西蒙·斯涅克

一群美國汽車公司的高管到日本去參觀裝配生產(chǎn)線。在生產(chǎn)線的末尾，車門被裝到鉸鏈上，跟美國車廠的做法一模一樣，可有個(gè)步驟不見了：在美國，工人會(huì)用一支橡膠棒敲敲車門，確保嚴(yán)絲合縫。日本的車廠里沒有這一步。美國人十分迷惑，就問日本向?qū)窃谀囊粋€(gè)步驟確保車門跟車體嚴(yán)密貼合的。日本向?qū)ъt腆地笑了，說：“在做設(shè)計(jì)的時(shí)候?！?/p>

日本的汽車廠最后一步不是檢查出毛病，然后找出最好的解決辦法，而是在一開始就設(shè)計(jì)出了想要的結(jié)果。如果沒得到想要的結(jié)果，他們就知道肯定是源頭的某個(gè)地方出了問題。

一天參觀下來，在下線的新車中，美國車和日本車的車門都跟車體很合適。只是日本人用不著雇人敲車門，也用不著買橡膠棒。更重要的是，在事故中，日本車的車門似乎更堅(jiān)固，更耐沖撞。這一切只有一個(gè)原因：他們從一開始就確保車門的尺寸是合適的。

美國車廠的橡膠棒，就像是多數(shù)個(gè)人和組織的領(lǐng)導(dǎo)方式。遇到了不符合預(yù)期的事情，就推出一連串有效的解決方案，直到取得滿意的結(jié)果為止?？墒沁@些辦法永遠(yuǎn)有效嗎？有太多組織依靠“橡膠棒”來達(dá)到目標(biāo)。然而，那些取得了更大成就的組織、那些能使用更少人力和資源卻得到更多產(chǎn)出的組織、那些擁有非凡影響力的組織在一開始就能做對(duì)——做出合適的產(chǎn)品，搭建出合理的公司架構(gòu)，雇傭到合適的人。盡管最終的結(jié)果看上去或許沒有區(qū)別，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白：在人們看不到的地方自有價(jià)值。

我們給出的每一個(gè)指導(dǎo)和建議、制訂的每一個(gè)行動(dòng)方案、渴望得到的每一個(gè)結(jié)果全都始于同一個(gè)起點(diǎn)。有些人決定想辦法擺弄擺弄車門，以期達(dá)到嚴(yán)絲合縫的效果；有些人則從完全不同的地方起步。短期看來，這兩種做法的結(jié)果差不了多少，但正是那些我們看不見的東西，讓有些人更有可能取得長遠(yuǎn)的成功——這些人明白一個(gè)道理：完美的車門應(yīng)該始于設(shè)計(jì)，而不是靠后期的擺弄。

（摘自《超級(jí)激勵(lì)者》文匯出版社 ）