楊佩昌

德國人嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、務(wù)實、理性的精神眾人皆知，德國企業(yè)管理的精細(xì)化和產(chǎn)品的高質(zhì)量無人不曉。從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾蔡司的精密儀器，譽滿全球的品牌后面到底有什么秘密？

如果僅僅看到德國人和德國企業(yè)的上述品質(zhì)，肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。德國企業(yè)核心競爭力的形成，不是單個企業(yè)或某個因素所塑造，而是眾多企業(yè)和不同因素共同作用的結(jié)果。那么，究竟是什么鑄就了德國企業(yè)真正的核心競爭力？

學(xué)者的前瞻性思考：

經(jīng)濟快速增長背后的隱憂

庸人、凡人和智者的區(qū)別是，庸人在出事之后才恍然大悟，凡人在出現(xiàn)問題的時候就開始思考并被動采取行動，智者則在問題尚未顯露時即已未雨綢繆，提前布局并主動采取措施加以應(yīng)對。

危機來臨時人們會反思并為此做點什么，這是常見的事情，可貴的是危機并未顯現(xiàn)就開始前瞻性思考。這方面，德國學(xué)者可以說是智慧的典范。

二戰(zhàn)結(jié)束后，在基民盟政府的領(lǐng)導(dǎo)下，德國經(jīng)濟于二十世紀(jì)50-60年代騰飛，同時實現(xiàn)了宏觀經(jīng)濟的四大目標(biāo)：經(jīng)濟良性增長、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)和對外貿(mào)易平衡，被譽為德國經(jīng)濟奇跡。今天的德國人民如此富足、安逸，有尊嚴(yán)地生活，這主要是那個時期打下的良好基礎(chǔ)。

然而，在經(jīng)濟高速發(fā)展的時候，德國的學(xué)者并沒有失去應(yīng)有的清醒，反而提出了諸多前瞻性的問題，例如，經(jīng)濟奇跡還能持續(xù)多久？當(dāng)前的經(jīng)濟增長來源于什么？企業(yè)今后靠什么生存？企業(yè)管理模式是否存在問題？什么是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力等。

德國學(xué)者認(rèn)識到，德國經(jīng)濟高速發(fā)展是建立在戰(zhàn)后巨大需求的基礎(chǔ)之上，而企業(yè)的核心競爭力并未得到有效建立，當(dāng)需求一旦減弱，經(jīng)濟的發(fā)動機沒有多久就會慢下來甚至停止。因此，提升企業(yè)的核心競爭力迫在眉睫。企業(yè)競爭力多種多樣，但最根本的是人，即企業(yè)的管理者和員工。

這些呼聲很快得到眾多學(xué)者和業(yè)界有識之士及政府的響應(yīng)并很快組成專家小組進行研討。德國著名學(xué)者霍恩教授就是專家小組的牽頭人?；舳鹘淌谘芯坎?chuàng)造了一個新的企業(yè)管理模式：哈爾茨堡模式。這個模式的要點是：企業(yè)和諧管理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)、由威權(quán)管理向合作式管理過渡，核心是“以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式”，這與德魯克的目標(biāo)管理有異曲同工之妙。兩人的區(qū)別在于德魯克把這一思想寫成書籍公開傳播，而霍恩教授把這一理念用來訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克的貢獻是改變了全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維，因此他享譽世界；而霍恩教授默默地訓(xùn)練德國企業(yè)家和管理者，盡管他沒有德魯克的知名度，但大批德國企業(yè)卻從他的訓(xùn)練中受益，使德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)到了目標(biāo)管理、合作管理的真諦。

波塔迪烏斯：

提前看到了全球性的經(jīng)濟危機

德國企業(yè)家也有同樣非凡的前瞻性眼光。德國最大的風(fēng)投公司老板叫波塔迪烏斯，他原是辛克全球貨運公司最大的股東和董事長。辛克全球貨運公司是全球第三大貨運公司，同時也是全球第五大空運商，在世界各地有五萬五千名員工，一千五百家辦事處。在美國次貸危機剛剛爆發(fā)時，他預(yù)感到美國金融體系要出問題。美國金融一旦出現(xiàn)麻煩必將波及到全球，演變成為一次世界性的經(jīng)濟危機。毫無疑問，這樣的危機將對全球的海運和空運產(chǎn)生不可預(yù)估的負(fù)面影響。因此，他提前把辛克公司的所有股份賣掉了，賺了一大筆，成為經(jīng)濟危機中少有的贏家。

隨后波塔迪烏斯購買了德國最大的教育企業(yè)-科克諾斯教育集團。該集團下轄66所職業(yè)技術(shù)學(xué)院、四所國家承認(rèn)的私立大學(xué)和三所管理進修學(xué)院。如今，科克諾斯教育集團進一步擴張，把業(yè)務(wù)觸角伸到了歐洲之外。

真正聰明的老板是在經(jīng)濟危機到來時手上有充足現(xiàn)金，這才是衡量一個老板是否有前瞻性、是否有遠(yuǎn)見的一個最有說服力的標(biāo)志。波塔迪烏斯看到了中國的機會，打算從事兩方面的投資：第一、投資中國的教育培訓(xùn)業(yè)，他認(rèn)為經(jīng)濟危機時中國企業(yè)更需要渡過危機的智慧，特別是在經(jīng)濟危機的時候失業(yè)人數(shù)會激增，培訓(xùn)則是緩解失業(yè)和培養(yǎng)后備人才的重要手段，這樣的產(chǎn)業(yè)一定會得到中國政府的大力支持。第二，由于中國人的環(huán)保意識大為加強，大家都意識到環(huán)保與每個人的生活品質(zhì)息息相關(guān)。因此，波塔迪烏斯非常看好中國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)。當(dāng)普通人在談?wù)撐C時，他談?wù)摰氖菣C會。因此，是否具有前瞻性的眼光是企業(yè)家或戰(zhàn)略投資者必備的素質(zhì)。

傳統(tǒng)企業(yè)：

轉(zhuǎn)型升級，從浴火中重生

德國企業(yè)之所以長壽，形成百年老店，也和它們的危機意識有很大關(guān)系。北威州有個著名的魯爾工業(yè)區(qū)以重工業(yè)和制造業(yè)為主，生產(chǎn)煤和鋼鐵。該州的多數(shù)企業(yè)是制造型企業(yè)，主要從事機械、精密儀器及機械加工等。1966年聯(lián)邦德國爆發(fā)了首次經(jīng)濟衰退，魯爾區(qū)的企業(yè)很快意識到自己處于這樣的困境之中：一方面初級機械產(chǎn)品即將過剩，而另一方面是魯爾區(qū)的煤炭和鐵礦將來有一天會開采完畢。如果北威州的煤被挖完，鋼鐵制造將會進入窮途末路。有人甚至說：“魯爾區(qū)死了，北威州也完了”。

在這樣的背景下，德國企業(yè)沒有坐以待斃，而是及時采取了前瞻性的措施，提升企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行轉(zhuǎn)型和換代升級。例如德國最知名的鋼鐵企業(yè)之一克魯伯公司，原來以鋼鐵制造為主，二戰(zhàn)時期是德國最大的軍火供應(yīng)商之一，制造了大量的坦克裝備納粹軍隊，是一個典型的犯罪企業(yè)。二戰(zhàn)后相當(dāng)長一段時間被抑制和肢解，后來慢慢恢復(fù)了活力。在六十年代鋼鐵仍存在較大需求的時候，克魯伯開始產(chǎn)業(yè)上和技術(shù)上的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，由鋼鐵初級制造轉(zhuǎn)為鋼鐵的深加工，專門生產(chǎn)無縫鋼管和特鋼，其質(zhì)量和技術(shù)有口皆碑，其它國家的鋼鐵企業(yè)至今還達(dá)不到克魯伯的水平。正因為從60年代初級鋼材需求旺盛時便開始進行產(chǎn)業(yè)升級，發(fā)展到現(xiàn)在仍然是鋼鐵巨人，屹立不倒。

與克魯伯相似，這個時期魯爾區(qū)的眾多企業(yè)也找到了自己的發(fā)展方向。中小企業(yè)意識到，“每一個企業(yè)都必須至少有一項獨一無二的產(chǎn)品或技術(shù)！”這個發(fā)展戰(zhàn)略的提出對后來德國企業(yè)的生存與發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。如果每一個企業(yè)都有一項獨一無二的技術(shù)，這個企業(yè)就有了核心競爭力和強大的生命力。

正因為魯爾區(qū)中小企業(yè)具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的思想，于是，魯爾區(qū)沒有死，而是重生了。北威州現(xiàn)在擁有眾多具有核心競爭力的中小企業(yè)，它們是真正的隱形冠軍。北威州也因此成為德國工業(yè)最強大的三個州之一。

德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、德國企業(yè)的專業(yè)精神、德國產(chǎn)品的高質(zhì)量只不過是表象。表象的后面是德國學(xué)者、企業(yè)家和德國企業(yè)系統(tǒng)性的危機意識和前瞻性眼光。當(dāng)五十年代德國經(jīng)濟高速增長的時候，德國學(xué)者就已經(jīng)意識到企業(yè)的發(fā)展只是建立在巨大需求的基礎(chǔ)上，還不具備核心競爭力；當(dāng)美國次貸危機剛顯現(xiàn)的時候，德國企業(yè)家已經(jīng)意識到一場世界性的經(jīng)濟危機即將來臨，從而采取了果斷措施避免損失。當(dāng)六十年代初級產(chǎn)品尚未完全飽和的時候，大型企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型升級，而中小企業(yè)已經(jīng)將“擁有獨一無二的產(chǎn)品和技術(shù)”作為發(fā)展目標(biāo)。這或許就是中國與德國存在的巨大差距，也值得中國學(xué)者和企業(yè)家們深思。