補償，特別是較高的業(yè)績相關薪酬。較高的薪酬激勵會促使管理層采取緊縮、重構等有利于企業(yè)逆轉的舉措[31]。以上研究都是基于歐美等國家衰退企業(yè)的探討，李四海等[32]對我國衰退企業(yè)進行考察后發(fā)現，管理層會通過擴大營銷規(guī)模等“戰(zhàn)術”行為促進產品市場占有率提升，通過盈余管理粉飾企業(yè)業(yè)績，但是不會通過增加研發(fā)投資等“戰(zhàn)略”行為提升企業(yè)長期競爭力。

4.其他因素的影響。在衰退企業(yè)逆轉早期階段，一般都會考慮替換現任CEO。在企業(yè)衰退比較嚴重的情況下，替換現任CEO顯得尤為迫切?，F任CEO被替換的原因有二：一是媒體、股東等相關方通常認為企業(yè)之所以會衰退，CEO負有不可推卸的責任。替換現任CEO會向外部相關利益方和內部員工傳遞企業(yè)“變革”的信號。事實上，CEO變更往往是由董事長發(fā)起，并得到投資者支持[33]。二是現任CEO對企業(yè)衰退的現實視而不見，或者企圖用過去的慣例解決現存問題[16]。有的衰退企業(yè)無法成功逆轉并走向破產或倒閉，CEO不作為是主要原因。在衰退企業(yè)逆轉過程中，75%新聘任的CEO源自于企業(yè)外部。由于新任CEO不同的個人背景與從業(yè)經驗會給企業(yè)帶來創(chuàng)新思維和新的戰(zhàn)略選擇，進而有助于衰退企業(yè)成功逆轉。與替換CEO一樣，對管理層進行重構，替代其中部分或全部管理層團隊值得提倡。事實上，很多新任CEO會帶來自己的管理團隊。

CEO及其管理層替換受到董事會戰(zhàn)略決策的影響，因此，董事會構成對衰退企業(yè)逆轉也至關重要。由較多獨立董事構成的董事會更傾向于在企業(yè)衰退過程中替換現任CEO，并與其他利益相關者協(xié)商，積極采取有助于企業(yè)成功逆轉的戰(zhàn)略決策[16]。與未能成功逆轉的衰退企業(yè)相比，成功逆轉的衰退企業(yè)董事之間互動更頻繁。

對衰退企業(yè)業(yè)績逆轉相關文獻進行歸納總結后，可發(fā)現已有研究存在以下不足。第一，就衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的理論模型而言，學者們依次提出“緊縮——復蘇”兩階段模型、兩階段權變模型、“管理層認知——應對戰(zhàn)略——逆轉結果”三階段模型，以及三階段修正模型?，F有理論模型下，企業(yè)采取緊縮還是復蘇戰(zhàn)略，取決于企業(yè)衰退的歸因是內部經營效率還是外部環(huán)境。但是在現實經營中，企業(yè)衰退很可能是內外部因素共同作用的結果，很難判斷哪種因素占主導。在這種情況下，企業(yè)應該如何做出戰(zhàn)略選擇，已有理論模型沒有給出合理說明。第二，學者們提出創(chuàng)新有助于衰退企業(yè)成功逆轉，但如果企業(yè)采取過激的創(chuàng)新行為，則反而會加速企業(yè)衰退。那么對衰退企業(yè)而言，創(chuàng)新發(fā)揮積極作用的邊界與條件是什么？創(chuàng)新影響衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的機理是什么？創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新等，在衰退情境下，哪種創(chuàng)新或哪些類型的創(chuàng)新組合對企業(yè)業(yè)績逆轉的邊際貢獻較大？哪種創(chuàng)新是企業(yè)業(yè)績逆轉的必要條件？這些問題值得進一步深入思考。第三，在中國情境下，管理層更傾向于選擇促進產品市場占有率提高、盈余管理等短期行為方式提升企業(yè)業(yè)績，而不是通過研發(fā)投資等戰(zhàn)略行為方式提升企業(yè)業(yè)績[32]。那么，產生這些問題的深層原因是什么？企業(yè)高管任期績效考評機制是否過于注重企業(yè)的短期財務績效，而忽略了長效機制的構建？這些都是潛在的研究議題。

五、研究不足與展望

已有研究為理解衰退企業(yè)歸因和業(yè)績逆轉提供了理論支撐和經驗借鑒。但是尚存在以下不足：

首先，在快速變化的外部環(huán)境下，無論是對新創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，創(chuàng)新都可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及在市場上獲取收益的能力。在很多行業(yè)，創(chuàng)新已替代價格成為新的制勝工具。創(chuàng)新有助于提升企業(yè)績效，提高企業(yè)的生存概率。企業(yè)創(chuàng)新成功后可以承擔較多的社會責任，并由此導致較高的企業(yè)市場價值[34]。在最近的經濟危機中，許多企業(yè)在削減其他支出的同時，持續(xù)加大創(chuàng)新投入，主要原因是減少創(chuàng)新投入會極大損害企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢。學者們過于關注創(chuàng)新對新創(chuàng)或成熟企業(yè)的促進作用，相對而言忽略了創(chuàng)新對衰退企業(yè)的影響。例如，創(chuàng)新投入不足或過度投資是否會導致企業(yè)陷入衰退？加大創(chuàng)新投入是否有助于衰退企業(yè)業(yè)績逆轉？創(chuàng)新總是有益的嗎？對不同衰退程度的企業(yè)，應如何選擇投入力度與創(chuàng)新模式？相關問題的研究需要引起關注。

其次，已有研究大多選擇研發(fā)投入作為衰退企業(yè)創(chuàng)新有效性的測度變量，但是研發(fā)投入不能給企業(yè)帶來直接效益。創(chuàng)新價值鏈視角下專利申請和新產品開發(fā)等創(chuàng)新行為是否以及如何影響衰退企業(yè)業(yè)績逆轉？衰退與未衰退企業(yè)相比、不同衰退程度企業(yè)相比以及成功逆轉與未成功逆轉企業(yè)相比，創(chuàng)新投入、創(chuàng)新產出等組織行為有何差異？相關研究議題需要進一步深入探討。

最后，現有研究成果多是基于西方衰退企業(yè)實踐而展開，對中國企業(yè)為何衰退以及如何成功逆轉缺乏系統(tǒng)性的研究成果。在我國市場經濟發(fā)展不充分的背景下，資源稟賦不同如何影響國有企業(yè)與民營企業(yè)的衰退及其逆轉？“適者生存”理論視角下，衰退是企業(yè)生命周期的一個必經階段，多數衰退企業(yè)是可以成功逆轉的，破產并非企業(yè)衰退的唯一結果。在我國企業(yè)生命周期普遍較短的背景下，如何理性應對衰退并選擇適宜的創(chuàng)新路徑以成功逆轉，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展亟待解決的現實問題。