胡斐

從2016年底開始，我關(guān)注的惟一一件事，就是公司的組織建設(shè)，讓公司能夠在業(yè)績發(fā)展的同時(shí)，擁有一個(gè)相對(duì)強(qiáng)大的組織。

一個(gè)強(qiáng)大的組織表現(xiàn)在什么地方？舉個(gè)例子。今年年初，我的競品把公司非常強(qiáng)的一個(gè)業(yè)務(wù)VP整個(gè)團(tuán)隊(duì)全部挖走，業(yè)務(wù)在一個(gè)禮拜之內(nèi)下降30%。我們派了兩個(gè)人在北京花了一周時(shí)間，重新建設(shè)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的業(yè)績量是之前的兩倍。為什么？

不是說找對(duì)了人，而是好的組織能力能夠隨時(shí)輸出，隨時(shí)重生，組建成一個(gè)有戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)。

組織要有安全感才不怕被挖角

鐵打的營盤流水的兵。我剛出來的時(shí)候，好幾個(gè)以前公司高管跟我說過同樣的話。但是我遇到的不是營盤，而是兵的問題。

有一段時(shí)間，我在業(yè)務(wù)上花的時(shí)間不多，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶兵在下面沖，他的業(yè)績蹭蹭往上漲。我覺得我被隔了一層，非常擔(dān)心。我不是怕他取代了我的位置，而是怕他帶著業(yè)務(wù)跑了。怕到什么程度？融資的時(shí)候，我跟別人講起團(tuán)隊(duì)，聲音都會(huì)變小，變得很不自信。

后來我才知道，真正讓我恐懼的是公司的梯隊(duì)建設(shè)。如果梯隊(duì)建設(shè)的好，我就不會(huì)怕這件事，就算是VP級(jí)別的大將離開，也不會(huì)給公司造成毀滅性的打擊。

我發(fā)現(xiàn)這件事情的時(shí)候，找了好幾個(gè)跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能力互補(bǔ)的強(qiáng)人，在他的職位上下各安排了兩個(gè)人，搭起一個(gè)完整的梯隊(duì)。這種情況下，他即便走，我也不用擔(dān)心。今年年初他被挖走，公司沒有倒掉，團(tuán)隊(duì)迅速補(bǔ)充了起來。

2008年，阿里曾調(diào)整過一次組織架構(gòu)，從株式會(huì)社變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。株式會(huì)社的問題在于，某個(gè)節(jié)點(diǎn)出了問題，整塊業(yè)務(wù)都跟著遭殃，同時(shí)也不能容納更多人才。而網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)要比節(jié)點(diǎn)重要，節(jié)點(diǎn)出問題不會(huì)殃及業(yè)務(wù)本身。

現(xiàn)在看阿里的組織架構(gòu)，用五維圖都畫不出來。阿里現(xiàn)在有八十多個(gè)VP，因?yàn)榻M織發(fā)展需要，這樣的VP可能只管一小塊的事，但是任何時(shí)候一塊業(yè)務(wù)出問題，有無數(shù)強(qiáng)的人可以頂上去，這是一種組織安全感。

唐僧有個(gè)好團(tuán)隊(duì)但不是好組織

我們創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)超過100人，后來團(tuán)隊(duì)就變成了組織。最好的組織是目標(biāo)清晰、分工明確、優(yōu)勢互補(bǔ)、不斷迭代。

唐僧師徒是個(gè)小團(tuán)隊(duì)，但并不是一個(gè)組織，因?yàn)樗麤]有迭代性。孫悟空加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候是72變，最后也沒有發(fā)展成73變。而組織不一樣，一個(gè)好組織必須要有極強(qiáng)的迭代性。孫悟空走了，豬八戒能頂上，而且很快會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)豬八戒，這叫好組織。

我的財(cái)務(wù)招聘標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，要求直接指導(dǎo)過業(yè)務(wù)或者帶過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這把獵頭都逼瘋了，后來好不容易找到一個(gè)人。這個(gè)人之前在中國移動(dòng)，后來在快的，是快的第一任財(cái)務(wù)，一直做到了快的和滴滴合并。之前無論是錢、業(yè)務(wù)政策都是他制定，合并之后他負(fù)責(zé)滴滴杭州的財(cái)務(wù)。

我去跟他聊，聊了兩個(gè)小時(shí)，我不懂財(cái)務(wù)，只能跟他講業(yè)務(wù)。這個(gè)哥們一直拿筆畫表格算，算完之后跟我說，你這個(gè)事能成。我說什么意思？他說，我算出一個(gè)數(shù)，我們在這個(gè)時(shí)間里做一件什么事情，很可能這個(gè)事情就可以了。我聽完說，你能來嗎？然后他就來了。

后來公司COO（首席運(yùn)營官）離職，現(xiàn)在他負(fù)責(zé)很大塊的業(yè)務(wù)，完全沒問題。說實(shí)話，就算阿里的蔡崇信站在我面前，我也不一定能搞定他，但是我覺得我能找到我的蔡崇信。

在這一年，我不斷跟他強(qiáng)調(diào)，你要迅速把你下面的人培養(yǎng)起來，然后脫身幫我處理融資和投資人關(guān)系。我甚至要求我們的區(qū)域負(fù)責(zé)人把每個(gè)月的通話記錄給我看，我要看他到底打了多少個(gè)業(yè)務(wù)電話，如果一個(gè)月業(yè)務(wù)電話超過50個(gè)，那就只能當(dāng)區(qū)總。

團(tuán)隊(duì)出問題，祭出使命、愿景、價(jià)值觀

使命、愿景、價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要，但你不能指望每個(gè)員工都明白這點(diǎn)。我到了阿里第三年，才認(rèn)同了馬云 “讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命。

阿里前兩年是沒有這套東西的，“讓天下沒有難做的生意”這句話提煉出來是在2000年。那時(shí)候第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫席卷全球，阿里幾乎快掛了。馬云那時(shí)候還說了一句著名的話：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好”，那其實(shí)是在給當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)打雞血。

阿里巴巴的價(jià)值觀里面有一條叫誠信，誠信的第一條叫 “不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息”，這在整個(gè)阿里價(jià)值觀體系里是特別突兀的一條。為什么會(huì)出現(xiàn)這么一條而且是第一條呢？就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司有問題，流言四起，所以在那個(gè)時(shí)間會(huì)寫上這句話。使命、愿景、價(jià)值觀做完之后，就開始砍人，最終讓阿里撐過了最艱難的時(shí)期。

如果要做使命、愿景、價(jià)值觀就要早一點(diǎn)做，別等公司快掛了再來做。馬云在那個(gè)時(shí)候能活下來，除了團(tuán)隊(duì)能力好，還碰上了好運(yùn)氣，能有一筆錢進(jìn)來解燃眉之急。

我們在很早的時(shí)候，就把使命、愿景、價(jià)值觀這些做了起來，當(dāng)然在很長的時(shí)間里，大家不認(rèn)同，你也不能指望員工全部認(rèn)同。

從2016年開始，賣好車每個(gè)月的業(yè)務(wù)平均增速是32%。很多企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的過程，瘋狂往前跑的時(shí)候，根本不會(huì)關(guān)心目標(biāo)是什么。大家一起往前跑，有漏洞很正常，補(bǔ)就是了。

公司一定會(huì)遇到增速放緩，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，這時(shí)就要把使命、愿景、價(jià)值觀祭出來，跟他們講初心是什么。當(dāng)你不斷強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、目標(biāo)、方向、方向的時(shí)候，這些雞零狗碎就變得不重要了。

統(tǒng)一工作方法

當(dāng)公司越來越大，必須要意識(shí)到，作為CEO，你的能力永遠(yuǎn)是有限的，這時(shí)需要有更強(qiáng)的人空降進(jìn)來。我現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)找人找錢，不斷面試，找更多牛人進(jìn)來。人多了，各種各樣的問題隨之而來。

不久前我跟阿里的CTO（首席技術(shù)官）聊天。他說，那天馬云問我在忙什么，我說，我現(xiàn)在就是個(gè)老娘舅。馬云說，這就對(duì)了。我們的Level做得越高，你處理的實(shí)際問題就會(huì)越少，如果CEO帶著三五百人的團(tuán)隊(duì)，你還在處理實(shí)際問題，說實(shí)話，你就是那個(gè)最后累倒在沙場上，被小兵一刀一刀砍死的將領(lǐng)。而真正的將領(lǐng)和統(tǒng)帥不應(yīng)該是那樣的。

我曾經(jīng)是一個(gè)那樣的人，甚至現(xiàn)在都有一點(diǎn)，事必躬親，我自己累死，團(tuán)隊(duì)卻無法成長。當(dāng)我覺得很吃力的時(shí)候，我意識(shí)到，必須把自己從這個(gè)角色中抽身出來。

招了不同背景的人之后，要面對(duì)團(tuán)隊(duì)融合的問題，此時(shí)一定要做一件事，叫統(tǒng)一工作方法。否則當(dāng)金融的人說出來的話，倉儲(chǔ)物流聽不懂，互聯(lián)網(wǎng)說的話，金融聽不懂的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率就會(huì)變慢，摩擦就會(huì)變多。

我經(jīng)常說一句話：有數(shù)據(jù)說數(shù)據(jù)，沒數(shù)據(jù)說案例，沒案例說想法，沒想法就出去吧。這就是統(tǒng)一的做法，大家都要說人話，說別人聽得懂的話。

衛(wèi)哲在阿里巴巴2008年年會(huì)上說過一句話：職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常做很長的PPT，PPT叫做PowerPoint，我發(fā)現(xiàn)按照PowerPoint來講的時(shí)候，既沒有Power，也沒有Point。這是特別精彩的一句話。

賣好車的團(tuán)隊(duì)由好幾個(gè)行業(yè)的人揉在一起，有互聯(lián)網(wǎng)、有汽車、有金融、有倉儲(chǔ)物流，我都會(huì)找該領(lǐng)域Power相對(duì)比較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)比較豐富的人。

很多高管特別喜歡寫長PPT，我曾特別強(qiáng)調(diào)，不要寫過長的PPT，簡單的要點(diǎn)說清楚，現(xiàn)在有什么，要什么，缺什么。這套方式不在于好壞，在于多背景的人在一起，就必須建立一套共同的工作方法。

創(chuàng)業(yè)就是不斷認(rèn)識(shí)自己跟組織的過程，這是創(chuàng)業(yè)的B面，如果組織不夠好，創(chuàng)業(yè)走不了多遠(yuǎn)。