對待經營，榮德生曾經說過：“古之圣賢，其言行不外《大學》之‘明德，《中庸》之‘明誠，正心修身，終至國治而天下平。吾輩辦事業(yè)亦猶是也，必先正心誠意，實事求是，庶幾有成?！?932年，為慶賀榮宗敬夫婦六十壽辰，榮德生發(fā)起征文，在總結兄長和自己的經營思想時，他特別強調的一點就是：“必誠必信，以篤謹蜚聲商界?！盵1]他自書作為座右銘的一副對聯(lián)：“心正思無邪，意誠言必中。”

一

所謂正心誠意，實事求是，落實到具體的經營活動中，就是要“盡忠實之心力，作忠實之事業(yè)”。榮家企業(yè)一向把提高產品質量、創(chuàng)出優(yōu)質名牌、贏得客戶和消費者的信任，作為企業(yè)經營的基點?！氨迸泼娣邸ⅰ叭绥姟迸泼藜嗊B續(xù)多年被列為上海交易所的代表規(guī)格品，大宗產品行銷國內各地和海外市場，聲譽卓著。1925年“五卅”慘案發(fā)生后，全國范圍內出現(xiàn)轟轟烈烈的群眾性抵制英貨、日貨運動，對外貨傾銷起到抑制作用，榮家企業(yè)抓住這一機遇，及時在報刊上打出推銷國貨紗、布的廣告，開辟代紡代織、代理漂染業(yè)務，宣布“限日交貨不誤”[2]。很快，申新各廠的紗布銷路日見旺盛，形成供不應求的局面，各地催促“早日交貨”的函電紛至沓來，甚至出現(xiàn)有私運日紗改冒“人鐘”商標運往內地出售的情況。對此，榮家企業(yè)堅持不粗制濫造，不作偽假冒，并登報聲明，嚴正反對低價購進日商紗廠積壓產品，改貼國貨商標競銷的行為，反對魚目混珠，以假充真，欺蒙顧客。同時，針對內部有的工廠生產技術管理相對薄弱，原料選用配比不當，產品質量下降的情況，在總公司設立生產部，對各廠產品進行排比分析，對生產技術實行分類指導，督促進一步提高產品質量水平，因而贏得各界人士的好評[3]。

在市場經營中講究誠和信，絕不是放棄競爭，恰恰相反，是要以守法守信為本，務實經營，創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢。1931年“九一八”事變后，全國再一次掀起抵制日貨的高潮。擁有較多中小織布廠的常州紡織業(yè)，由協(xié)源布廠代表布廠同業(yè)派人去上海申新公司，提出由申新代紡20支經紗，以取代原來使用的日紗。榮宗敬接談之下一口允承，立即簽訂了3萬件試用合約。開始時，試紡20支經紗的任務指定由設備較好的上海申新五廠承擔，但由于原料和技術的原因，紡出的紗拉力不夠，達不到要求?？偣居谑前言嚰徣蝿辙D給無錫申新三廠。申三立即調動廠內各方面的技術力量，經過兩個月的摸索改進，終于試紡成功，出紗拉力超過70磅，達到日紗標準，纖維的長度、粘度還略優(yōu)于日紗，由此填補了國產20支經紗的空白[4]。由于紗的質量穩(wěn)定，價格合理，很快為常州各布廠一致樂用。不僅如此，申三還以誠信為本，改進供貨服務。當時常州100多家布廠，大多為中小型布廠，沒有經紗車、漿缸機等前織設備。為此，申三對專供常州布廠的紗，一律不打包成件，而是直接做成盤頭紗，同時將緯紗也改作寶塔筒子紗，直供常州。這樣，不僅省去本廠搖紗、打包等工序，減輕生產成本，而且減少了常州布廠拆包和做盤頭的手腳，方便了用戶。原來申新供應布廠的20支紗取名為“好做”，以后為常州中小紗廠特制的盤頭紗便稱為“特別好做”，一舉打開了牌子。申三為此還特地在常州設立負責經銷和配供的辦事處。從1931年到1937年，申新三廠每年供應常州1.5萬件經、緯紗，比1920年代末增長40%以上[5]。就這樣，榮家企業(yè)以優(yōu)質薄利、送貨上門、方便用戶，確立競爭優(yōu)勢，擠占日紗市場。

榮家企業(yè)另一個值得注意的地方，是勇于進取、百折不撓，而與之相匹配的是和衷共濟、精誠合作。榮氏兄弟的創(chuàng)業(yè)，實屬白手起家，沒有什么靠山和背景。處于順境時，他們勇往直前，極力擴張，認為“對外競爭，非擴大不能立足”，因而“辦廠力求其快，設備力求其新，開工力求其足，擴展力求其多”。榮宗敬的口頭禪是：“做人要有不自足之心，大有為之志”?！拔乙簧鍪碌淖谥?，就是要出人頭地，做得痛快，處處爭第一”[6]。所以1920年代一段時間里，榮家企業(yè)幾乎“無月不在添機，無時不在運轉”。但企業(yè)也有面臨逆境的時候，“歷經盤錯”，這既包括工廠創(chuàng)辦時外界的種種留難阻礙，更有市場經營中你死我活的激烈競爭，真所謂“責任愈重，挫折愈多，慘淡經營，備嘗艱險”。而對困難和挫折，榮氏兄弟“勇于進取之毅力操之如故”，“壯往不撓之氣充然自若”，總是靠堅韌不拔的奮斗度過危難。榮德生的長婿李國偉在回憶榮宗敬的創(chuàng)業(yè)經歷時，曾滿懷深情地說：“我那時最佩服榮宗敬先生的話，當時我們在漢口辦紗廠時，我曾在紗廠日夜兩班清（花）、粗（紗）、精（紡）、搖（紗）四部，分別用‘和、衷、共、濟、力、求、進、取八個字來做班名，表示擁護宗敬先生的經營作風。”[7]

榮氏兄弟這種勇于進取而又精誠合作的精神，在克服危機之中表現(xiàn)得尤為顯著。1920年代末1930年代初，榮家企業(yè)兼并擴充速度太快，擴張的資本來源又主要依靠借貸，這給榮家企業(yè)的發(fā)展留下了內在的隱患。在世界性經濟危機的壓力下，市場競爭加劇，申新各廠銷售轉疲，效益急劇滑落。加上茂福申總公司在國外市場買賣外棉、外麥與外匯，虧蝕巨大，終于使榮家企業(yè)陷入債務危機纏繞、資金調度困難的窘境。榮宗敬為此四處奔走，試圖通過“庚款借錠”（以庚子賠款為擔保，由政府出面向英商賒購紗錠、布機）、“棉麥借款”（由政府出面爭取美援貸款，用于購買美棉美麥原料），來擺脫困境，但因阻難重重，一無所成。1933年，申新九廠廠基租約期滿，地主逼遷，榮家只得向英商麥加利銀行等借款500萬元，用于另建新廠。這時漢口申新四廠失火重建，又借款340萬元，使申新公司負債達到6376萬元，與資產6899萬元大體相當。1934年3月，中國、上海儲蓄兩家銀行聲明停止對榮家企業(yè)放款，公司的資金周轉只能靠榮家有投資的10多家錢莊維持，而這些錢莊也有言在先，至6月底必須收回全部貸款，以免卷入破產的漩渦[8]。榮家企業(yè)面臨大廈將傾的危急局面。

6月下旬，近20家銀行、錢莊的代表接連幾天聚集在上海江西路三新公司大樓里，坐討欠款。28日晚，他們約定通宵不散，要求主持公司業(yè)務的榮宗敬給一個明確的答復。當晚，榮宗敬接連用電話與在無錫的榮德生商議，未能提出對策，便派榮德生的長子榮偉仁連夜趕回無錫再加磋商。當時，榮德生手執(zhí)茗壺，一邊聽兒子講述上海的情況，一邊呷茶沉思。他想到，兄弟倆共同創(chuàng)辦的事業(yè)，正好比手中的茶壺，一旦破裂，即使自己手里還拿著半爿，又復何用？于是，他接連11次撥通上海的電話，找親家公——中國銀行總經理宋漢章商量。同時，將家里和存放無錫各處的股票、存折等全部調度集中，于29日凌晨4時，與榮偉仁一同乘車趕赴上海。經與中國、上海兩行反復協(xié)商，以價值1100萬元的有價證券，和申三、申七兩廠抵押借款余下的資產600萬元作擔保，借款500萬元，當天立契簽約，用于償還各行莊部分到期借款，挽救了危局[9]。

為緩沖矛盾，榮宗敬宣布引退，由王禹卿接任茂福申公司總經理職務，并請政府棉業(yè)統(tǒng)制委員會委員李升伯出任申新紡織公司經理?？墒?，王禹卿深恐巨債交逼，累及自己數(shù)十年積聚的價值百萬財產，特地致函榮氏兄弟，堅辭總經理一職，并稱病杜門不出。李升伯也登報聲明，說自己“職務繁劇，不克兼職”，但宣稱屆時仍將“代表棉統(tǒng)委，協(xié)助對申新進行整理”。這一變故，又導致各行莊停止對榮家企業(yè)的付款，申新公司再度陷于擱淺[10]。這時，相當一些人冷眼旁觀，要看榮家企業(yè)從此一蹶不振；也有一些人企圖趁火打劫，一舉吞并榮家產業(yè)。就在這千鈞一發(fā)之際，榮宗敬不顧自己因痛惜愛孫夭折而中風留下的后遺癥，毅然復職到總公司主持工作，并聲明堅守信用，保證對償還前欠一切款項負責。榮德生也冒著酷暑，奔走于上海、無錫、南京，通過各種關系，上書蔣介石、孔祥熙等人請求扶持。更重要的是，兄弟倆采納各方面的意見，于同年8月組織成立申新改進委員會，由榮偉仁任主席，榮宗敬在上海統(tǒng)籌調度，榮德生坐鎮(zhèn)無錫，在銀團墊款營運的情況下，著手對企業(yè)進行清理整頓。包括調整設備，改進工藝技術；加強質量檢驗，統(tǒng)一產品標準；精簡機構，辭退部分員工；強化市場營銷，發(fā)展與各地商行的聯(lián)營和特約經銷；盤點物料，減少積壓浪費；加強財務核算，完善會計制度，壓縮各項開支?？偣九c各廠之間明確責任，在發(fā)揮各廠能動性的同時，加強協(xié)調和監(jiān)督[11]。總之，在困厄面前，榮氏兄弟不僅沒有消沉退縮，反而更頑強地拼搏進取。正是依靠這種不屈不撓、團結合作的精神，榮家企業(yè)終于挺過接踵而至的陣陣風浪，保存企業(yè)并求得新的發(fā)展。

二

和上述經營作風相輔相成，貫穿于榮氏兄弟市場經營的，還有十分重要的一點，那就是高瞻遠矚，統(tǒng)籌兼顧。在企業(yè)經營中，他們總是用相互聯(lián)系和統(tǒng)籌兼顧的觀點來看待事物，處理問題。正如榮德生所說，“凡事當知層層相因，不能但顧一方也?！蓖砟昕偨Y自己經營的成敗得失，他特別強調“一味顧大局，各事均得分寸”[12]。榮氏兄弟經營企業(yè)長于統(tǒng)籌規(guī)劃，整體優(yōu)化。他們不因為側重企業(yè)內部某個環(huán)節(jié)的改善而忽略其他環(huán)節(jié)，而是把產、供、銷、存作為一個整體來看待，全面考慮技術改進、原料供給、生產組織、市場營銷以及資本積累和擴張。在整個企業(yè)系統(tǒng)中，他們重視企業(yè)之間的“酌盈劑虛”，協(xié)調配合，從原料調配到產品聯(lián)合銷售，從合用商標到盈利集中轉為投資，乃至以粉濟紗、以紗濟粉，以機器廠為粉、紗廠配套，均服從于全局的整體發(fā)展。榮家企業(yè)對公路設施及汽車公司、電力公司的投資，是為了改善企業(yè)發(fā)展所必需的交通和電力供應條件；對水泥公司和房地產的投資，是為了擴充企業(yè)而進行廠房設施建設的便利；對棉業(yè)貿易公司、紗線采辦所的投資，是為了掌握市場信息，進行市場預測，進而控制價格，調節(jié)供求；對銀行、錢莊的投資，則是密切與銀錢業(yè)的聯(lián)系，爭取增加貸款，增加企業(yè)周轉資金的注入。這就是榮家企業(yè)的層層相因，環(huán)環(huán)相扣，統(tǒng)籌兼顧，以成大局。

1906至1908年，榮家經營的茂新面粉廠因為麥貴粉賤的影響，連年虧損，加上運貨去天津的貨輪在海上觸礁沉沒，損失達5萬元之巨。而榮宗敬投資的裕大祥商號，又受上?！跋鹌す善薄憋L潮的牽連而倒閉，榮家企業(yè)也受到拖累。幾處虧損匯集一起，茂新廠頓時陷于困境，各錢莊相繼停止簽票，并紛紛上門索債，企業(yè)經營因資金無著而陷于停頓，振新、茂新兩廠均面臨破產抵債的危機。在這危急關頭，榮氏兄弟再三權衡比較，決定收盤停歇父親手創(chuàng)的廣生錢莊，集中調度資金，用于粉、紗工業(yè)。這一方面考慮到廣生錢莊的匯兌和存放款業(yè)務日趨低落，難以有大的擴展，而粉、紗兩廠雖然遭遇困難，但蘊涵著新興的內在潛力，發(fā)展前景良好；另一方面，他們也清醒地看到，閉歇廣生僅是榮氏一家信譽和資財遭受損害，而振新、茂新萬一拖垮，則投資入股的許多親朋好友都將受到牽連，這違背禮義道德，也會使榮氏兄弟失去立身商界的地位。所以他們“壯士斷腕”，果敢結束錢莊，通過轉押借款，終于度過難關，挽回危局[13]。

在眼前利益與長遠利益的問題上，榮氏兄弟也是高瞻遠矚，“別有遠見”，以“圖大規(guī)模之事業(yè)也”。1914年，榮德生以經理身份在振新紗廠董事會上提出“大振新計劃”，以無錫振新為基點，將工廠盈利轉為資本，投入到上海、南京、鄭州等地，擴建分廠。這一計劃遭到目光短淺的董事會成員的一致反對，他們認為若照此實行，即使工廠賺錢，股東也將永遠沒有分紅拿到現(xiàn)錢的希望。榮氏兄弟只得另辟蹊徑，自己集股另組申新紡織廠[14]，一面向國際型商埠上海挺進，一面向內地廣袤的原料地和潛在商品市場開發(fā)。在具體組建新廠的過程中，榮氏兄弟也是立足現(xiàn)實，著眼長遠。1918年，榮氏兄弟設想到小麥產地開辦茂新四廠，先在河南新鄉(xiāng)選定廠址，擇道口設麥莊，并報工商部立案，開始買地購機。就在這時，河南有一豪紳為搶占地盤，也報部立案，要在新鄉(xiāng)建面粉廠，并報批獲得了專利，限制同類工廠的設立。旁人建議榮氏兄弟到法院起訴，爭取至少保留辦廠的一席之地。榮德生也知道自己立案在先，完全有把握勝訴，但他考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，為避免無謂糾纏，還是毅然退出，改在山東濟南設廠。因為濟南交通便捷，原料貨源充足，而且當時執(zhí)掌山東財政的是無錫同鄉(xiāng)楊味云，便于營造企業(yè)經營的必要社會條件。1920年5月，投資25萬元的茂新四廠建成開廠，日出面粉3000多包，相當于濟南原有3家面粉廠產量的總和。榮家企業(yè)由此插足冀豫魯麥產區(qū)，并問鼎華北面粉市場[15]。

三

榮家企業(yè)善于把握市場，靈活經營，是以誠信守法、講究道德信譽為前提的。榮德生曾以“戒欺”作為自己的座右銘。他晚年說：“余數(shù)十年經營，未嘗觸犯刑章。二十余歲讀刑、民法，三十歲后始有商會，遂習商法，凡事依法而行，至違法取巧之事不可為也?！盵16]

市場形勢瞬息萬變，要把握其風云變幻，在縱橫進退中常操勝券，不僅要“洞曉奇盈窾竅之道”，而且要臨機觀變，靈活處置，出奇制勝。限于資料，當年榮家企業(yè)的成功謀略已難窺見全貌，但從一鱗半爪的記述中可以看到其企業(yè)經營的奇正之變、回旋之策。

——以囤為拋。市場經營需要控制貨源，以保證生產，掌握市場經營的主動權。但如果盲目積壓，導致資金周轉困難，造成所謂“壓本”，就犯了經營的大忌。榮家企業(yè)對此有清醒的認識，一般情況下絕不盲目超量購儲原料，也避免產成品過多積壓。每當開盤購備原料時，總在中心城市有意識拋售產品，壓低原料的市場價格，再在產地大量購貨補貨。而在產品銷售上，則特別強調“脫貨求現(xiàn)（現(xiàn)金）”，把產品的暢銷和資金的快速周轉作為重要的經營目標。榮宗敬在世時，作為榮家企業(yè)的主帥，常常親自主持產品營銷。有時為了拉抬棉紗和面粉的價格，不惜在交易所大批購進商品期貨，逼使“空方”交割現(xiàn)貨，當對方急于從市場購進補貨時，也就抬高了市價，達到了為產品推銷“造勢”的目的[17]。不過，榮家企業(yè)市場經營最拿手的，還是拋售期貨棧單，通過簽發(fā)棧單，預售商品，搶占較大的市場銷售份額，并且大量套用客戶資金，或以棧單向銀行抵押借款。1946年，由于通貨貶值，國家外匯政策松緊變化無常，紗布市場投機盛行，申新公司以實對虛，利用廠多實力強的優(yōu)勢，由總公司根據市場動態(tài)確定每天的交易方針，各廠共同配合，統(tǒng)一行動，一面將現(xiàn)紗運銷粵、港、澳，套取外匯，一面在上海市場上大量拋售期貨棧單，盤活資金，進一步擴大生產。各廠每月拋售的棉紗棧單從數(shù)百件增至上千件，乃至數(shù)千件，在市場起落中做足生意[18]。

——酌盈劑虛。榮家企業(yè)橫跨粉紗兩個行業(yè)，各擁有多家工廠，且分布于各地，因而在經營上具有較大的回旋余地。在原料供給上各廠聯(lián)合采購，統(tǒng)一調度，確保用量和品種搭配得當；在產品銷售上，各有重點，分工協(xié)作，聯(lián)合開拓銷路；對員工特別是技術工人和技術管理人員，則互相調配，通力支持新企業(yè)的開辦和老企業(yè)的改造；在資金營運上，更是靈活調節(jié)，相互挹注，以盈補虧，集中投資。1922—1924年，華商紗廠在洋紗傾銷的壓力下，銷售疲滯，申新系統(tǒng)連續(xù)兩年虧損累計130萬元。而就在此時，茂福新系統(tǒng)因為購進大量廉價外麥而增加生產，所需粉袋袋布激增。榮氏兄弟便決定用申新的出紗自織袋布，供給粉廠做包裝，從而部分解決紗布的出路問題。以申新一廠為例，1923年生產制袋用布達21.08萬匹，相應的織布用紗由6130件增加到9630件，增長57.1%。連續(xù)3年用于生產面粉袋的紗、布，分別占該廠總產銷量的32.9%和53.4%。榮德生在其行年紀事中說：布廠“出布做袋，沾光極巨”，上海、天津紗業(yè)均不振，“惟我局則因粉廠小小幫助，尚堪存在”[19]。從此以后，榮家企業(yè)內部各廠之間，更多地注意相互協(xié)調，在資金、物資、技術等方面酌盈劑虛，謀求整體發(fā)展。

——聚零化整。1920年以前，榮家企業(yè)以申新公司、福新公司和茂新批發(fā)處為組織管理機構，系統(tǒng)內加強彼此間的協(xié)調。1921年，在這三個機構的基礎上，建立茂福申總公司（又稱“三新總公司”），進一步加強對各廠產供銷、人財物的統(tǒng)一管理。各企業(yè)名義上財產獨立，各自對本廠的生產負責，但實際上以總公司為中樞，原材料采供、產品銷售、資金調度、人事安排等均由總公司集中管理，統(tǒng)籌規(guī)劃，以形成經營的整體優(yōu)勢。1930年代，在面臨困難和挫折的情況下，榮家企業(yè)對經營管理進行調整、改進，有統(tǒng)有分，鼓勵企業(yè)在產品營銷和原料采購中靈活經營，加強各廠的經營責任[20]?？箲?zhàn)時期，面對敵偽的嚴厲統(tǒng)制，留在淪陷區(qū)的企業(yè)實行化整為零，分散經營，在浦東、南匯、常熟等地農村開設生生、光明等工業(yè)社，以便就地購取原料，避開敵偽關卡運銷產品，也便于以煤換電或用木柴引擎發(fā)電解決動力問題，從而在敵偽統(tǒng)治的縫隙中謀求生存。而內遷四川的企業(yè)，也是有合有分，在重慶、成都、寶雞等地開設分廠，援引政府對小廠豁免管制的條文，實行自由經營。甚至利用掩蔽在茶館、豆?jié){店內的黑市交易，與經紀人聯(lián)手擴銷，零散運銷，達到規(guī)避管制的目的。在這方面，榮家企業(yè)宜聚則聚，宜散則散，或分或合，有整有零，無論是控制原材料，還是搶占較大市場份額，以及靈活調度資金，都形成一套出奇制勝的策略方法。

從實干實做，到善謀機變，乃至正心誠意、高瞻遠矚，既是對市場客觀形勢的正確判斷，也是對經營主觀條件的清醒估計，有了這兩方面的充分認識，就能在激烈的市場競爭中處處把握主動權，做到攻無定勢，守無常形，運用自如，出奇制勝。榮氏兄弟開創(chuàng)的，又為榮氏第二代、第三代后裔所繼承并發(fā)展的經營之道，既有繼承傳統(tǒng)歷史遺產的內容，也有他們個人在新的條件下，通過總結實踐經驗，發(fā)揮聰明才智的創(chuàng)新所得，其內容極為豐富。認真地將這一部分內容加以整理總結，對現(xiàn)代市場經濟條件下的企業(yè)經營管理，也有值得重視的借鑒意義。

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