文/沈理

在中國最成功的民營企業(yè)中，聯(lián)想擁有重要的一席。1984年，柳傳志先生從事業(yè)單位下海，以20萬元起步，建立了聯(lián)想公司。1996年，聯(lián)想依靠自身雄厚的實力發(fā)動了PC（個人電腦）價格戰(zhàn)，在戰(zhàn)勝了所有對手之后，成為中國PC冠軍并保持至今。此外，聯(lián)想還在2004年收購了IBM的PC業(yè)務。當有人問聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生的成功心得時，他回答：“我只做了3件事，定戰(zhàn)略、帶隊伍、建班子?！?/p>

那么，眼鏡店老板應該如何做好這3件事呢？

一．定戰(zhàn)略

筆者在為眼鏡店老板做培訓時，每當提到這個話題，都會有老板說：“我們這種中小企業(yè)，談戰(zhàn)略沒用，多說說怎么掙錢就行了?！毖韵轮?，中小企業(yè)就不需要定戰(zhàn)略了。在此，先來看看今天行業(yè)內部那些大企業(yè)當年都是什么樣子：深圳博士眼鏡，是中國眼鏡零售行業(yè)第一家上市公司。1993年，劉曉、范勤夫婦在深圳紅荔路通心嶺23棟創(chuàng)立博士眼鏡行時，也是一家中小企業(yè)；河南寶視達眼鏡現(xiàn)有300多家連鎖店，但1987年，張鴻林先生在平頂山開第一家眼鏡店的時候，創(chuàng)業(yè)資金還不到一萬元；依視路的前身Essel（Sociétéde L unettiers）是成立于1849年的一個小作坊；萊昂納多·戴爾·維奇奧先生在1961年創(chuàng)立陸遜梯卡（Luxottica）時僅僅是制造眼鏡配件的一家企業(yè)。

顯而易見，如今行業(yè)內部的“巨頭”“大鱷”都是從當初名不見經傳的中小企業(yè)一步步成長起來的，所以，從“本來”的意義上說，企業(yè)并沒有大小之分，只有老板格局高低的差別。

按照現(xiàn)代商業(yè)理論，所謂發(fā)展戰(zhàn)略，就是一家企業(yè)由小到大、由弱變強的發(fā)展線路圖。

深圳博士眼鏡在1996年（即成立的第三年）就來到江西南昌拓展市場，直至今日，南昌博士眼鏡依然是南昌市銷售額最高的眼鏡零售企業(yè)之一。寶視達眼鏡在2002年下決心放棄使用了15年的“亨得利”字號更名為“寶視達”，并且將總部從平頂山遷到鄭州，這是它此后發(fā)展全國連鎖必行的一步。事實證明，這些重大決定都極大地影響到上述企業(yè)日后發(fā)展的軌跡，因此，人們將這些重大決定稱之為“戰(zhàn)略”。目前，眼鏡行業(yè)正在發(fā)生裂變，諸如電子商務、快時尚、視光中心、隱形眼鏡專賣店、O2O、無店鋪銷售等眾多商業(yè)模式，都是在近5年中發(fā)展出來的，其中固然有不少成功的案例，但失敗的案例肯定更多?？梢哉f，新模式的出現(xiàn)是一種必然趨勢，但無論采用哪一種模式，最終是否能夠成功卻完全取決于老板的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行能力。

現(xiàn)實中，出于各種因素和考慮，不同的老板會作出不同的選擇：有的老板通過加盟或者自己直營的方式嘗試快時尚模式，但試水之后才發(fā)現(xiàn)在四五線城市根本沒有量的支撐，憑借低客單價很難盈利；而在二三線城市，又無法和已經占領快時尚制高點的強勢品牌抗衡；有的老板轉型做視光中心，動輒投資數(shù)百萬，買回來的一大堆儀器設備，最終因為沒有用武之地，只能擺在空蕩蕩的店堂里落滿灰塵。舉一個極端的例子：筆者認識的一個眼鏡店老板，原本只有兩家店，但靠著20多年的品牌積累，日子卻過得挺滋潤。然而，在看到別人都在做視光中心，于是乎不顧自己是否具備這方面的條件，也硬著頭皮上視光中心，結果3年下來，把老本全部搭進去了。

眾多商業(yè)實踐證明，企業(yè)戰(zhàn)略必須符合3個基本條件：

1．與生俱來。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須符合企業(yè)自身的先天條件，所謂“不忘初心”就是指企業(yè)一開始發(fā)展時所依靠的優(yōu)勢，這才是企業(yè)今后成長的根基。就好像一個人的體質本來適合短跑，卻非要跑馬拉松，不僅難以成功，還可能把自己毀了。

2．與時俱進。每個企業(yè)都會經歷一個相似的發(fā)展周期，在不同的發(fā)展階段應該采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略：在高速增長期，眼鏡店應該平行發(fā)展，即開設新店，擴大市場占有率；在發(fā)展平穩(wěn)期，則應該考慮往縱深發(fā)展，以贏得更多的消費群體。

3．與眾不同。如果大家都擠一條跑道，就算你能力再強，也會被擁堵在半途。老板應該找到適合自己并且他人較難模仿的方向，在競爭殘酷的紅海里尋找新的藍海。

在企業(yè)經營中，老板其實就是一個駕駛著企業(yè)這輛汽車的“司機”，一旦有了明確的目的地即發(fā)展目標之后，制定戰(zhàn)略就是選擇到達目的地的最佳路線；高科技讓經營者有了先進的“導航儀”，但所有的“導航儀”都會顯示不同的路線，作為經營者必須自己作出選擇。

二．帶隊伍

中國的民營眼鏡零售企業(yè)，大部分始于上世紀80年代改革開放初期，這些經營者享受到了改革紅利和人口紅利，在第一個15年周期中，完成了企業(yè)的原始積累。以后憑借自己的勤奮，凡事都親力親為、全力以赴，因此企業(yè)能夠脫穎而出。然而，隨著企業(yè)一步步發(fā)展壯大，這些老板們開始要增加人手，首先想到的是自家親戚，于是便形成傳幫帶的家族模式。當企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大的時候，親戚不夠用了，便開始招聘外姓員工。此時，有些老板開始“不知所措”了：剛開始時是自己干，辛苦勞累心甘情愿。隨后是與家里人合伙干，雖然也會產生分歧，但至少還能帶著這些人往前走。而現(xiàn)在是一群人了，如何把這支隊伍帶好，就成為了難題。

針對上述問題，去年理咨詢機構向客戶推薦了一個營銷活動方案：3倍充值、首單免費，就是讓顧客一次性充值所購買眼鏡的3倍金額，這副眼鏡就免費了。這個活動其實也是一種銷售折扣，相當于7.5折，不同的是，可以換取顧客的復購率，讓這名顧客在較長的一段時間里不會流失。

然而，意想不到的是，同樣的活動在不同的眼鏡企業(yè)推廣時，卻產生了截然不同的結果：有的完全走樣變形，最后失?。黄渲杏幸患已坨R企業(yè)是該項活動開展得最好的，取得了圓滿的結果。經了解，這家企業(yè)在推行“3倍充值、首單免費”活動初期，因為企業(yè)對于充值有額外獎勵，一些員工為了得到獎勵而采取“假充值”，就是讓顧客充值獲得免費的鏡架，再用充值的金額購買鏡片，這樣一來就完全起不到“鎖住顧客”的作用了。老板發(fā)現(xiàn)這個問題后，馬上召集全體員工開會，向員工說明公司推行這個活動的初衷，讓大家把眼光放遠一點，要看到充值活動對于企業(yè)今后的業(yè)績增長所發(fā)揮的促進作用。經過認真引導和溝通，員工們立即修正了自己的行為，完全按照預先的方案執(zhí)行，在之后的半年時間里，顧客累計充值達到400萬元，并且賬面還有200萬元的余額未消費，活動大獲成功。

由此可見，即使是完全相同的促銷活動，因為帶領團隊的能力不同，也會造成不同的結果。而帶好團隊的關鍵，在于老板能否設計好分配激勵機制以及溝通指揮系統(tǒng)是否有效。

三．搭班子

在理咨詢機構過去10年服務過的客戶中，有幾個明星項目：其中有兩家企業(yè)在4年時間里，在店鋪數(shù)量沒有增加的前提下，銷售額增長了4倍。那么，這兩家企業(yè)是如何做到這一點的呢？

實際上關鍵只有一點，就是搭好班子。這兩家公司都是典型的家族企業(yè)，在企業(yè)內部，許多家族成員參與經營管理，作為曾經一起打天下的兄弟姐妹，在創(chuàng)業(yè)初期，尚能做到同舟共濟，而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，便開始出現(xiàn)了裂隙，再加上分工不明確，一些關鍵崗位的家族成員不稱職，導致內部矛盾重重，工作效率下降。

針對上述問題，理咨詢機構幫助兩家企業(yè)設計了科學的頂層架構，并明確各個崗位的人員職責，建立了營銷信息系統(tǒng)（MIS）。與此同時，對于一些明顯不符合崗位任職條件的家族成員進行調整，將真正具有實際工作能力的優(yōu)秀人才充實到營運、人力資源、市場、物流等關鍵崗位。這樣一來，人人有事做，事事有人做，企業(yè)內部運營的效率大幅度提高，員工們看到了晉升的希望，積極性空前高漲，企業(yè)面貌煥然一新，業(yè)績自然大幅提升。

決定企業(yè)經營成敗的關鍵因素并不是資金、市場、顧客或者競爭對手，而是老板自己，是老板自身的格局、能力、性格等決定了企業(yè)的命運。?