梁 峰

(無錫職業(yè)技術學院 外語與旅游學院， 江蘇 無錫 214121)

伴隨大眾旅游消費的興起，中小微旅行社發(fā)展勢頭迅猛，競爭日趨激烈。在與大型旅行社企業(yè)競爭過程中，中小微旅行社常被冠以“小、多、散、弱、差”。中小微旅行社在經(jīng)營旅游產(chǎn)品時常常扮演著“跟隨者”而非“領導者”角色，在經(jīng)營創(chuàng)新、內(nèi)部管理等方面明顯處于競爭劣勢地位。從我國中小企業(yè)劃型標準看，從業(yè)人員300人以下或者資產(chǎn)總額在12億元以下的旅行社界定為中小微型旅行社。截至2017年7月13日,江蘇現(xiàn)有的2 360家旅行社中，99%以上都可認定為中小微旅行社。一直以來，旅行社都被看作整個旅游產(chǎn)業(yè)的龍頭，但近些年中小微旅行社的發(fā)展顯得舉步維艱，其經(jīng)營現(xiàn)狀極大制約了地方整體旅游競爭力的提升，應引起理論界和業(yè)界的關注。

1 中小微旅行社商業(yè)模式的分析框架

探討中小微企業(yè)的運營問題時，研究者認為基于商業(yè)模式(Business Model)這一更加完整的理論體系，可以更加全景地展示和剖析企業(yè)運營的價值鏈系統(tǒng)。關于商業(yè)模式的界定雖有爭議，但大體經(jīng)歷了從經(jīng)濟、運營、戰(zhàn)略等視角逐漸到整合視角演進路線。經(jīng)濟角度的定義可通俗地理解為企業(yè)利用資源獲取價值或賺取利潤的方法；運營角度的定義偏重于理解為企業(yè)內(nèi)部流程改造來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略角度的定義則從利益相關者的價值增值和價值創(chuàng)造過程來理解商業(yè)模式；整合角度的定義則從經(jīng)濟邏輯、運營結構與戰(zhàn)略方向三者協(xié)同關系上說明企業(yè)價值創(chuàng)造、價值傳遞及價值獲取之間的邏輯關系，從而更清楚地揭示了商業(yè)系統(tǒng)運行的本質(zhì)。從學術取向判斷，國內(nèi)外學者漸趨于以整合的觀點來理解商業(yè)模式，認為企業(yè)收入模式、客戶價值定義、企業(yè)的組織架構等都是其重要組成部分，共同形成企業(yè)創(chuàng)造、傳遞和獲取價值的良性系統(tǒng)。

關于商業(yè)模式的具體構成要素，Seidenstricker等進行了深度解構，提出了商業(yè)模式的六個構成要素，分別是“價值主張”“技術、能力和關鍵資源”“渠道和客戶關系”“價值鏈和流程”“網(wǎng)絡和合作伙伴”和“收入”，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新皆基于此六要素的不同組合而產(chǎn)生。在已有研究基礎上，在已有研究基礎上，課題組結合旅游行業(yè)實踐情況，建立了旅行社商業(yè)模式的概念模型，如圖1所示。該模型為進一步分析中小型旅行社的經(jīng)營狀況提供了分析框架。

圖1 旅行社商業(yè)模式的概念模型

2 中小微旅行社經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展困境分析

根據(jù)2016年最新修訂的《旅行社條例》規(guī)定，旅行社是指從事招徠、組織、接待旅游者等活動，為旅游者提供相關的旅游服務，開展國內(nèi)旅游業(yè)務、入境旅游業(yè)務和出境旅游業(yè)務的企業(yè)法人。從價值鏈角度看，旅行社需要通過人、財、物等企業(yè)自身擁有或能夠調(diào)配的資源，在為旅游者(市場客戶)提供旅游服務過程中完成價值增值過程，從而實現(xiàn)旅行社的價值主張。因此，對現(xiàn)有中小微旅行社的分析可以從三個方面進行，一是供給側方面分析旅行社的資源調(diào)配情況，二是需求側方面分析旅行社服務客戶的優(yōu)勢，三是企業(yè)外部運營環(huán)境的分析。

2.1 供給側方面

2.1.1關鍵資源缺失 中小微旅行社的特點集中表現(xiàn)為有限的接待量和相對低下的利潤，幾乎處于發(fā)展無望而又勉強支撐的境地。從旅行社自身因素來看，絕大多數(shù)中小微旅行社的經(jīng)營活動涉及從產(chǎn)品設計開發(fā)到旅游接待等所有環(huán)節(jié)。這種“小而全”的經(jīng)營模式造成每一環(huán)節(jié)經(jīng)營深度的不足。

旅行社擁有的能夠使其保持競爭優(yōu)勢的基礎資源可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。與大型旅行社比較而言，中小微旅行社人、財、物等核心物質(zhì)資源有限，以品牌形象為主導的非物質(zhì)資源能夠有效提升旅行社的競爭優(yōu)勢。就市場現(xiàn)狀而言，中小微旅行社目前尚處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，沒有形成合力，更未形成持久的品牌形象，無法與中旅、國旅、青旅、春秋等品牌旅游企業(yè)抗衡。

2.1.2業(yè)務流程僵化 多數(shù)中小微旅行社存在體制老化、機制僵化、業(yè)務流程不規(guī)范化等現(xiàn)象,這一點可以從一般旅行社的業(yè)務部門設置上窺見一斑。旅行社通常按照職能制來設置部門，部門間人為隔閡、部門利益至上導致部門間的協(xié)調(diào)機制失靈。造成這一現(xiàn)象的原因在于旅行社長期以來處于水平分工體系之下，豎向專業(yè)化分工尚未普及，在學習和吸收垂直分工體系過程中，管理者對旅行社的業(yè)務流程并沒有清晰的認知。

2.1.3協(xié)作網(wǎng)絡松散 中小微旅行社由于地理空間分散，規(guī)模較小，無法在采購方面取得規(guī)模效應等議價資本。因此，中小微旅行社與上游供應商之間幾乎沒有任何長期保障的協(xié)議，特別是旺季來臨時，更多的旅行社往往通過同行大社取得機票、酒店及門票優(yōu)惠,無法保證淡旺季票務的穩(wěn)定供應。而僅依賴于人際關系形成的松散合作并不能為中小微旅行社帶來穩(wěn)定利潤。

2.1.4成本結構混亂 旅行社的成本費用主要由營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用和財務費用構成，通常的核算方式有三種：單團核算、部門批量核算、等級核算。中小微旅行社由于缺乏足夠的組團實力，一般通過互送客源的方式將收攬的游客轉讓給有實力的旅行社，或者干脆將旅游產(chǎn)品掛載于OTA平臺銷售。這樣，其成本核算常常受制于組團社或OTA平臺，而組團社與大型OTA平臺的結算周期往往為一個會計年度結算一次，中小微旅行社的資金得不到及時回收，現(xiàn)金流困境成為其待解難題。與此同時，中小微旅行社也無法對旅游團的各項收支做到有效的控制，營業(yè)成本不能有效降低。

2.2 需求側方面

2.2.1市場客戶定位搖擺 目標市場細分和定位屬于旅行社的研發(fā)環(huán)節(jié)。淺嘗輒止的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀直接影響其對旅游者的吸引力，也削弱了中小微旅行社的營銷效果。因此，游客對旅行社的服務缺乏深度了解，對旅行社的價格產(chǎn)生懷疑，最終造成市場客戶的大量流失，也減少了回頭客和其他顧客的來源。旅行社在這種惡性循環(huán)中變得舉步維艱。

中小微旅行社由于人員、財力、物力資源的限制，其經(jīng)營的旅游產(chǎn)品往往是大眾產(chǎn)品。一方面維持著市場平均利潤水平是其經(jīng)營目標，通常沒有研發(fā)投入的積極性；另一方面，中小微旅行社一般也無力承擔前期市場調(diào)研分析費用。因此，在知識產(chǎn)權保護缺位的情況下，中小微旅行社缺乏自行研發(fā)線路產(chǎn)品的主動性，根本談不上市場定位。中小微旅行社的現(xiàn)狀是市場上哪條線路產(chǎn)品熱銷，則銷售哪條線路，市場定位還是比較遙遠的事。

2.2.2客戶關系維護不當 對于客戶數(shù)據(jù)的關注，中小微旅行社和大型旅行社集團一樣，都投入了相當?shù)木θカ@取并保存客戶信息。區(qū)別在于，對于中小微旅行社來說，客戶關系的維護主要基于短期層面，而大型旅行社則基于長期關系的維護。因此,在沒有明確細分市場目標情況下，中小微旅行社只能進行基于產(chǎn)品的短期客戶關系維護，缺乏長遠的客戶資源挖掘謀劃。

2.2.3分銷渠道 中小微旅行社通常以單體門店的方式進行直接銷售，這種直接分銷渠道的好處是直接對客，節(jié)省時間，準確度和控制力強,但渠道單一也是其最大的弊病。OTA平臺的出現(xiàn)為中小微旅行社帶來了良機，中小級旅行社可以將線路產(chǎn)品掛載于這些第三方平臺進行網(wǎng)絡銷售，受眾面得到了巨大的擴展。同時,也帶來了另外一個問題，即利潤的很大一部分被OTA平臺瓜分，中小微旅行社的話語權被大大削弱。

面對旅行社行業(yè)激烈的競爭局面，為了生存，目前市場上出現(xiàn)了中小微旅行社松散聯(lián)盟現(xiàn)象，并在一定程度上形成了組團社和地接社的分工合作。但更為常見的現(xiàn)象是，組團社拼命降價攬客，然后向地接社壓價分發(fā)團隊，而地接社面對競爭壓力也會主動降低地接價格，甚至墊付資金接團。于是，很多中小微旅行社為降低成本或增加利潤，在業(yè)務操作時降低服務標準,增加購物行程。如果一旦出現(xiàn)糾紛，組團社和地接社之間就會出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。這種渠道信用危機嚴重影響了中小微旅行社的健康發(fā)展。

2.2.4收益方式來源單一 長期以來，旅行社行業(yè)實行的一、二、三類或國內(nèi)、國際旅行社這樣的人為市場分工模式。雖然這種分工模式主導了旅行社幾十年的發(fā)展，但未能受到市場的認同,也一度造成了旅行社市場的混亂。一個突出的表現(xiàn)是以削價競爭為主要形式的惡性價格競爭，這一始終存在的現(xiàn)象所帶來的結果是旅行社服務質(zhì)量常常被忽視，旅行社更多傾向于使用價格手段來獲取不當利潤。

中小微旅行社通常采用代理銷售標準化的旅游產(chǎn)品和服務，主要依賴傭金或差價來維持經(jīng)營，缺乏自主創(chuàng)新能力，產(chǎn)品附加值低。在政策環(huán)境逐漸寬松，準入門檻逐漸降低時，企業(yè)將面臨更加激烈的競爭，導致薄利甚至虧本經(jīng)營，根本無法擴張發(fā)展。中小微旅行社幾乎所有的業(yè)務都需要依賴于同行社來完成，競爭優(yōu)勢往往只是來源于5元/人～10元/人的價格差異，量大的組團社會盡可能地壓低收客價格，剝奪中小微旅行社的利潤空間，以此來實現(xiàn)組團社的高利潤率。

2.3 外部變量

近年來，中國發(fā)展處于重要的戰(zhàn)略機遇期。經(jīng)濟增長逐漸向經(jīng)濟發(fā)展觀念轉化。一切向錢看的增長方式開始逐漸回歸經(jīng)濟發(fā)展本質(zhì)，即人類經(jīng)濟活動就是創(chuàng)造、轉化、實現(xiàn)價值并滿足人類物質(zhì)文化生活需要的活動。因此，對于大型旅行社集團來說，其超脫價格取向的努力明顯高于中小微旅行社企業(yè)。中小微旅行社陷于價格競爭的態(tài)勢目前沒有得到有效扭轉，依然處于紅海競爭階段。其對于價格優(yōu)勢的追求往往不擇手段，采取破壞市場機制的方式進行。

以上競爭的結果也導致了另一個現(xiàn)象的出現(xiàn),即精通業(yè)務、經(jīng)營能力強的管理人才和技能人才往往被資金實力雄厚的旅行社“挖走”。中小微旅行社由于資金短缺帶來基礎設施投資不足，雪上加霜的是也產(chǎn)生了人才短缺現(xiàn)象。

3 中小微旅行社突圍對策分析

3.1 統(tǒng)籌關鍵資源，規(guī)范業(yè)務流程

3.1.1做品牌及連鎖門店 伴隨大眾旅游的發(fā)展，旅游者消費意識逐漸成熟，消費品位也從大眾化向特色化、專業(yè)化和品牌化方向發(fā)展。中小微旅行社以其自身的實力不足與大型旅行社集團進行價格競爭，但其專業(yè)化、特色化的線路產(chǎn)品可以成為其競爭優(yōu)勢。在此產(chǎn)業(yè)背景下，中小型旅行社可以進行強化品牌的操作。這就需要中小微旅行社首先建立起以誠信為首的企業(yè)文化，加強對從業(yè)人員的誠信教育，以優(yōu)質(zhì)的品牌和誠信的服務打開市場并贏取顧客。

中小微旅行社企業(yè)數(shù)量龐大，各種旗號讓旅游者難以琢磨，在旅游者心目中無法留下深刻印象。因此,品牌的打造必須基于中小微旅行社的有機聯(lián)合，塑造規(guī)模化優(yōu)勢。旅行社之間可以統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一廣告、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一組團，甚至統(tǒng)一選址，建立起連鎖門店，取得成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。

3.1.2規(guī)范業(yè)務流程 業(yè)務流程重組是旅行社變革創(chuàng)新的核心，其內(nèi)在的邏輯是：改進后的流程提高了效率，在時間先后上更加科學合理，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了業(yè)務成本，從產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本兩個方向增加了企業(yè)的利潤空間，完成了價值增值過程。中小微旅行社應從面向事務的處理轉向面向信息資源的處理，使企業(yè)最大限度向以顧客、競爭、變化為勝的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方式轉型。

業(yè)務流程與業(yè)務分工緊密聯(lián)系，由于中小微旅行社自身組團能力的限制，其主要業(yè)務基本由同行組團社承擔，因此其利潤空間受到了極大控制。想要擺脫如此狀態(tài)，中小微旅行社必須進行橫向聯(lián)合，形成長期可靠的聯(lián)盟關系，并在業(yè)務環(huán)節(jié)上保持縱向分工。在聯(lián)合模式方面,可以成立門店、專線、總部的合作模式。在業(yè)務流程設計方面，門店承擔招徠與咨詢服務，專線主要負責組團業(yè)務，而總部則主要側重于品牌塑造、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)設計、信息化建設、監(jiān)督及結算等業(yè)務。

3.2 重塑協(xié)作網(wǎng)絡，理順成本結構

旅行社作為專業(yè)的中介或代理，主要負責招徠、接待旅游者等活動，特別是在交通、景點和酒店方面應具有批量優(yōu)勢和較高的議價能力，這樣才可以使得包價旅游更加省時、省心、省錢，而這也是人們選擇旅行社的直接原因，是旅行社得以生存的前提條件。

中小微旅行社可以集中分散門店，形成“小單體，大網(wǎng)絡”的創(chuàng)新聯(lián)合體，進行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一財務，以此來提高議價能力，降低采購成本和運營成本。

3.3 研究細分市場，重視客戶關系

旅行社作為旅游要素供應商和消費者的樞紐，核心競爭力一定是產(chǎn)品設計和服務質(zhì)量。中小微旅行社的優(yōu)勢在于其地理位置分散，依靠與潛在旅游消費者面對面的接觸，中小微旅行社可以在線路產(chǎn)品設計上更加具有針對性、更具人性化特色。很多中小微旅行社將門店開在居民區(qū)，業(yè)務員與潛在游客的關系可以保持長期穩(wěn)定狀態(tài)，這種營銷“下沉”的優(yōu)勢是大型旅行社無法比擬的。

3.4 重整分銷渠道，創(chuàng)新收益方式

相對來看，傳統(tǒng)旅行社的整體銷售量近年來出現(xiàn)了明顯的下降趨勢。除了資源和產(chǎn)品需要優(yōu)化以外，其營銷策略、渠道和平臺也被眾多中小微旅行社重視?；ヂ?lián)網(wǎng)改變行業(yè)、革新渠道是目前旅游行業(yè)的大趨勢。對于中小微旅行社來說，過去信息封閉時代靠信息資源就能掙錢，如今需再要回歸服務的本質(zhì)。過去坐以待客，現(xiàn)在則需要靠營銷、互動、觸動來改變被動的境況。

中小微旅行社在品牌方面不如OTA、大型旅游企業(yè)，但其深耕于居民區(qū)的直銷渠道優(yōu)勢也是大型旅游企業(yè)無法比擬的。中小微旅行社可以借助社群營銷來圈粉，利用社交媒體增強與門店周邊客戶群體的黏性，為用戶創(chuàng)設線下消費場景，提高直銷渠道和線下場景的有機結合。同時，中小微旅行社研發(fā)的線路產(chǎn)品可以借助OTA平臺渠道進行分發(fā)，雖然利潤被平臺分享，但獲取的是龐大的潛在受眾群體和品牌宣傳效應，也不失為好的策略。

3.5 轉變經(jīng)營方式，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，旅游預訂超越了時間、空間的限制，旅游網(wǎng)絡預訂量迅猛增長?；ヂ?lián)網(wǎng)在消除旅游消費信息不對稱方面功不可沒，一方面大大便捷了顧客的旅游預訂，另一方面也大大降低了旅行社的代理傭金。在此背景下，一些大型旅行社紛紛開發(fā)了自己的網(wǎng)站以獲取更多的流量優(yōu)勢來平衡成本劣勢。

綜合來看，更多的中小微旅行社其資本、人力都不夠充足，在線上線下的融合方面往往持觀望態(tài)度,但中小微旅行社應有這樣的認知，即在線旅行社企業(yè)轉型線下的難度更大。中小微旅行社的數(shù)量優(yōu)勢，可以在產(chǎn)品和服務方面抱團取暖這種規(guī)模優(yōu)勢，也是線上旅行社無法超越的競爭優(yōu)勢。聯(lián)合打造以產(chǎn)品為主體的網(wǎng)絡平臺，構建中小微旅行社之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅可以提高中小企業(yè)的整體話語權，還可以增強企業(yè)之間的信任與溝通。

4 結語

中小微旅行社發(fā)展存在的主要問題可以概括為規(guī)模不大、實力不強、缺乏創(chuàng)新、效益微薄，也可通俗的形容為“小、弱、散、差”。從商業(yè)模式角度分析，主要表現(xiàn)為：首先，在價值創(chuàng)造過程中，缺乏核心資源和關鍵流程，旅游產(chǎn)品和技術創(chuàng)新能力有限，附加值不高。其次，在價值獲取過程中，缺乏調(diào)研和市場細分，對旅游者的價值取向和消費偏好不能準確地定義。中小微旅行社研發(fā)能力較弱，通常不會進行前期市場調(diào)研和分析，對旅游者的真實需求認知滯后；產(chǎn)品和服務缺乏組合更新，可替代性較強；市場營銷方式單一，銷售渠道狹窄。這些因素皆是旅游者不愿為之付出更多的重要原因。再次，在價值交換和傳送過程中，戰(zhàn)略管理意識不強，缺乏調(diào)配社會存量資源的能力，缺乏分享經(jīng)濟的思維?！堵糜畏ā穼嵤┖?，旅行社低價攬客現(xiàn)象得到了遏制，但回歸經(jīng)營本質(zhì)仍需時間。中小微旅行社主要通過與供應商、協(xié)作企業(yè)合作來完成產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)有旅游企業(yè)合作方式或經(jīng)營聯(lián)盟缺乏合理的利益分享和價值輸送機制。

面對經(jīng)濟波動、成本與競爭壓力、旅游新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)等挑戰(zhàn)，中小微旅行社應以宏觀、系統(tǒng)思維作出理性應對，將其看作管理變革、企業(yè)流程改造、產(chǎn)業(yè)鏈重新定位和服務質(zhì)量提升的機遇。中小微旅行社的變革與創(chuàng)新策略總體有三個方向：一是面向市場客源方向創(chuàng)新，如目標市場細分、用戶價值重新定義、收入結構優(yōu)化等；二是面向企業(yè)自身關鍵資源和能力的整合，如旅游產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新、服務藍圖的調(diào)整、關鍵業(yè)務流程重組與變革等；三是面向利益相關者方向，與旅游要素生產(chǎn)商和供應商結盟，進行橫向或縱向一體化探索，優(yōu)化中小微旅行社的利益輸送機制和成本結構等。