文/李秀峻，上汽大眾汽車有限公司

1 背景介紹

看板管理方法是以看板為載體實現(xiàn)高效的信息流傳遞的管理機制，是JIT(準時制生產(chǎn)方式)的重要組成環(huán)節(jié)，也是車間生產(chǎn)管理的強力工具。在車間中通過看板將來自各方面的指令和信息下達到生產(chǎn)工段，如生產(chǎn)和運送的數(shù)量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息,實現(xiàn)了車間管理的高效運行。

SFM管理在生產(chǎn)一線管理發(fā)揮了高效作用，但是在公司的二線職能部門是否能夠發(fā)揮類似的高效管理效應(yīng)，是本課題的創(chuàng)新點。

2017年年初，我被任命為質(zhì)量保證負責(zé)人，將SFM工作模式，移植到質(zhì)量保證，需要很多管理創(chuàng)新。與生產(chǎn)一線相比，職能部門具有業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高、業(yè)務(wù)流程長、信息結(jié)構(gòu)化程度低、核心KPI分解難度大等巨大差異。因此需要對面向生產(chǎn)的SFM管理加以創(chuàng)新，建立一套適合部門管理的目視化看板管理機制即SFM（Shop Floor Management）。

2 創(chuàng)新思路

SFM以標準化的手段實現(xiàn)對部門的核心價值進行識別和分解，設(shè)立業(yè)務(wù)狀態(tài)與偏差的跟蹤機制，搭建人員素質(zhì)管理系統(tǒng)并設(shè)定升級機制。其本質(zhì)上是結(jié)合了部門業(yè)務(wù)流程機制創(chuàng)新，以及將“看板”作為高效信息傳遞載體的應(yīng)用創(chuàng)新的綜合管理創(chuàng)新。

3 創(chuàng)新過程

搭建SFM期望框架，設(shè)定正金字塔的部門核心價值識別與分解模型：戰(zhàn)略-核心KPI-項目/日常業(yè)務(wù)/臨時任務(wù)。設(shè)立倒金字的人力資源模型為業(yè)務(wù)工作提供支持：團隊素養(yǎng)-員工素質(zhì)-業(yè)務(wù)能力。以風(fēng)險識別及知識積累作為輸出，以績效管理作為團隊管理的手段。具體框架搭建如下：

3.1 業(yè)務(wù)識別&分解的標準化流程

業(yè)務(wù)識別就是要羅列出所有的業(yè)務(wù)，并對其進行分解，提煉出關(guān)鍵步驟及其時間節(jié)點，以幫助我們更好得對業(yè)務(wù)進行跟蹤和控制。

運用“平衡記分卡”的原理將部門核心價值轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略要求定制關(guān)鍵績效指標KPI。以KPI為衡量依據(jù)確定業(yè)務(wù)工作，即業(yè)務(wù)識別。其識別原則是歸納總結(jié)目前部門開展的所有的業(yè)務(wù)，評價該業(yè)務(wù)是否對實現(xiàn)目標有幫助？若為否定在將其剔除。對于實現(xiàn)目標有幫助的任務(wù)則列為業(yè)務(wù)工作。

將平時工作的業(yè)務(wù)形態(tài)進行分類，以便使用不同的跟蹤形式對其進行跟蹤。業(yè)務(wù)工作可以分為以下四類：

（1）日常業(yè)務(wù)：指定期會發(fā)生的業(yè)務(wù)，例如各類報表的制作，各種例會的組織及參與等業(yè)務(wù)。

（2）常規(guī)項目：指不定期發(fā)生，但有相同或相似的開展流程或發(fā)生步驟的一系列業(yè)務(wù)。

（3）特殊項目：指不定期發(fā)生，開展流程具有其自身特殊性的項目。

（4）臨時事務(wù)：指臨時發(fā)生的，在短時間內(nèi)能完成的各種事務(wù)。

對于日常業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)的目標，即該業(yè)務(wù)需要做到什么程度。制定業(yè)務(wù)達到目標所需的實現(xiàn)路徑即該如何做。實施路徑就是業(yè)務(wù)的行動方案，它包括以下三個部分：

（1）明確關(guān)鍵節(jié)點，包括該業(yè)務(wù)的關(guān)閉節(jié)點、預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)各時期的回顧節(jié)點，設(shè)定各階段的階段目標。

（2）明確資源要求，包括定義業(yè)務(wù)的責(zé)任人、支持人員以及其他資源。其中責(zé)任人負責(zé)整個業(yè)務(wù)工作的進度與質(zhì)量，承擔(dān)主要工作。如有需要增加支持人員在不同的專業(yè)緯度對業(yè)務(wù)進行支撐。其他資源則是一些信息、硬件、場地上的必備資源，其獲得也是由責(zé)任人與支持人員負責(zé)，由于其在業(yè)務(wù)中的重要性，故單獨列出予以明示。

（3）形成標準化跟蹤的《業(yè)務(wù)跟蹤表》，《業(yè)務(wù)跟蹤表》是日常業(yè)務(wù)識別后與標準化分解的輸出，它是對業(yè)務(wù)進行日常跟蹤的可執(zhí)行工具，其主要涵蓋的信息就是上述業(yè)務(wù)識別得出的關(guān)鍵點，包括：日常業(yè)務(wù)工作內(nèi)容、關(guān)閉節(jié)點、回顧節(jié)點以及各環(huán)節(jié)節(jié)點要求、責(zé)任人、支持人員、其他資源。

業(yè)務(wù)跟蹤表的形成流程如下：

對常規(guī)項目和特殊項目的跟蹤，主要區(qū)分該項目是否有成熟的項目流程定義，通常常規(guī)項目在部門的運作中已經(jīng)具有了十分成熟的流程定義，而特殊的項目屬于創(chuàng)新性的工作，需要自行定義流程。具體定義流程的方式包括兩點：

（1）明確關(guān)鍵節(jié)點：包括定義關(guān)閉節(jié)點、各回顧節(jié)點、各節(jié)點目標

（2）明確資源需求：包括定義責(zé)任人、支持人員、其他資源

當(dāng)流程確定后使用項目跟蹤表進行跟蹤，其形成流程如下：

對于臨時任務(wù)需要判斷是否為短期簡單的任務(wù)，如果是的只要定義在to do list（必做清單）中進行跟蹤就可以了，如果是復(fù)雜長期的任務(wù)則需要升級至項目任務(wù)，由項目跟蹤表進行跟蹤。

通過對業(yè)務(wù)的識別可以幫助部門內(nèi)部各層級機構(gòu)理清有價值的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對核心績效指標清晰定義，重新整合關(guān)鍵路徑，去除了冗余的業(yè)務(wù)和流程，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)調(diào)整和人員精簡提供指導(dǎo)。

3.2 業(yè)務(wù)狀態(tài)&偏差跟蹤的標準化流程

建立對各類業(yè)務(wù)狀態(tài)進行日常跟蹤的標準化機制是業(yè)務(wù)被清晰識別后需要做的長期工作。在這部分機制中的核心是識別業(yè)務(wù)目前的實際開展情況與預(yù)計情況的偏差，評估偏差帶來的風(fēng)險，并且制定對應(yīng)的彌補措施或者實施應(yīng)急預(yù)案。其跟蹤方式分為兩大類：

3.3 關(guān)鍵績效指標KPI的跟蹤流程

按月或季度對KPI數(shù)據(jù)進行回顧，比較KPI完成情況與時間進度，從而預(yù)測年度的績效結(jié)果，判斷是否存在風(fēng)險。將存在風(fēng)險的KPI項目分解至具體的風(fēng)險業(yè)務(wù)并加入到業(yè)務(wù)跟蹤表，而不存在風(fēng)險的項目則繼續(xù)在KPI跟蹤表中跟蹤。

3.4 各類業(yè)務(wù)的跟蹤流程

各類業(yè)務(wù)的跟蹤在日常的部門管理中更貼近與實際工作的檢驗，因此流程更加復(fù)雜。具體是對業(yè)務(wù)、項目、任務(wù)跟蹤表進行實時跟蹤，當(dāng)達到設(shè)定節(jié)點時評估工作狀態(tài)在質(zhì)量、時間和成本上表現(xiàn)，即“節(jié)點輸出是否符合質(zhì)量要求”；“進度是否符合時間要求”；“是否有預(yù)期外的資源投入”。以上述三點識別偏差，判斷是否存在風(fēng)險。對于存在的風(fēng)險制定明確的措施予以解決，若不能找到明確的措施，則需要尋求現(xiàn)有的程序文件以及流程標準進行團隊討論后制定措施，一旦措施確定在加入到todolist中作為立即要跟蹤的事宜實時跟蹤。對于團隊內(nèi)無法解決的則召集相關(guān)部門召開專題會議解決或?qū)栴}響上升級。

對于有借鑒意義的措施，因轉(zhuǎn)化為可共享的經(jīng)驗知識lessons L earned來對現(xiàn)有機制進行完善，規(guī)避偏差的再次出現(xiàn)。

對KPI與業(yè)務(wù)工作進行標準化的狀態(tài)跟蹤后可以持續(xù)識別組織中的風(fēng)險點，對組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善有相當(dāng)大的意義。

3.5 人員素質(zhì)管理的標準化流程

團隊的人員素質(zhì)是支持整個部門業(yè)務(wù)開展的核心資源，建立人員素質(zhì)的管理是部門業(yè)務(wù)高效開展的前提。因此需要制定人員素質(zhì)評估以及提高機制為部門內(nèi)部各級別團隊素質(zhì)的提高提供實現(xiàn)路徑。

人員素質(zhì)的提高機制原則是識別人員素質(zhì)要求，評估團隊人員素質(zhì)現(xiàn)狀，分析偏差，制定相應(yīng)的培訓(xùn)需求和計劃。通過素質(zhì)狀態(tài)與培訓(xùn)計劃跟蹤表來進行跟蹤。

人員素質(zhì)要求的識別基于現(xiàn)今崗位需要以及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求?，F(xiàn)今崗位的需要要求人員素質(zhì)滿足任務(wù)的分工，體現(xiàn)個人的發(fā)展。戰(zhàn)略發(fā)展需求要求素質(zhì)滿足組織發(fā)展的需要，體現(xiàn)團隊的素養(yǎng)。

通過培訓(xùn)來提高人員素質(zhì)，其形式應(yīng)當(dāng)是貼近實際需求的復(fù)合培訓(xùn)形式，如課程培訓(xùn)，個人學(xué)習(xí)，帶教或團隊分享。

下圖是人員素質(zhì)提升機制的原理圖：

3.6 SFM會議的標準化流程

使用結(jié)構(gòu)化的會議平臺幫助部門各級組織內(nèi)部以及上下間的通暢溝通。建立向上升級的匯報機制以應(yīng)對高風(fēng)險和本團隊內(nèi)缺乏資源解決的問題，建立專題會議用于深入討論具體技術(shù)問題。標準化會議匯報流程以確保議題不會被遺漏。SFM會議標準化流程如下：

3.7 SFM管理方法的實踐

SFM管理方法確定以后，逐步在部門內(nèi)的各組織進行推廣，質(zhì)保部下屬若干科室，各科室下屬有若干股。第一階段由各科室，各組內(nèi)部門的業(yè)務(wù)進行梳理識別，展開頭腦風(fēng)暴由經(jīng)理帶領(lǐng)全員參與自身所在團隊的業(yè)務(wù)梳理工作。第二階段選擇業(yè)務(wù)分解清晰，有代表性的科室、組進行方案試點，識別SFM管理方案細節(jié)上的不足。經(jīng)過試點發(fā)現(xiàn)，原有以股單位，每天召開會議的要求不符合現(xiàn)實，因為有一部分股的職能較為單一，并非每天都有新的業(yè)務(wù)進展。因此在全面推廣之時對原有方案做了改進，由各組織根據(jù)業(yè)務(wù)實際更新的最小周期確定匯報周期。第三階段是全面推進，由各科室SFM項目協(xié)調(diào)人組成巡視組，在各科室內(nèi)對標學(xué)習(xí)，分享差異化的優(yōu)點，以便共同提高。

4 創(chuàng)新成果

通過SFM的實施，部門目標與科室目標進行了高度匹配，部門目標分解更加合理。在業(yè)務(wù)識別過程中通過團隊內(nèi)部的討論發(fā)現(xiàn)許多更高效的業(yè)務(wù)流程，因此對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，更新了業(yè)務(wù)體系。如：實驗室核心價值是保證零件的材料性能以及新材料研究，原有的材料認可全檢，在供應(yīng)商實驗?zāi)芰Φ玫介L足提升的當(dāng)下，必要性有所降低，可以改為供應(yīng)商實驗室能力認證為主，抽檢為輔的方式對材料性能進行控制，提高了材料認可速度，釋放了一部分資源用于符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的新材料研究業(yè)務(wù)中。將原有的實驗項目負責(zé)制更改為零件負責(zé)制，實現(xiàn)了人員素質(zhì)的全面化，提高了部門對于項目進度的把控；現(xiàn)場質(zhì)量管理中轉(zhuǎn)變檢驗為預(yù)防，取消油漆報交的檢驗，增強標準化的過程預(yù)防能力，從而減少返工和浪費。

SFM通過現(xiàn)場及時充分、且目視化的溝通形式，促進團隊成員工作績效，實現(xiàn)工作負荷均衡化、溝通效率最大化、業(yè)務(wù)流程標準化，并不斷減少潛在的工作資源浪費。除了業(yè)務(wù)識別帶來的組織機構(gòu)合理化的優(yōu)點外，還建立了部門目標偏差評價流程，管理偏差可以及時發(fā)現(xiàn)并快速解決?；鶎訂T工的工作變得透明化，形成了無形的激勵機制，員工工作效率得以提升。

通過SFM的創(chuàng)新應(yīng)用，優(yōu)化了部門的人員配置，降低了用人成本，強化了項目管理、生產(chǎn)過程管理、供應(yīng)商實驗室認證、零件負責(zé)等職能，實現(xiàn)了產(chǎn)品實物質(zhì)量的提升?？偨Y(jié)而言，SFM幫助組織以更小的人力成本獲得了更優(yōu)績效體現(xiàn)。

5 創(chuàng)新經(jīng)驗

創(chuàng)新首先是在觀念上的突破，一個人或一個組織如果觀念是一成不變的，思想保守就不會有創(chuàng)新的需求，就可能連進入創(chuàng)新活動的可能都沒有。當(dāng)一個人愿意在觀念上進行創(chuàng)新就可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新需求，有了創(chuàng)新需求才能在現(xiàn)實存在的事務(wù)中找到特質(zhì)進行創(chuàng)新應(yīng)用。

在本案例中，看板管理原是用于車間生產(chǎn)一線的管理工具，而這次運用在了二線部門本身就是一種橫向的創(chuàng)新。使用突破了觀念才可以看到看板管理中的敏捷性管理特質(zhì)，將這種特質(zhì)提取出來，加以橫向利用。若只關(guān)注到看板是生產(chǎn)管理的工具這一限制則永遠不會聯(lián)想到現(xiàn)今的創(chuàng)新應(yīng)用。

其次是使用正確、科學(xué)的方法指導(dǎo)創(chuàng)新工作，當(dāng)有一個很好的想法后就需要利用一系列科學(xué)有效的方法進行實踐，這些方法是經(jīng)過實踐認證的有利于提高創(chuàng)新的成功概率。在本案例的創(chuàng)新過程中時刻注意了標準化與lessons learned知識累積的重要性，在業(yè)務(wù)開展的過程中運用PDCA原則制定了計劃，跟蹤，偏差識別，整改，效果驗證，標準化的閉環(huán)流程。

最重要的是在科學(xué)創(chuàng)新的路上不斷堅持，挫折是創(chuàng)新道路上必然會經(jīng)歷的過程，不能因為遇到挫折就對創(chuàng)新方案產(chǎn)生懷疑。事實上一次就成功的創(chuàng)新活動幾乎是不存在的，在創(chuàng)新中不斷總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)，才是最終可能完成創(chuàng)新的正確手段。在SFM的創(chuàng)新應(yīng)用中，要求整個部門都接受新的管理和溝通模式，標準化的初期是繁復(fù)苦痛的，開始時期面臨著許多傳統(tǒng)思維的挑戰(zhàn)，覺得對業(yè)務(wù)的在梳理沒有必要，日常的高頻次跟蹤浪費了有限的工作時間，增加了工作負擔(dān)。但是在理念的灌輸以及SFM流程的不斷改進后，大家發(fā)現(xiàn)通過梳理業(yè)務(wù)實現(xiàn)了人員和工作的減負，SFM的新溝通方式整合了原有形式駁雜的溝通，溝通透明化了之后部門內(nèi)外部的配合也更默契了。