楊碩

摘要：全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)有效的管理控制手段，在鐵路非運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)間，在這幾年中，非運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理從無到有，從預(yù)算管理體系制度的建立到各個(gè)企業(yè)的實(shí)際推行，應(yīng)該說取得了一定的成效，各個(gè)非運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)開始逐步形成了以預(yù)算管理為中心的觀念，從近幾年非運(yùn)輸企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況來看，也取得了一些效果。全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)鐵路非運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，已經(jīng)越來越受到各級(jí)管理部門的重視，但在具體實(shí)踐中也存在一些問題，如何運(yùn)用好這個(gè)管理工具，充分發(fā)揮它的作用，筆者結(jié)合工作中的一些實(shí)際情況，談?wù)剬?duì)全面預(yù)算管理中的一些思考和想法。

關(guān)鍵詞：鐵路；非運(yùn)輸；企業(yè)；預(yù)算

一、全面預(yù)算管理的重要意義及主要內(nèi)容

中國(guó)有句古話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理可以說是這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理中的具體實(shí)踐。全面預(yù)算管理是一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，通過統(tǒng)籌分配企業(yè)的資金、實(shí)物及人力等資源方式，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的綜合性管理方法。世界上絕大部分優(yōu)秀的企業(yè)都在應(yīng)用這一種管理方法，并且經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，全面預(yù)算管理不僅具有從最基本的計(jì)劃編制、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等功能，而且還可以實(shí)現(xiàn)過程控制、考核激勵(lì)、結(jié)果評(píng)價(jià)等功能，它已經(jīng)是一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，可以說是企業(yè)管理體系的核心。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)遇到了管理的瓶頸，如何提高自身的管理能力，合理規(guī)避面臨的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資源的使用效率，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值成為了急待解決的問題，而全面預(yù)算管理是恰恰契合了這種需要，是鐵路非運(yùn)輸企業(yè)科學(xué)化、現(xiàn)代化管理的重要標(biāo)志，也是自身發(fā)展的需要。

當(dāng)前鐵路非運(yùn)輸企業(yè)編制預(yù)算主要以收入預(yù)算編制為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)稅金、折舊、人工成本支出等成本費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表，從而反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果，并且通過實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，找出并分析差異原因，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、全面預(yù)算管理在非運(yùn)輸企業(yè)實(shí)踐中存在的問題及難點(diǎn)

通過幾年預(yù)算工作的開展，筆者認(rèn)為非運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在以下幾方面的問題及難點(diǎn)。

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有待進(jìn)一步提高

從整個(gè)預(yù)算編制的過程來看，對(duì)預(yù)算的重視程度還不夠。主要體現(xiàn)在兩方面，一是部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，全面預(yù)算是一個(gè)典型的“一把手”工程，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推進(jìn)，全面預(yù)算是不可能貫徹落實(shí)的，或者說起不到應(yīng)有的效果。部分單位領(lǐng)導(dǎo)根本沒有意識(shí)到預(yù)算是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要工作，還僅僅停留在預(yù)算只是單純的財(cái)務(wù)工作這種膚淺的認(rèn)識(shí)上，管理層并沒有親自上手抓，于是就出現(xiàn)了“就預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象。二是全員參與度不夠，因?yàn)槿狈?duì)所有員工進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)算管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)部門不知道預(yù)算到底要做什么、怎么做、為什么要做、做了之后又無法兌現(xiàn)考核，相關(guān)部門對(duì)預(yù)算參與程度不高，到最后基本上就是財(cái)務(wù)部門唱獨(dú)角戲，實(shí)行“領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、實(shí)施預(yù)算、報(bào)告預(yù)算”一條龍服務(wù)。比如：業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門缺乏溝通，財(cái)務(wù)部門也沒有深入研究業(yè)務(wù)整個(gè)過程，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)情況缺乏科學(xué)準(zhǔn)確的判斷，造成年度收入預(yù)算與實(shí)際情況差距過大，已經(jīng)失去了預(yù)算管理的作用。

（二）預(yù)算管理沒有同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃有機(jī)統(tǒng)一

長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來的一種長(zhǎng)期策略，它代表了企業(yè)未來的發(fā)展方向。正因如此，企業(yè)編制的財(cái)務(wù)預(yù)算必須要考慮發(fā)展戰(zhàn)略，二者密不可分，可以說，財(cái)務(wù)預(yù)算是發(fā)展戰(zhàn)略的具體化表現(xiàn)。當(dāng)前，部分非運(yùn)輸企業(yè)已制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于自身人員素質(zhì)及對(duì)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確等諸多原因，發(fā)展戰(zhàn)略往往制定得不科學(xué)，而且這種發(fā)展戰(zhàn)略的制定本身也沒有財(cái)務(wù)部門的參與，業(yè)務(wù)部門做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)并未考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的預(yù)算也就不可能考慮長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，只能形成一種短視行為，今年混過看明年，明年能走到哪里還不知道。三者之間是相互獨(dú)立的，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合。

（三）缺乏科學(xué)有效的預(yù)算編制方法

實(shí)際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是簡(jiǎn)單粗暴的利用單一收入增長(zhǎng)率來預(yù)測(cè)全年收入，由于沒有對(duì)市場(chǎng)、客戶、宏觀微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行全面分析，必然造成收入、成本費(fèi)用預(yù)算出現(xiàn)公式化、機(jī)械化的現(xiàn)象，進(jìn)而嚴(yán)重沖擊預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。另一種普遍現(xiàn)象是由于缺乏精細(xì)化管理，造成單位定額成本下達(dá)不準(zhǔn)確，要么年中拼命努力也無法實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，要么年底突擊花錢加大成本費(fèi)用耗光整個(gè)定額。

（四）預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)不到位

預(yù)算編制完成后，大多數(shù)非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)預(yù)算相關(guān)指標(biāo)的分解落實(shí)不到位、不細(xì)致、沒有可操作性。以年度收入指標(biāo)為例，通常的做法是將預(yù)算指標(biāo)簡(jiǎn)單平均分解到四個(gè)季度或12個(gè)月，并沒有按照經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或者生產(chǎn)職能部門進(jìn)行橫向分解，也沒有考慮市場(chǎng)季節(jié)性變化等因素，更不用說將有關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目收入與項(xiàng)目直接負(fù)債人進(jìn)行掛鉤落實(shí)，造成預(yù)算流于形式，沒有發(fā)揮出預(yù)算應(yīng)有的控制執(zhí)行職能。

（五）預(yù)算指標(biāo)的考核體系不健全

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)長(zhǎng)期以來實(shí)行的是工效掛鉤考核模式，在現(xiàn)階段已經(jīng)顯示出一定的弊端，特別是在預(yù)算考核管理方面。容易出現(xiàn)的情況是，年末各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)都完成的很好，收入、利潤(rùn)各種考核指標(biāo)大幅度完成，按照預(yù)算考核辦法應(yīng)該加大對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)力度，但受限于整個(gè)路局的工資計(jì)劃總額，完成了也無法給員工更多獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)此以往員工對(duì)開展預(yù)算管理工作就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，干多干少一個(gè)樣，無法充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮員工積極性，更有甚者故意超預(yù)算、或者消極執(zhí)行預(yù)算，不能發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束功能。

三、加強(qiáng)非運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理的一些建議

為進(jìn)一步改進(jìn)和完善非運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理，筆者提出以下一些建議，僅供參考。

（一）進(jìn)一步提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用

全面預(yù)算搞得好不好、是不是切實(shí)有效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層起非常關(guān)鍵的作用。要讓董事會(huì)、經(jīng)理層樹立全面預(yù)算的思想理念，要將預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果與管理層的考核掛鉤，重點(diǎn)關(guān)注全面預(yù)算管理工作，帶頭嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理辦法去組織實(shí)施企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所有的資金進(jìn)出及收入費(fèi)用都要納入到預(yù)算管理的范圍內(nèi)，對(duì)沒有預(yù)算、超預(yù)算的情況堅(jiān)決說不，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。毫不夸張地說，全面預(yù)算管理是典型的領(lǐng)導(dǎo)工程，如果領(lǐng)導(dǎo)不能理解預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的重要意義，那么全面預(yù)算管理是根本推行不了的。

（二）進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理制度

1. 建立三個(gè)層次的預(yù)算管理組織體系。第一層：由董事會(huì)組織形成預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審定預(yù)算、預(yù)算的考評(píng)等工作。第二層：成立由財(cái)務(wù)部門牽頭的預(yù)算辦公室，在預(yù)委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)預(yù)算管理具體的日常工作。第三層：確定預(yù)算管理歸口職能部門。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目按照部門職能進(jìn)行分工，將所有預(yù)算項(xiàng)目明確分解到各職能部門進(jìn)行管理。職能部門按照分工負(fù)責(zé)對(duì)所分管的有關(guān)預(yù)算項(xiàng)目編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整和考評(píng)工作。

2. 實(shí)現(xiàn)“大數(shù)據(jù)”整合。將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)、物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)等等系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合整理，利用“大數(shù)據(jù)”優(yōu)勢(shì)，使全面預(yù)算管理的編制過程更加科學(xué)有效，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行過程也可以動(dòng)態(tài)反饋到生產(chǎn)職能部門，確保預(yù)算及時(shí)有效，發(fā)生預(yù)算偏差能夠及時(shí)查找原因，確保預(yù)算能夠順利實(shí)施。

3. 建立科學(xué)、詳細(xì)的全面預(yù)算表樣體系，明確編制方式、控制方式、分析方式等。所有納入預(yù)算并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)通過批準(zhǔn)執(zhí)行的項(xiàng)目按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做好編號(hào)，形成一套能隨時(shí)檢索查詢的方案，使預(yù)算執(zhí)行者在辦理業(yè)務(wù)時(shí)可以隨時(shí)根據(jù)歷史記錄掌握當(dāng)前動(dòng)態(tài)，業(yè)務(wù)活動(dòng)包含在預(yù)算管理范圍內(nèi)的，遵照內(nèi)控流程執(zhí)行，反之，不予執(zhí)行。

4. 不斷調(diào)整完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系。好的定額體系可以讓預(yù)算編制更加科學(xué)高效。非運(yùn)輸企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型不同，不太可能實(shí)施統(tǒng)一的定額標(biāo)準(zhǔn)，這就要求各非運(yùn)輸企業(yè)結(jié)合實(shí)際工作需要，不斷收集整理各種原始數(shù)據(jù)資料，實(shí)習(xí)精細(xì)化管理，比如汽車車輛每公里汽油消耗、一般管理部門年人均辦公耗材消耗量等等定額指標(biāo)，充分發(fā)揮各級(jí)專業(yè)人員的積極性，不斷修訂、補(bǔ)充、完善適合實(shí)際情況的定額標(biāo)準(zhǔn)體系。

（三）建立健全預(yù)算業(yè)績(jī)考核體系

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理方案得以實(shí)施的有力保證，沒有科學(xué)有效的考核，預(yù)算管理就只能是空中樓閣沒法落地。非運(yùn)輸企業(yè)要根據(jù)全面預(yù)算管理目標(biāo)，制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)體系，比如償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)及市場(chǎng)占有率、顧客滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合，并且結(jié)合企業(yè)各個(gè)職能部門的職責(zé)權(quán)利，堅(jiān)持以人為本的觀念，讓每一個(gè)員工都清楚明白自己的利益與企業(yè)的整體目標(biāo)是密切相供的，而預(yù)算管理正是實(shí)現(xiàn)這種關(guān)聯(lián)關(guān)系的紐帶，最大限度地落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，有效地避免預(yù)算松弛、預(yù)算控制不力等問題。

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（作者單位：成都中鐵西南國(guó)際物流有限公司）