文 攝影│本刊記者 張興軍

躋身財富世界五百強之一的海爾，詮釋的是中國本土企業(yè)在經(jīng)營管理層面的探索，代表的是中國品牌崛起與出海的趨勢。

海爾集團董事局主席 張瑞敏

因為在引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新上的成就，張瑞敏在歐洲獲”管理思想領(lǐng)袖獎”。

美國時間2018年7月19日上午，逾88年歷史的老牌商業(yè)媒體《財富》（Fortune）官網(wǎng)正式公布2018年Fortune500強榜單，海爾集團旗下子公司青島海爾股份有限公司（股票代碼：600690.SH，下稱“青島海爾”），以1592.54億元營收和69.26億元的歸母凈利潤，正式入圍《財富》世界500強，排名第499位。

作為一家創(chuàng)建了30余年的中國家電巨頭，海爾在五百強的道路上可謂歷經(jīng)“波折”。從張瑞敏第一次在1995年提出要在2006年實現(xiàn)世界五百強的目標，已經(jīng)過去了23年。距離張瑞敏在人民日報發(fā)表那篇影響甚廣的《海爾是?！芬呀?jīng)足足十八個年頭。

歷經(jīng)二十余載，海爾終于被納入這個象征企業(yè)規(guī)模和品牌實力的榜單。海爾提出這一目標時，營收是當時五百強門檻的的十八分之一。離五百強最近的一次，只差區(qū)區(qū)2億美元。如今，在改革開放四十周年的2018年，海爾終于積極圓夢。而這背后，更是一家誕生于改革開放大潮，崛起于時代風云際會中的一家源自中國企業(yè)的蛻變歷程。

從1984年創(chuàng)立伊始，海爾經(jīng)過近34年的發(fā)展，在各個領(lǐng)域都形成了自身的核心優(yōu)勢。

在本土化研發(fā)方面，青島海爾已搭建起“10+N”開放式研發(fā)體系，形成遍布全球的資源網(wǎng)絡(luò)和用戶網(wǎng)絡(luò)，誕生了雙子洗衣機、無壓縮機酒柜等112項原創(chuàng)科技，實現(xiàn)了全球領(lǐng)先；

在本土化制造方面，青島海爾在全球建成了24個工業(yè)園、108個制造中心，2017 年海外收入占比已經(jīng)達到 42%，且近100%來源于自有品牌；

在本土化營銷方面，青島海爾在全球設(shè)有66個營銷中心和143330個銷售網(wǎng)點，產(chǎn)品已進入了160多個國家和地區(qū)，并通過海外的19個呼叫中心、5600家服務(wù)網(wǎng)點，給27種語言的用戶提供7×24小時的全天候服務(wù)，以更好的為全球10億用戶服務(wù)。

2017年，根據(jù)全球市場調(diào)研機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)的數(shù)據(jù)，按全球總銷量計算，青島海爾連續(xù)九年成為全球大型家用電器銷量第一品牌。青島海爾在冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜、智能空調(diào)等品牌銷量連續(xù)遠遠領(lǐng)先其他競爭對手。

夙愿以償

幾乎每年財富世界五百強榜單發(fā)布之后，類似“海爾為什么沒有入圍五百強”的問題便會舊事重提。究其原因，概源于上世紀九十年代中期張瑞敏曾經(jīng)高調(diào)地喊出這一目標，并在隨后的十年時間里向這個目標無限迫近。

但回顧張瑞敏與海爾后來對這個榜單的態(tài)度，早已不像最初提出時那樣熱衷與高調(diào)。2002年，在張瑞敏首次提出要進入世界五百強目標后的第七個年頭，張瑞敏直言“現(xiàn)在海爾離這個越來越近了，再喊就有負作用”。于是，在此后的數(shù)十個年頭里，海爾就仿佛“被遺忘的巨頭”一般，一邊保持著家電的龍頭地位，一邊卻又屢屢與財富500強失之交臂。

據(jù)《財富》雜志官方介紹，企業(yè)入圍《財富》世界500強榜單的程序，首先是企業(yè)要自主申報，并提供經(jīng)過審計的財務(wù)報表等有關(guān)資料。所以，如果海爾未進行主動申報，那么即使營業(yè)收入達到標準，前者也不會對之進行排名。

值得一提的是，入圍榜單的是上市公司青島海爾，并不包括海爾集團旗下的地產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)收入。有業(yè)內(nèi)人士稱，海爾如果想要進入這個榜單，至晚在2012年就能入圍，因為按照按照當年海爾集團披露的全球總營收1509億元，在這個榜單上可以排在當年的476位。

顯然，進入財富五百強并非海爾不得不為之的使命，與此同時，是否入圍亦不影響海爾在國內(nèi)外影響力的與日俱增。

在2018年1月6日海爾集團的年會上，“圍繞打造2個500強的目標”被作為集團的戰(zhàn)略重點由海爾集團總裁周云杰提出。在這次創(chuàng)新大會上，還公布了海爾集團2017年全球營業(yè)額實現(xiàn)了2419億元和同比增長20%的佳績。

多年以后的今天重提500強的目標，更深層次的，是在國內(nèi)市場和國外市場均取得了實質(zhì)成就之后的水到渠成。這與一般意義的數(shù)字追求相比，反襯的是海爾多年來一致所遵循的穩(wěn)健之路。

聚光海爾

即使是在進入五百強榜單之前，海爾無論是在國內(nèi)市場還是國際市場，都已是難以忽略的存在。不完全統(tǒng)計，包括哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、沃頓商學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）等國際頂級商學(xué)院，都將海爾管理模式創(chuàng)新寫入了教學(xué)案例，哈佛商學(xué)院更是三次將海爾作為案例進行講述。

20年前的1998年，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家；2015年《海爾：與用戶零距離》成為哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例；2018年3月，哈佛商學(xué)院以“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)”為題，在更高角度更全面的對海爾人單合一模式做了闡述，張瑞敏則第二次受邀登上了哈佛講堂。

放眼中國本土企業(yè)，像海爾這樣為世界權(quán)威商學(xué)院所關(guān)注的企業(yè)并不多見。而更值得稱道的是，海爾30余年的發(fā)展歷程呈現(xiàn)出的一直是漸進而穩(wěn)健的路徑，無論是經(jīng)濟危機肆虐下的重要時點，還是行業(yè)轉(zhuǎn)型的陣痛時期，其始終處于上行車道。

以財富五百強評選所參照的2017年全年財務(wù)數(shù)據(jù)為例，青島海爾實現(xiàn)營業(yè)收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現(xiàn)歸母凈利潤69.26億元，同比增長37.37%，收入與凈利潤數(shù)雙創(chuàng)歷史新高。

據(jù)中怡康數(shù)據(jù)統(tǒng)計，青島海爾2017年全品類市場份額均呈現(xiàn)提升態(tài)勢，并在2018年持續(xù)擴大。根據(jù)2018年2月中怡康數(shù)據(jù)，冰箱零售額份額與第二名品牌倍數(shù)比由2017年的2.9倍擴大到3.1倍、洗衣機由1.68倍擴大到1.74倍，冰洗業(yè)務(wù)份額領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)強化。

與此同時，青島海爾依托研發(fā)與技術(shù)積累，憑借對消費者需求的準確把握和領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，十多年堅持高端品牌打造的先發(fā)優(yōu)勢快速顯現(xiàn)。業(yè)績快報顯示，2017年，高端品牌卡薩帝整體銷售收入增長41%；在國內(nèi)萬元以上高端家電市場，卡薩帝整體份額已達到35%，較2016年提升9個百分點。

與同行業(yè)公司相比，青島海爾在“走出去”之初就確立了由難到易、自主創(chuàng)牌和打造真正的全球化企業(yè)戰(zhàn)略。行業(yè)分析師們眼中的海爾，是一家順應(yīng)消費升級趨勢并始終保持領(lǐng)先的高端品牌。其領(lǐng)先的市場優(yōu)勢，涵蓋了全球化自有品牌建設(shè)與三位一體本土布局，即使在當前錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境之下，海爾也具備了足夠應(yīng)對行業(yè)變局的一切勢能。

符號海爾

在中國改革開放四十年的進程中，張瑞敏的名字在大部分時間里都是一種符號式的存在。在海爾創(chuàng)建的34年時間里，他的足跡遍布歐美，既是尋求企業(yè)經(jīng)營管理的哲學(xué)，更是尋求使中國品牌走向世界的密碼?？梢哉f，張瑞敏對海爾三十余年本土市場的引領(lǐng)與國際市場的突圍，起到的作用無出其右。

美國《財富》雜志發(fā)布的2017年度“全球最偉大50位領(lǐng)袖”之一，Thinker50網(wǎng)站評選的“全球最具影響力的50大管理思想家”之一，全球白電第一品牌海爾的締造者，以及人單合一模式思想的創(chuàng)立者，

尤為值得一提的，是張瑞敏連續(xù)當選了第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員，這對于一個本土成長的企業(yè)家而言，無疑代表著從官方到社會的一致認可。

廣交會上的海爾詮釋高端趨勢。

海爾無疑是中國品牌成長與蛻變的模板。它與同樣入圍財富五百強的美的、格力的基因截然不同。在國際范圍，海爾成名甚早，并一直以中國家電的品牌擔當而著稱。當聯(lián)想發(fā)展陷入困境和受到質(zhì)疑之時，海爾能夠在傳統(tǒng)家電行業(yè)的競爭叢林中立于不敗，無疑是難能可貴的。

2016年11月24日，以“新常態(tài)新經(jīng)濟新動能”為主題的2016國是論壇在北京召開。會上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏做了題目為《互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的轉(zhuǎn)型探索與實踐》的主旨演講，重點闡述了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代，由大型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實踐及體會。值得一提的是，本次論壇發(fā)布了2016中國十大“新經(jīng)濟”優(yōu)秀案例，海爾“以‘人單合一’模式探索企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的案例入選其中。

張瑞敏在會上認為，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。世界管理大師德魯克曾表示，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的影響就是零距離，而零距離則顛覆了眾多的傳統(tǒng)模式。對時代而言，用戶需要的是個性化需求，但傳統(tǒng)的流水線只能提供大規(guī)模制造，這就要求企業(yè)必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。同時，過去是信息不對稱，而現(xiàn)在信息不對稱的主動權(quán)到了用戶手里，在張瑞敏看來，這就要求企業(yè)去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統(tǒng)管理模式，換句話說，大企業(yè)轉(zhuǎn)型很重要的原因是時代的要求。

事實上，海爾對于時代的顛覆性早有預(yù)感，對此，海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應(yīng)對時代的挑戰(zhàn)?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義的的訂單，而是用戶需求，讓每一個員工和用戶需求聯(lián)系起來實現(xiàn)雙贏，這就是人單合一的本質(zhì)。隨著模式的不斷完善，如今的人單合一已經(jīng)獲得了諸多認可，甚至有許多西方學(xué)者認為人單合一代表著未來的方向，其將有能力解決大企業(yè)官僚主義盛行的問題。

對張瑞敏而言，所有的商業(yè)模式?jīng)]有一個是永恒的，因此全世界的大企業(yè)如今都在探索，在某種意義上講海爾是走在了前列。對于互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式思考，張瑞敏坦言，彎道超車并不適用于互聯(lián)網(wǎng)時代。

“傳統(tǒng)時代是人定的規(guī)律，我們現(xiàn)在為什么不換一個互聯(lián)網(wǎng)的道呢?”張瑞敏說。

國際海爾

上世紀九十年代，有一部膾炙人口的動畫片叫做《海爾兄弟》，這是一部海爾集團聯(lián)合動畫公司，為了傳播企業(yè)文化，同時也為兒童提供的一部優(yōu)秀的科普動畫作品。在這一動畫片的最后一集《海爾重生》中，海爾兄弟因為能量耗盡而消失，在智慧爺爺?shù)呐χ?，海爾兄弟成功?fù)活，并跟隨克魯?shù)禄丶?，而智慧老爺爺則繼續(xù)他的智慧之旅，并約定之后再次開啟新的冒險旅程。

克魯?shù)逻@一名字，是張瑞敏為了表達對管理學(xué)大事彼得德魯克的尊敬和紀念而創(chuàng)造的一個任務(wù)形象。據(jù)張瑞敏透露，海爾在創(chuàng)業(yè)初期，他偶然發(fā)現(xiàn)了一本彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，通過對這本書中的案例與管理思想的學(xué)習(xí)，使其面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時得心應(yīng)手。“這些啟示使一個瀕臨倒閉的集體小廠不僅迅速扭虧為盈，而且提高了整體管理素質(zhì)，解決了當時在管理上普遍存在的無效無序的問題，從而在上世紀八十年代后期同業(yè)競爭中，戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大企業(yè)。”張瑞敏對德魯克管理理念的推崇，也影響了他后來幾度遠赴西方求索經(jīng)營管理理念，以及他自己也逐漸蛻變?yōu)橐粋€管理學(xué)的殿堂級人物。

在那個年代，沒有哪個企業(yè)家能夠具有張瑞敏一樣的國際視野，也沒有幾家能夠和海爾比肩，在國際化領(lǐng)域早早地成為完成積淀的本土制造先鋒。而更深層次，是海爾從誕生伊始就因為創(chuàng)始人而注入的國際化基因?；仡櫤柸嗄甑陌l(fā)展，最為難能可貴的就是其始終與國際潮流合拍的理念與節(jié)奏。

同樣是在上市年代的九十年代末，海爾品牌的國際化案例還曾登上中學(xué)生的課本。一篇《萊茵河畔海爾潮》，講述了1997年2月，海爾集團參加德國“科隆家用電器博覽會”上帶來的影響。當時，德國、荷蘭等國有關(guān)新聞媒介均對海爾向海外頒發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷證書進行了重頭報道，這被外界解讀為中國品牌在世界嶄露頭角的典型案例。

在推動海爾國際化的過程中，張瑞敏很早就意識到企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是能否將商業(yè)模式復(fù)制到全球，而由他提出建立的“沙拉式多元文化體系”就是針對這一問題的解決方案。這種體系基于各國文化價值觀、管理模式以及目標差距的不同，將人單合一作為融合劑，充分發(fā)揮各具特色的地域文化、企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。這一體系的價值，也體現(xiàn)在海爾成功收購日本三洋白電業(yè)務(wù)、新西蘭斐雪派克和通用電器的家電版塊方面。從對并購業(yè)務(wù)的整合落地到本土品牌的走出去，海爾均驗證了其發(fā)展理念的可適性。

青島海爾國際化的成就亦有目共睹，其在海外市場并購的日本 AQUA、新西蘭 Fisher & Paykel、美國GE Appliances三大品牌，與海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥共6大品牌建立起多品牌家電陣營，成就了面向國際市場的品牌矩陣，從而在北美、澳洲、南亞等多個不同市場實現(xiàn)引領(lǐng)。

在北美，GE Appliances（海爾以388億元收購的GE集團旗下的家電業(yè)務(wù)）是房屋建筑商排名第一的供應(yīng)商（Builder雜志年度Builder100調(diào)查），其中包括該國前15位建筑商中國的8位；

全球知名調(diào)研公司GFK數(shù)據(jù)顯示，澳大利亞市場2017年Fisher & Paykel干衣機市場份額達25%居行業(yè)第一，洗衣機市場份額達19%；

在日本，通過渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，AQUA品牌獲得了越來越多用戶的認可；

卡薩帝（海爾于2006年創(chuàng)立的家電高端品牌）作為國際高端家電品牌，也成為中國高端家電領(lǐng)域的首選。2017年卡薩帝全年收入增長41%，2018年第一季度與去年同期相比更是增長50%。而統(tǒng)帥（海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)背景下所布局的年輕化品牌）則致力于為年輕用戶打造一種時尚、簡約、悠閑、舒適的生活方式，2017年中國市場營業(yè)收入增幅達43%。

張瑞敏一直認為，現(xiàn)在所熟知而又割舍不下的東西，很多都與當今互聯(lián)網(wǎng)時代相悖。而企業(yè)應(yīng)該去做的，就是去真正追求互聯(lián)網(wǎng)時代的真知。這樣的灼見從近70歲的張瑞敏口中說出，就不難理解為什么海爾為何能夠在逆境之中屢屢突圍，在國家化道路上漸入佳境。

進化海爾

實際上，幾乎每一年，海爾都會推出代表行業(yè)趨勢的產(chǎn)品抑或理念。在張瑞敏等始終汲取著世界前沿經(jīng)營理念的領(lǐng)導(dǎo)者的帶兩下，海爾在其所深耕的市場每每都有著亮眼的表現(xiàn)。

今年3月，青島海爾在行業(yè)內(nèi)率先發(fā)布智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室、智慧臥室4大物理空間和全屋空氣、全屋用水等7大全屋方案，使用戶家庭內(nèi)衣食住娛等各種智慧生活需求均可一站滿足，且實現(xiàn)智慧場景無限定制。

某種程度上，海爾智慧家庭的生態(tài)建設(shè)也可以說是張瑞敏的“人單合一”理念的呈現(xiàn)與實踐。包括社群交互平臺、智慧云平臺和大規(guī)模定制平臺上，匯聚了用戶、研發(fā)、制造等諸多方面的資源與數(shù)據(jù)，各個平臺所呈現(xiàn)的交互體驗迭代，代表的正是以用戶為中心的發(fā)展理念。

所謂的“人單合一（Ren Dan He Yi）”，是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏最早于2005年提出并命名的一種商業(yè)模式，其中“人”是員工；“單”即用戶價值；“人單合一”即每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。

這一模式不同于一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的范疇，而是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時代特征 ，從企業(yè)、員工和用戶三個維度進行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運營流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動態(tài)變革，在探索實踐過程中，不斷形成并迭代演進的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。

在關(guān)于“人單合一雙贏”模式的探索方面，張瑞敏表示，人單合一將企業(yè)從過去的封閉變成了開放。過去的企業(yè)想要締造一個“帝國”，但現(xiàn)在則應(yīng)該打造生態(tài)圈，張瑞敏認為，過去有一句話叫做“大到不能倒”，但現(xiàn)在變成“大到容易倒”，因為企業(yè)太大就難以跟上互聯(lián)網(wǎng)時代的變革步伐。

在人單合一的模式之下，海爾從封閉的體系向互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)體系轉(zhuǎn)變，并在集團組織內(nèi)部進行變革，使之成為一個創(chuàng)業(yè)的平臺和資源的聚集地，大大提升了管理效率。

“在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，海爾去掉了一萬多名中層管理者，同時又吸引了各種資源到平臺上來。張瑞敏表示，如今的海爾沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三種人，即平臺主、小微主、創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)則變成了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，這也是組織的變革?！睆埲鹈粽f。