周聰

摘要：國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造了有利的外部條件，同時(shí)也帶來了許多不可避免的挑戰(zhàn)。如何合理進(jìn)行資產(chǎn)分配、提高資金管理效率、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)集團(tuán)企業(yè)都需要思考的問題，其中預(yù)算管理就是集團(tuán)企業(yè)完善內(nèi)部管理的重要手段。然而許多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)仍存在一些問題，致使預(yù)算發(fā)揮其應(yīng)有的職能。文章從加強(qiáng)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題出發(fā)，給出了個(gè)人的建議，希望能給集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理提供參考。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；問題；建議

一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算管理認(rèn)知界限模糊

在極具偶然因素的市場(chǎng)條件下，集團(tuán)企業(yè)若想使盈利目標(biāo)和實(shí)際情況相一致，就需要一定的規(guī)劃，也就是進(jìn)行預(yù)算管理。合理進(jìn)行預(yù)算管理可以控制產(chǎn)出方向和產(chǎn)出率，保證企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的不斷優(yōu)化和提高，其重要性已被許多集團(tuán)企業(yè)所認(rèn)可。然而在實(shí)際操作時(shí)，預(yù)算管理并未完全進(jìn)入集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理模塊中。這大多是企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理的定位太過片面、認(rèn)知界限相對(duì)模糊所造成的。

許多企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理的范圍定義都有所不同，有的認(rèn)為預(yù)算編制是預(yù)算管理的核心，在預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行嚴(yán)密的籌劃，而在執(zhí)行時(shí)卻放緩步伐；有的集團(tuán)認(rèn)為預(yù)算管理重在后期實(shí)踐執(zhí)行，預(yù)算編制不屬于預(yù)算管理部分；而有的企業(yè)則認(rèn)為預(yù)算是一個(gè)統(tǒng)一的過程，預(yù)算編制或執(zhí)行都屬于預(yù)算管理的一個(gè)步驟，這樣就致使許多合作企業(yè)沒有統(tǒng)一預(yù)算管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在任務(wù)交接時(shí)存在許多問題。

（二）預(yù)算管理理論與實(shí)踐脫節(jié)

理論是實(shí)踐的基礎(chǔ)和前提。若不通過理論指導(dǎo)調(diào)整實(shí)踐步驟，會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略目標(biāo)不符的情況；但若一味依賴?yán)碚搩?nèi)容而不結(jié)合實(shí)踐，則會(huì)出現(xiàn)“紙上談兵”的情況。許多企業(yè)管理者在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)沒有將預(yù)算的內(nèi)容上升到戰(zhàn)略高度，缺乏長遠(yuǎn)眼光，給預(yù)算的執(zhí)行增添了很多不確定成分。另外一些企業(yè)員工簡(jiǎn)單將預(yù)算管理歸結(jié)為財(cái)務(wù)預(yù)算的管理，他們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，與自己無關(guān)，這樣缺乏全員參與的預(yù)算管理必定是不完整的，同時(shí)也給財(cái)務(wù)部門成員以很大的壓力，為預(yù)算管理人才的培養(yǎng)增添了阻力。另外由于預(yù)算管理前期投入大但回報(bào)較少的特點(diǎn)，一些企業(yè)管理者仍秉持著“利益優(yōu)先”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，對(duì)預(yù)算管理不太重視或有所松懈，導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理的積極性不高，使得預(yù)算管理的實(shí)施效果可靠性不足。

（三）預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系的作用不突出

作為一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部管理手段，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系在前期篩選人才和后期預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督都起到了巨大的作用。若預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系運(yùn)用得當(dāng)，既能推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，為集團(tuán)企業(yè)增加收益，又能為以后的預(yù)算管理鋪路，使預(yù)算目標(biāo)與市場(chǎng)實(shí)際更加契合。若考核評(píng)價(jià)體系執(zhí)行力度不夠，那么就會(huì)使得預(yù)算管理與實(shí)際脫節(jié)，甚至成為擺設(shè)?？赡苁诡A(yù)算考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)出現(xiàn)缺失的情況有很多。一方面，一些集團(tuán)企業(yè)沒有統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，致使預(yù)算編制不夠?qū)I(yè)，沒有辦法規(guī)定統(tǒng)一的資金權(quán)限，給集團(tuán)預(yù)算資金帶來風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，一些企業(yè)沒有采取適當(dāng)?shù)目己朔椒?。?duì)于預(yù)算執(zhí)行考核，要從經(jīng)濟(jì)效果、效率、成本等方面出發(fā)，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)一檢查；對(duì)于人員考核，要從業(yè)績(jī)、工作效率與效果出發(fā)。許多集團(tuán)企業(yè)正是沒有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)逐漸僵化。

（四）缺乏科學(xué)的監(jiān)督體系

預(yù)算編制只是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的第一步，實(shí)施預(yù)算管理最關(guān)鍵的一步在于推行。只有過程實(shí)施合理，才能達(dá)到事半功倍的效果，發(fā)揮出預(yù)算管理手段的優(yōu)越性。但在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有合理的時(shí)間空間計(jì)劃，執(zhí)行人員不盡職，預(yù)算內(nèi)容難以取得良好成效的已并非個(gè)別現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的癥結(jié)都在于缺乏合理的監(jiān)督體系。許多企業(yè)對(duì)監(jiān)督的定義僅僅為防止企業(yè)高層腐敗現(xiàn)象，而沒有更加深入的進(jìn)行管理監(jiān)督，沒有在推行預(yù)算管理時(shí)落實(shí)責(zé)任在人的基本原則，實(shí)施過程中易出現(xiàn)紕漏互相推諉，辦事不力未能進(jìn)行追責(zé)，資金管理過度集權(quán)等問題，這些問題是企業(yè)經(jīng)營不善甚至模式僵化的根源。如何制定一個(gè)完善的監(jiān)督體系，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的當(dāng)務(wù)之急。

二、對(duì)于加強(qiáng)集體企業(yè)預(yù)算管理的建議

（一）樹立正確的預(yù)算管理觀念

一方面，企業(yè)管理者應(yīng)熟練掌握預(yù)算管理基本知識(shí)，從預(yù)算出發(fā)點(diǎn)開始，結(jié)合集團(tuán)存在的問題，做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算后續(xù)處理等工作，使預(yù)算的發(fā)展有可持續(xù)性，而非“一次性”管理。同時(shí)要了解自己企業(yè)本身的重心。只有知道工作的重點(diǎn)是產(chǎn)品制造、加工還是銷售，才能更好地進(jìn)行資源配置。另一方面，集團(tuán)應(yīng)定期對(duì)員工進(jìn)行基本知識(shí)的培訓(xùn)，這樣不僅可以增進(jìn)員工對(duì)預(yù)算管理的了解，而且可以號(hào)召更多職員參與預(yù)算管理。即企業(yè)高層樹立正確的預(yù)算管理觀，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)，帶動(dòng)各部門人員參與預(yù)算，為后面預(yù)算執(zhí)行提供理論依據(jù)。從而呈現(xiàn)出自上而下積極參與企業(yè)內(nèi)部管理的局面。

（二）以理論做基礎(chǔ)建立預(yù)算管理模式

預(yù)算管理實(shí)施前期需要投入較大，但在全面預(yù)算系統(tǒng)構(gòu)建完成后其優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。因此企業(yè)管理人員要鼓勵(lì)全員參與預(yù)算，發(fā)揮各員工的創(chuàng)意，使得預(yù)算內(nèi)容多元化，用堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)構(gòu)建合適的管理體系，并加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行度。全面預(yù)算體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的整體觀，因此，預(yù)算在編制時(shí)便要考慮多方不確定性因素，制定多組計(jì)劃，資金管理中盡量多出一些預(yù)算，為一些特殊情況做準(zhǔn)備，并在初期對(duì)各方面資金投入與回報(bào)進(jìn)行對(duì)比，必要時(shí)舍棄一些多投資少回報(bào)的項(xiàng)目。同時(shí)，資產(chǎn)預(yù)算不僅體現(xiàn)在可流動(dòng)資金，在不可流動(dòng)的資產(chǎn)上如產(chǎn)品、原料也要進(jìn)行規(guī)劃。其次是推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行，在預(yù)算出臺(tái)后要選出一些人員跟進(jìn)預(yù)算實(shí)施，避免全面預(yù)算成為擺設(shè)的情況出現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)具有一定的靈活性，即在執(zhí)行時(shí)不能生搬硬套理論知識(shí)，強(qiáng)行執(zhí)行不合理的內(nèi)容，而是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整不能太過隨意?？傊?，要保證全面預(yù)算有一個(gè)度，既要靈活執(zhí)行又要科學(xué)嚴(yán)肅。

（三）建立預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際情況而確立。其大體上從評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法三個(gè)角度出發(fā)。一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃、人才培養(yǎng)目標(biāo)、銷售業(yè)務(wù)等具體情況構(gòu)建考核評(píng)價(jià)的一體化指標(biāo)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。另一方面，根據(jù)外部環(huán)境如政策變化或市場(chǎng)環(huán)境等構(gòu)建統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算人員或是預(yù)算內(nèi)容用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保評(píng)價(jià)信息準(zhǔn)確可靠。另外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)運(yùn)用抽查、定期測(cè)驗(yàn)等方法對(duì)各參與預(yù)算人員進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將預(yù)算任務(wù)落到實(shí)處。

（四）完善預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)制

為更好地推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行，建立合理的監(jiān)督機(jī)制至關(guān)重要。監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)有監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行程度、落實(shí)項(xiàng)目與預(yù)算的結(jié)合、失職人員進(jìn)行追責(zé)等。一方面，監(jiān)督員應(yīng)定期抽查各部門預(yù)算執(zhí)行情況并進(jìn)行估分公示，將部門的得分與人員利益掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，將任務(wù)落到實(shí)處。同時(shí)審核部門項(xiàng)目的執(zhí)行情況，與預(yù)期進(jìn)行比對(duì)，對(duì)偏差較大者進(jìn)行責(zé)任追究。而對(duì)于監(jiān)督人員自身也要保持機(jī)構(gòu)的嚴(yán)謹(jǐn)性，應(yīng)由企業(yè)全體人員進(jìn)行監(jiān)督，確保機(jī)構(gòu)不會(huì)滋生腐敗現(xiàn)象。進(jìn)行預(yù)算考核分析也是監(jiān)督組的任務(wù)，監(jiān)督組應(yīng)用發(fā)展可持續(xù)的眼光對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行審核。另一方面，預(yù)算管理可分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算兩大方面。定期預(yù)算即在項(xiàng)目開展階段內(nèi)不對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行較大調(diào)整，這種方法可以基本上保證預(yù)算方向的正確性；滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算，即在項(xiàng)目過程中進(jìn)行短期的多次預(yù)算。這兩種方法都有其可行性，但是也都有一些弊端，沒有進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督都會(huì)致使預(yù)算步調(diào)過度極端或盲目，所以不論使用哪一種方法，企業(yè)均需用合適的監(jiān)督方法以調(diào)整預(yù)算步伐。

三、結(jié)語

總之，雖然不同集團(tuán)企業(yè)的工作重心或經(jīng)營理念都有所不同，但其內(nèi)部管理的目的和方法大體上都是相通的。而預(yù)算管理作為一種廣泛運(yùn)用于各個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理手段，其優(yōu)越性自不必贅述。企業(yè)可按照本文所述方法樹立良好的預(yù)算管理觀、建構(gòu)合適的預(yù)算管理模式和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制的作用，以助力企業(yè)進(jìn)行良性預(yù)算管理，提高資源利用率，為企業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

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（作者單位：中國電力工程顧問集團(tuán)中南電力設(shè)計(jì)院有限公司）