文/趙修尉，漢口學(xué)院 管理學(xué)院

產(chǎn)品開發(fā)管理模型是對產(chǎn)品開發(fā)管理活動中主要的、具有共性的工作和內(nèi)容的形式化整理和描述，其實(shí)際表現(xiàn)形式多種多樣：一個簡單的產(chǎn)品開發(fā)模型可能就是一個流程圖，即對產(chǎn)品開發(fā)過程中的主要工作過程或階段進(jìn)行概括；復(fù)雜的產(chǎn)品開發(fā)模型則是一個綜合性的管理系統(tǒng)，其中包括了管理職責(zé)的定義，關(guān)于預(yù)算、計(jì)劃、決策制定、報(bào)告、控制和文件的有關(guān)規(guī)定，以及各種管理技術(shù)的規(guī)則化程序。這樣的管理模型通常有二個特點(diǎn)：一是抽象化，是對產(chǎn)品開發(fā)活動中的同一性或一般規(guī)律的抽象和概括；二是形式化，為了反映多種多樣的創(chuàng)新項(xiàng)目在實(shí)施和管理中所具有的共性和一般要求，模型大都是某種形式化的描述。

產(chǎn)品開發(fā)管理模型的主要意義是為企業(yè)中的R&D活動提供共享的語言和框架，使企業(yè)中不論什么項(xiàng)目、也不論是同時進(jìn)行還是相繼進(jìn)行的項(xiàng)目都能在相同的階段、決策制定、作用和規(guī)則理解的概念框架內(nèi)得到描述。通常認(rèn)為，通過制定共同的形式化模型，使所有的項(xiàng)目從思想產(chǎn)生到產(chǎn)品啟動都經(jīng)過同樣的過程，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)更為準(zhǔn)確的項(xiàng)目計(jì)劃，更容易達(dá)到合作、更短的投產(chǎn)時間、更有效地知識轉(zhuǎn)移、以及更有效地質(zhì)量保證。

一般而言，企業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)管理模型大致可分為三種類型，其建立的要求也各不相同。

1 R&D項(xiàng)目管理模型

R&D項(xiàng)目管理模型主要針對的是新產(chǎn)品或新工藝的開發(fā)。由于新產(chǎn)品和新工藝的開發(fā)一般都有特定的市場對象和明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃，如時間、費(fèi)用、影響因素等等；同時由于項(xiàng)目中包含了較多的新內(nèi)容，需要綜合多種多樣的資源進(jìn)行開發(fā)，因此負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的多功能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是管理的重點(diǎn)問題。項(xiàng)目管理的主要階段如下圖所示：

一個完整的R&D項(xiàng)目管理模型包括了“調(diào)研評價、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品啟動、項(xiàng)目后評價”四個階段，并要為這四個階段分別規(guī)定相應(yīng)的“主要任務(wù)、管理措施、可應(yīng)用的管理手段、本階段工作的評價標(biāo)準(zhǔn)”，例如下表：

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2 R&D管理決策模型

企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中，上一階段工作結(jié)束并不能自動進(jìn)入下一階段，每一階段工作結(jié)束后都有一個項(xiàng)目評價、選擇和決策問題，以便決定項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行、或延期、或放棄。這就涉及到企業(yè)如何進(jìn)行R&D項(xiàng)目的決策，以減少項(xiàng)目風(fēng)險和損失，為此需要有相應(yīng)的項(xiàng)目管理決策模型。

新產(chǎn)品開發(fā)中有兩個問題是關(guān)鍵，一個是研究與開發(fā)，解決的是新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)可能性問題；二是產(chǎn)品啟動和市場投入，解決的是市場可能性問題。管理決策的主要問題也首先是看新產(chǎn)品的技術(shù)是否可行；其次是市場是否可行。為此，管理決策模型也可分為四個階段：調(diào)研評價；R&D；批準(zhǔn)與認(rèn)可；產(chǎn)品啟動。四個階段之間的關(guān)系及可能的決策活動如下圖所示：

圖中符號的意義：tRD： R&D開始的時刻；TL： R&D結(jié)束、產(chǎn)品啟動能夠開始的時間；C：R&D階段的成本；OL 為產(chǎn)品啟動而選擇的利益或價值；V： 項(xiàng)目潛在價值（或投資機(jī)會價值、市場引入價值）；V*：關(guān)鍵價值，是產(chǎn)品啟動所需固定投資總和加上等待投資的價值，它是投資決策的門檻。由于等待投資的價值是不確定的，因此關(guān)鍵價值也可能發(fā)生變化。

如果只考慮成本和收益，一般的決策標(biāo)準(zhǔn)是：首先，當(dāng)OL ＞C，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目就可以從調(diào)研評價階段進(jìn)入實(shí)際R&D階段；否則就應(yīng)放棄或重新進(jìn)行調(diào)研評價。其次，當(dāng)V ＞ V*，表示投資門檻越過，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目就可以直接從R&D階段進(jìn)入產(chǎn)品啟動、投入市場階段；但若V ＜ V*，表示投資門檻沒有越過，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是否進(jìn)入產(chǎn)品啟動，就需要有關(guān)部門的決策批準(zhǔn)（可能是批準(zhǔn)進(jìn)入、也可能是修改開發(fā)戰(zhàn)略，或者放棄等等）。

3 R&D管理體制模型

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行，不僅僅只是產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所從事的某種活動，還涉及到企業(yè)的各有關(guān)功能和資源，如戰(zhàn)略、技術(shù)、R&D、生產(chǎn)、營銷等等。將這多種功能和資源進(jìn)行整合，一方面有助于R&D的順利開展；另一方面，也能通過創(chuàng)新而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，應(yīng)將創(chuàng)新項(xiàng)目的執(zhí)行看作是企業(yè)整體的活動，為此也要有相應(yīng)的組織管理體制作為保障。換言之，在考慮產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理時，也不可避免地要將企業(yè)的組織管理包含在內(nèi)，這是R&D管理體制模型的主要特點(diǎn)。

例如，某企業(yè)創(chuàng)新活動的組織及管理體制包括：創(chuàng)新小組、管理團(tuán)隊(duì)、研究委員會、開發(fā)委員會。其中，研究委員會負(fù)責(zé)研究過程決策，包括新思想的選擇、前項(xiàng)目及項(xiàng)目研究；開發(fā)委員會負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)過程決策，包括試驗(yàn)和產(chǎn)品啟動等。

該企業(yè)創(chuàng)新組織管理體制有兩個特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)營銷部門對R&D過程的參與，以便提高R&D成功的可能性；二是突出了產(chǎn)品開發(fā)過程中里程碑的意義，以便支持更加有效的“基于事實(shí)”的決策系統(tǒng)。企業(yè)R&D的各個階段或環(huán)節(jié)都存在里程碑，項(xiàng)目里程碑按照一定的時間表建立，營銷要參與制訂評價標(biāo)準(zhǔn)和部分項(xiàng)目目標(biāo)。里程碑中所包含的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是逐步明確的，在開始的時候，這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)都只是所期望產(chǎn)品形象的一個粗略的勾畫，以后再隨著R&D的進(jìn)展而逐步細(xì)化和深化。

第一個里程碑是發(fā)展“前項(xiàng)目”思想，并經(jīng)過研究委員會的評審而被批準(zhǔn)為真正的項(xiàng)目。

第二個里程碑存在于“前期選擇與評價”階段，在其中，研究委員會（按照預(yù)先建立的項(xiàng)目目標(biāo)）決定哪些項(xiàng)目或研究內(nèi)容進(jìn)入到“前期優(yōu)化”階段。這時，要進(jìn)行“是否繼續(xù)”的決策，要與營銷合作以形成一個對今后的里程碑而言具有更為明確的“必須要”和“可能要”的目標(biāo)的“戰(zhàn)略概要”。隨著R&D的進(jìn)展及成果不斷產(chǎn)生，營銷也將不斷加強(qiáng)市場研究的深度和強(qiáng)度，以了解項(xiàng)目成果的主要適用領(lǐng)域、并開始尋求與其它企業(yè)的可能的營銷聯(lián)盟。

第三個里程碑標(biāo)志著前期優(yōu)化的結(jié)束、及開始對最有前途的項(xiàng)目或研究內(nèi)容的早期試驗(yàn)。營銷將密切關(guān)注這些試驗(yàn)，同時監(jiān)視競爭者的動向、準(zhǔn)備與合作者的相應(yīng)安排、并開展進(jìn)一步的市場研究。

第四個里程碑是早期試驗(yàn)的一個結(jié)果，據(jù)此就能向研究委員會提交關(guān)于項(xiàng)目成果特征的更充分的形象描述。這一里程碑也稱為“開發(fā)候選項(xiàng)目選擇”，在這個里程碑之后，項(xiàng)目將移交給開發(fā)部門。在這里，戰(zhàn)略概要中的項(xiàng)目目標(biāo)將再次（與營銷一起）被評價和精煉；與此同時，將做出最后的決策，以決定首先要解決的主要應(yīng)用問題。

第五個里程碑是大規(guī)模的試驗(yàn)Ⅲ階段，這一階段的重要性，主要是由于為進(jìn)行該階段而批準(zhǔn)了大量資源，而以后的產(chǎn)品啟動還需要進(jìn)行相應(yīng)的投資。到了這個時候，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)被完全確定，高層管理也將參與制定“停止/繼續(xù)”的決策。在產(chǎn)品啟動后，產(chǎn)品（項(xiàng)目）被交給了營銷中的產(chǎn)品經(jīng)理，以后就由他負(fù)責(zé)與R&D的所有溝通。

從以上各里程碑階段可以看出：該企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體制所考慮的一個主要問題，是通過企業(yè)營銷部門與R&D活動的組織協(xié)調(diào)，將企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略貫徹到項(xiàng)目開發(fā)活動中，從而能夠更好的實(shí)現(xiàn)R&D的功能，并借此而提升企業(yè)的業(yè)務(wù)水平及競爭優(yōu)勢。其產(chǎn)品開發(fā)管理體制模型如下圖所示：

產(chǎn)品開發(fā)管理模型有很大意義，但實(shí)踐中也應(yīng)注意：首先，模型的建立與應(yīng)用應(yīng)與產(chǎn)品開發(fā)活動的類型相適應(yīng)，不同的產(chǎn)品開發(fā)類型應(yīng)有不同的管理模型。其次，模型及其應(yīng)用不能過于抽象化。應(yīng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，講求實(shí)效，盡可能符合各種特定情況的需要。第三，模型的應(yīng)用不能絕對化。實(shí)際上，對一些特定的具有較強(qiáng)創(chuàng)造性的工作領(lǐng)域或內(nèi)容，經(jīng)驗(yàn)可能起更大的作用，如系統(tǒng)軟件開發(fā)和管理咨詢。在這些領(lǐng)域中，有時嚴(yán)格遵循管理模型可能還會導(dǎo)致工作的低效率，這時也應(yīng)具體情況具體分析。