■ 文/王令朝

傳統(tǒng)企業(yè)如果被慣有的思維捆住了手腳，那么終將被時代和消費者所拋棄。

2018年3月，據(jù)英國《獨立報》報道，美國著名槍械制造商雷明頓公司在2月向法院提出了破產(chǎn)申請。這家具有200多年悠久歷史的美國槍械制造巨頭，曾擁有世界上包括“馬林”和“大毒蛇”在內(nèi)的知名槍支品牌。從表面上來看，佛羅里達校園槍擊案是壓垮雷明頓公司的最后一根稻草，但實際上正如公司財務(wù)總監(jiān)斯蒂芬·杰克遜（Stephen Jackson）所說那樣，從2017年開始公司的銷售額已大幅下降，公司無法償還至少9.5億美元的債務(wù)。再往前追溯，擁有130多年歷史的老牌攝影器材企業(yè)柯達公司被數(shù)碼時代所遺棄；首家研發(fā)出手機觸摸屏技術(shù)的諾基亞公司，手機業(yè)務(wù)卻在觸摸屏?xí)r代被淘汰……這些曾經(jīng)被譽為全球明星的行業(yè)龍頭，在瞬間風(fēng)光不再絕非偶然。究其背后深層次原因，在于企業(yè)未能認清自身行業(yè)的發(fā)展趨勢并順勢而為，以致其產(chǎn)品逐漸被時代和消費者所拋棄，按當(dāng)今流行的說法，就是傳統(tǒng)企業(yè)被慣有的思維捆住了手腳，在創(chuàng)新這根魔杖面前轟然倒塌。

柯達：膠卷巨頭破產(chǎn)的悲情

創(chuàng)建于1880年的柯達公司曾經(jīng)是影像的代名詞，其業(yè)務(wù)遍布全世界，全球員工超過8萬，最高市值達到310億美元。在其最輝煌的時候，中國市場只有一種膠卷，那就是柯達。然而，自2012年申請破產(chǎn)后，它從一家世界級膠卷生產(chǎn)巨頭淪落為一家市值不足10億美元的圖文影像處理公司。

其實，早在2003年，柯達公司的膠卷業(yè)務(wù)就出現(xiàn)了明顯的萎縮，傳統(tǒng)影像部門銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅高達71%。在2005至2010年期間，柯達公司僅有一年是盈利的，其余年份均處于虧損狀態(tài)。然而，面對市場發(fā)出的警訊，柯達公司并沒有做出相應(yīng)的有效應(yīng)對舉措，在攝像技術(shù)從“膠卷時代”進入“數(shù)字時代”的關(guān)鍵進程中，沒能跟上時代的步伐，最終落得一個破產(chǎn)的可悲結(jié)局。

從現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略角度出發(fā)，我們至少可以從柯達公司破產(chǎn)事例中獲得三個啟示。

●啟示一：缺乏爭當(dāng)市場創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決斷力

眾所周知，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享，這是傳統(tǒng)膠卷無法比擬的，也是影像技術(shù)一個不可阻擋的歷史發(fā)展趨勢。盡管柯達公司是數(shù)字影像技術(shù)的先行者，早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，并將其用于航天領(lǐng)域，但是柯達公司沒有意識到數(shù)碼技術(shù)將會改變?nèi)藗兊男袨楹托枨螅鼪]有把數(shù)字影像這個創(chuàng)新技術(shù)列入企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，在漫長的30年歲月里，柯達公司一味沉醉在“為客戶洗出好的照片，留存好的回憶”這個一成不變的傳統(tǒng)價值觀里，把企業(yè)置身于這個代表市場發(fā)展趨勢的新興領(lǐng)域之外，最終走向沒落。

●啟示二：缺乏與市場創(chuàng)新相匹配的正確理念和戰(zhàn)術(shù)

如果說柯達公司完全沒有參與數(shù)碼市場的競爭，這也許并不符合事實?？逻_公司早在1991年就推出了專業(yè)級數(shù)碼相機，其分辨率已達到130萬像素；在1995年，發(fā)布首款傻瓜型數(shù)碼相機，供非專業(yè)攝影者使用；從1998年開始，批量生產(chǎn)民用數(shù)碼相機；2001年，收購了一家Ofoto照片分享網(wǎng)站，闖入網(wǎng)絡(luò)世界；2005年，推出了世界上分辨率最高的專業(yè)影像傳感器……甚至在破產(chǎn)前仍擁有1100項有關(guān)數(shù)字圖像技術(shù)的專利。

不難看出，柯達公司之所以最終被市場所拋棄，并非是缺乏創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，而是缺乏正確的市場理念和營銷戰(zhàn)術(shù)，造成在數(shù)碼市場業(yè)績欠佳。例如，Ofoto照片分享網(wǎng)站在被收購之后，依然被柯達公司定位為“吸引客戶然后洗出相片”的網(wǎng)站；又如，柯達公司在推出一系列數(shù)碼相機之后，仍念念不忘高舉其膠卷和打印業(yè)務(wù)的大旗，只是借助數(shù)碼相機大力宣傳膠卷而已；再如，柯達公司將膠卷定為關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這就意味著投資一分錢在數(shù)碼相機業(yè)務(wù)，就等于終結(jié)自己的一分錢在膠卷業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司在新興的數(shù)碼技術(shù)市場上漸行漸遠。

●啟示三：缺乏克服企業(yè)巨大運行慣性和接受創(chuàng)新的能力

長期以來，柯達公司的膠卷業(yè)務(wù)在全球市場的占有率高達70%，其廠房、門店和研發(fā)機構(gòu)遍及全世界，好像是一臺充滿著巨大慣性的龐大機器，在日日夜夜地運轉(zhuǎn)著……然而，面對突如其來的數(shù)碼市場風(fēng)暴，這種慣性不僅使柯達公司難以剎住如日中天的膠卷業(yè)務(wù)，而且對新業(yè)務(wù)難以作出判斷和抉擇。

諾基亞：身處絕境轉(zhuǎn)型自贖

2013年9月，擁有148年悠久歷史的諾基亞手機簽下了“生死狀”，繼無可奈何地放棄米果（MeeGo）、關(guān)停塞班（Symbian）、屏蔽安卓（Android）后，最終被微軟公司收購，這是一個充滿悲劇色彩的故事。正如星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）所說的那樣：“衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點點脫線……”

翻開諾基亞、索尼、柯達……這些企業(yè)巨人的歷史，我們似乎可以發(fā)現(xiàn)某些共同之處：一旦企業(yè)成長為行業(yè)“大佬”之后，伴隨著目標(biāo)感的消失，倦怠之情便會油然而生。如果此時不能突破自我，重建清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就不可避免地陷入“死亡”的黑洞，變得大而無當(dāng)、脆弱不堪，即便是一個不起眼的競爭者，都可能把它打垮。

令人值得深思的是，一個企業(yè)一旦走向失敗或死亡時，究竟是隨波逐流、聽之任之，還是置之死地而后生、自我救贖？從諾基亞公司身上，我們也許可以找到想要的答案。

2014年，諾基亞公司完成與微軟公司的交割，正式退出手機市場。從2015年開始，諾基亞公司一邊忙著出售手機相關(guān)資產(chǎn)，一邊著手規(guī)劃企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)向新興電信領(lǐng)域，其中包括以156億歐元收購阿爾卡特-朗訊公司，交易以換股的方式進行，新公司仍沿用諾基亞品牌，并利用出售手機業(yè)務(wù)所獲的54.4億歐元，強化電信設(shè)備制造、地圖導(dǎo)航、技術(shù)研發(fā)及授權(quán)等三大業(yè)務(wù)，開啟企業(yè)轉(zhuǎn)型、自我救贖的航程。

由此可見，諾基亞公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路是：將虧損的手機業(yè)務(wù)以及規(guī)模較小的地圖業(yè)務(wù)出售，鞏固原有穩(wěn)健成長的電信設(shè)備業(yè)務(wù)，堅定不移地進軍代表未來市場的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，咬定青山不放松。從長遠來看，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新升級是企業(yè)保持活力、永續(xù)經(jīng)營的必由之路。事實證明，諾基亞公司150多年的發(fā)展史，就是一部不斷放棄舊業(yè)務(wù)、不斷開創(chuàng)新業(yè)務(wù)的進化史。

如今，諾基亞公司已經(jīng)把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向了物聯(lián)網(wǎng)、5G以及云服務(wù)，其中諾基亞通信的超寬帶網(wǎng)絡(luò)和IP網(wǎng)絡(luò)與應(yīng)用，以及諾基亞技術(shù)的數(shù)字媒體、數(shù)字健康和專利授權(quán)等業(yè)績逐年增長，順利地渡過了企業(yè)瀕臨倒閉的最艱難時期。最近，諾基亞公司與美國運營商T-Mobile達成了一筆價值高達35億美元的多年期合作協(xié)議，將為其建設(shè)一張“全國性”的5G網(wǎng)絡(luò)，這是迄今為止全球最大的一筆5G交易。諾基亞之所以獲得T-Mobile青睞，其中一個主要原因是諾基亞在收購阿爾卡特-朗訊公司之后，端到端能力更強，整體優(yōu)勢更明顯。

正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter Drucker）所說的那樣：“當(dāng)前的經(jīng)濟已由管理經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新經(jīng)濟，企業(yè)轉(zhuǎn)型正是這種變化世界最重要的經(jīng)營?！币簿褪钦f，企業(yè)轉(zhuǎn)型是基于經(jīng)營環(huán)境的變遷、目標(biāo)客戶的變化，所做出的公司戰(zhàn)略調(diào)整，以及隨之而來的業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)換和商業(yè)模式重塑。

Diamond Foundry：以小搏大顛覆戴比爾斯

Diamond Foundry公司的等離子體反應(yīng)器

“鉆石恒久遠，一顆永留傳”這句廣為流傳的廣告語，是傳承130年的鉆石“大佬”戴比爾斯公司招攬生意的法寶，它壟斷了全球鉆石產(chǎn)量的70%，最高時甚至達到80%，戴比爾斯也成為完美無缺鉆石的代名詞。然而，一家位于美國舊金山名不見經(jīng)傳的小公司Diamond Foundry，向這個歷史悠久的行業(yè)發(fā)起了猛攻，在短短幾年時間內(nèi)一躍成為美國實驗室培育鉆石行業(yè)的明星創(chuàng)業(yè)公司，坐擁價值數(shù)十億美元的合成鉆石。

公司創(chuàng)始人馬丁·羅斯切森（Martin Roscheisen）出生于德國，曾經(jīng)就讀于美國斯坦福大學(xué)工程系，先后有電子郵件信息公司、太陽能板制造公司的創(chuàng)業(yè)歷程，從中領(lǐng)悟到創(chuàng)新對企業(yè)的重要性。2015年，他把目光對準(zhǔn)了價格昂貴的鉆石消費市場，萌發(fā)了利用技術(shù)創(chuàng)新打破傳統(tǒng)消費觀，為更多喜愛鉆石的人群提供服務(wù)的想法。羅斯切森這個創(chuàng)意得到了包括好萊塢著名影星萊昂納多·迪卡普里奧（Leonardo DiCaprio）、推特創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）、臉書聯(lián)合創(chuàng)始人安德魯·麥科勒姆（Andrew Mccollum）等眾多美國硅谷一線風(fēng)險投資機構(gòu)和投資人的首肯，并投資1億美元，創(chuàng)立了Diamond Foundry公司，走上了一條人工鉆石創(chuàng)新之路。

當(dāng)時，包括戴比爾斯在內(nèi)的任何一家大型鉆石礦商都不看好實驗室培育合成鉆石的市場前景，因為合成鉆石并不算是一種新技術(shù)。殊不知，Diamond Foundry公司走的是一條突破傳統(tǒng)技術(shù)的創(chuàng)新之路，它將賦予合成鉆石一個全新的概念。

經(jīng)過3年時間的研發(fā)，Diamond Foundry公司利用等離子體反應(yīng)器以碎小鉆石作為“種子”，把它們轉(zhuǎn)變成與經(jīng)過數(shù)千年擠壓后一樣的“碳元素”，這些碎小鉆石能在極短時間內(nèi)變成高質(zhì)量的寶石。也就是說，Diamond Foundry公司找到了一種能夠讓數(shù)百顆小鉆石組合成一顆大鉆石的技術(shù)方法，即利用一種等離子體讓碎小鉆石在短短的兩星期內(nèi)合成為一顆9克拉的大鉆石。羅斯切森表示，他們并不是走傳統(tǒng)合成技術(shù)的老路，而是創(chuàng)新了一種等離子體，它能夠讓原子附著在金剛石薄膜上，然后借助過熱等離子體在晶種上添加更多微粒，經(jīng)過層層疊加，直至造出一顆完整的鉆石。正是這種企業(yè)創(chuàng)新行為，不僅實現(xiàn)了降低鉆石行業(yè)人力成本和環(huán)境破壞的目標(biāo)，而且降低了鉆石的零售價格。這種比傳統(tǒng)著名品牌天然鉆石價格低20%～25%的鉆石，質(zhì)量一點也不遜色，甚至比天然鉆石更加純凈。

盡管目前人造鉆石在價值140億美元全球粗鉆市場的占比僅為1%，Diamond Foundry公司的實力還不足以撼動戴比爾斯等傳統(tǒng)鉆石企業(yè)，但是由戴比爾斯等傳統(tǒng)采礦企業(yè)組建的鉆石生產(chǎn)商協(xié)會（DPA）似乎已經(jīng)把它視為主要威脅。這是因為，Diamond Foundry公司的技術(shù)創(chuàng)新已為鉆石市場打開了一個充滿無限想象力的窗口，它正在改變?nèi)藗冞x擇鉆石飾品的習(xí)慣和消費理念。據(jù)市場咨詢公司MVI Marketing最近的一項調(diào)查顯示，近70%的受訪者表示，他們會考慮購買實驗室生長的鉆石。未來，Diamond Foundry公司將有望徹底顛覆傳統(tǒng)鉆石企業(yè)。

“鯰魚效應(yīng)”的啟示

翻開世界企業(yè)史，我們不難發(fā)現(xiàn)，諸如柯達、諾基亞等這些曾經(jīng)不可一世的巨頭剎那間風(fēng)光不再，證明了世上沒有長盛不衰的公司，即使你是百年老店、行業(yè)老大，如果停下創(chuàng)新的腳步，照樣會被無情的市場所拋棄。因此，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，“鯰魚效應(yīng)”都十分重要，因為有了鯰魚的威脅，才能激活沙丁魚的生命活力，這既是自然界的生存法則，也是企業(yè)界的生存法則。

在20世紀(jì)20年代，AT&T公司制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調(diào)動資源，在30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在20世紀(jì)50年代完成這一目標(biāo)之后，公司卻開始陷入危機，究其原因，既非官僚主義作祟，也非技術(shù)優(yōu)勢喪失，而是未能及時調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，以致公司不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。換句話說，公司喪失了“鯰魚效應(yīng)”。

在這一關(guān)鍵問題上，另一家美國著名企業(yè)通用電氣的命運卻與AT&T公司迥然不同。通用電氣在其CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）領(lǐng)導(dǎo)下，即便已經(jīng)處于歷史最成功的時期，公司仍然居安思危、未雨綢繆，開拓思路，創(chuàng)新事業(yè)理論，整個公司上上下下都在為電子商務(wù)時代的到來進行準(zhǔn)備和調(diào)整，韋爾奇在2001年退休之前，更是不遺余力地推動他的巨型王國轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時代。他不時地告誡員工：“我們起床后，必須記得每天都要尋找提高的辦法?！闭沁@種不斷創(chuàng)新的精神，讓通用電氣成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成分股。

如今，隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛進步和發(fā)展，過去那些人們認為不可能實現(xiàn)的事情，都已經(jīng)變成現(xiàn)實，高清監(jiān)控、無人商店、精準(zhǔn)醫(yī)療、無人駕駛、刷臉登機、無人機送餐……各行各業(yè)新生事物層出不窮，在瞬間與人們不期而遇，大大小小企業(yè)都將面臨大浪淘沙和把握機遇的雙重考驗。因此，企業(yè)必須要有超前的創(chuàng)新眼光，就像下象棋一樣，必須走一步看三步。如果把創(chuàng)新比作吃飯，作為企業(yè)不僅要吃著碗里的，還要看著鍋里的，更要關(guān)注案板上的菜。也就是說，企業(yè)在吃飽飯的同時，還需要想到餓肚子的時候。正如“鯰魚效應(yīng)”帶給企業(yè)的啟示，要持續(xù)不斷創(chuàng)新、永不停步，包括突破自己，否則就會失去活力，成為快速死亡的“沙丁魚”。

當(dāng)下，最可怕的不是緩慢接受創(chuàng)新的企業(yè)，而是那些一邊羨慕他人企業(yè)，一邊卻不愿做出絲毫改變的守舊企業(yè)。