鄧江 陳馳 武漢地產(chǎn)開發(fā)投資集團(tuán)有限公司

1.員工考核跨部門排名的目的

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國改革開放的不斷深入，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場(chǎng)的競爭，特別是人才的競爭。更重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，更容易在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝。

績效管理是管理者的管理工具，也是員工能力開發(fā)的工具，其最重要的價(jià)值是企業(yè)對(duì)員工在其工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、工作能力、工作態(tài)度和個(gè)人品德進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷員工與其所在崗位是否相適應(yīng)，激勵(lì)員工不斷改進(jìn)行為，輔導(dǎo)員工持續(xù)改善和進(jìn)步，提升員工個(gè)人能力。正因?yàn)槿绱耍冃Ч芾硎艿搅嗽絹碓蕉嗟闹匾暋?/p>

在員工績效管理實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)對(duì)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行縱向比較、在同一部門內(nèi)排名，確定哪些員工的業(yè)績?cè)诓块T內(nèi)排名靠前或靠后，以此作為部門內(nèi)部獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但越來越多的企業(yè)希望能夠?qū)T工績效考核結(jié)果進(jìn)行橫向比較、跨部門排名，確定哪些員工的業(yè)績?cè)谄髽I(yè)內(nèi)排名靠前或靠后，以此作為企業(yè)層面挖掘、發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)人才的依據(jù)。

2.員工考核跨部門排名的操作難點(diǎn)

大多數(shù)企業(yè)在推進(jìn)員工績效考核結(jié)果跨部門排名的實(shí)踐中并不順利，大部分管理者和員工不信服，爭議性比加大，其操作難點(diǎn)可歸納為技術(shù)困難和人為因素影響兩大類。

2.1 技術(shù)困難

部門性質(zhì)、崗位、工作職責(zé)、考核目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等差異是客觀存在的，且不同部門員工的考核者也不同，這些客觀因素對(duì)員工考核結(jié)果在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行橫向比較、排名時(shí)，在技術(shù)上確實(shí)存在一定困難。

2.2 人為因素影響

不同考核者的責(zé)任心、考核技術(shù)、考核方法不盡相同，在考核過程中很容易出現(xiàn)主觀偏見，尤其是寬嚴(yán)效應(yīng)，績效評(píng)估中寬嚴(yán)尺度不一，導(dǎo)致因?qū)捤蓛A向給予員工的評(píng)價(jià)過高或因嚴(yán)格傾向給予員工的評(píng)價(jià)過低的現(xiàn)象，直接影響員工考核結(jié)果跨部門排名的結(jié)果。

3.員工考核跨部門排名操作對(duì)策

要提高員工考核結(jié)果跨部門排名的信度，就要盡量克服技術(shù)上的困難、消除人為因素的影響，在員工績效考核過程的重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行完善和改進(jìn)，才能最大限度的使員工績效考核結(jié)果跨部門排名更為公正、合理。

3.1 細(xì)分考核目標(biāo)并統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

考核目標(biāo)按其是否能夠量化，分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)兩大類。

定量目標(biāo)是可以用數(shù)量或節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定義和衡量的目標(biāo)，可進(jìn)一步細(xì)分為收入類、融資類、成本費(fèi)用類、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)類等若干類別的定量目標(biāo)，按細(xì)分類別制訂出相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

定性目標(biāo)是用敘述性語句描述的目標(biāo)，無法直接通過數(shù)據(jù)量化評(píng)價(jià)，一般從質(zhì)量、時(shí)效性、節(jié)約資源、上級(jí)和客戶評(píng)價(jià)等主要因素去衡量并進(jìn)行評(píng)價(jià)。定性目標(biāo)雖然無法量化衡量，但可以設(shè)置若干個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)賦予一定的評(píng)分區(qū)間，再將定性目標(biāo)按照其內(nèi)容細(xì)分為盡可能多的類別，對(duì)每一個(gè)細(xì)分類別的定性目標(biāo)按照預(yù)先設(shè)置的評(píng)價(jià)等級(jí)制訂出相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)考核目標(biāo)制訂出的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)，越能指引員工績效努力的方向、激發(fā)員工創(chuàng)造更高的績效，也越能盡量從考核標(biāo)準(zhǔn)上減少考核者的評(píng)價(jià)自由度，促進(jìn)考核公平、公正。

3.2 員工績效目標(biāo)與與部門績效目標(biāo)保持一致

部門績效目標(biāo)一般都是當(dāng)期部門最重要的工作目標(biāo)或任務(wù)，通過分解落實(shí)工作目標(biāo)或任務(wù)的責(zé)任人，構(gòu)成了員工績效目標(biāo)的主要內(nèi)容。制訂員工績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循下列原則：

1、由員工本人經(jīng)辦或負(fù)責(zé)的當(dāng)期部門績效目標(biāo)事項(xiàng)，須列入當(dāng)期員工個(gè)人績效目標(biāo)，目標(biāo)事項(xiàng)、完成標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃完成時(shí)間等信息必須保持不變，目標(biāo)事項(xiàng)權(quán)重的高低順序不能改變。

2、員工本人承擔(dān)的對(duì)部門非常重要的其他工作事項(xiàng)，或在員工本人日常工作中占據(jù)很大工作量、耗費(fèi)很多精力的工作事項(xiàng)，可以列入當(dāng)期員工個(gè)人績效目標(biāo)，但該類任一事項(xiàng)的權(quán)重均不得高于其個(gè)人經(jīng)辦或負(fù)責(zé)當(dāng)期部門績效目標(biāo)事項(xiàng)的任一權(quán)重。

員工績效目標(biāo)緊扣部門績效目標(biāo)，與部門績效目標(biāo)保持一致，能夠避免部門績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，確保員工對(duì)部門、企業(yè)目標(biāo)達(dá)成是有貢獻(xiàn)作用的，保證考核結(jié)果在跨部門排名靠前的員工是企業(yè)所要發(fā)掘的真正人才。

3.3 依照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行考核

對(duì)員工績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核時(shí)，考核者要結(jié)合員工績效目標(biāo)內(nèi)容、完成標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際完成情況，根據(jù)相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考核尺度，避免人為因素的影響，客觀進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

企業(yè)對(duì)部門績效目標(biāo)事項(xiàng)的考核評(píng)價(jià)，代表著企業(yè)層面對(duì)某一目標(biāo)工作或任務(wù)的最權(quán)威評(píng)價(jià)?？己苏邔?duì)員工承擔(dān)的部門績效目標(biāo)中的事項(xiàng)進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)充分尊重企業(yè)在部門績效目標(biāo)考核時(shí)對(duì)同一目標(biāo)事項(xiàng)考核評(píng)價(jià)的權(quán)威性，對(duì)員工個(gè)人該目標(biāo)事項(xiàng)的評(píng)分不得高于企業(yè)對(duì)該目標(biāo)事項(xiàng)的評(píng)分，避免出現(xiàn)考核者對(duì)員工績效目標(biāo)事項(xiàng)中的某一事項(xiàng)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果高于企業(yè)對(duì)部門績效目標(biāo)事項(xiàng)中同一事項(xiàng)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果的現(xiàn)象。

3.4 引入部門修正系數(shù)對(duì)員工考核原始得分進(jìn)行修正

通過上述3個(gè)節(jié)點(diǎn)的管控，基本上能保證同一部門內(nèi)部員工考核結(jié)果是公平公正的。因不同部門對(duì)員工績效目標(biāo)考核的寬嚴(yán)尺度不同，可能會(huì)出現(xiàn)部分部門的員工考核成績整體偏高或整體偏低的現(xiàn)象，與部門考核成績呈現(xiàn)出不一致性。比如：部門考核成績相同的兩個(gè)部門，其中一個(gè)部門對(duì)員工績效考核較為嚴(yán)厲，造成員工績效考核成績整體偏低，而另一部門對(duì)員工績效考核較為寬松，造成員工績效考核成績整體偏高；一個(gè)部門的考核成績比較高，但對(duì)員工績效考核較為嚴(yán)厲，造成員工績效考核成績整體偏低，而另一部門的考核成績比較低，對(duì)員工績效考核確較為寬松，造成員工績效考核成績整體偏高。當(dāng)出現(xiàn)上述情況時(shí)，簡單的把員工績效考核原始得分拿出來進(jìn)行橫向比較、跨部門排名，就容易讓各級(jí)管理者和員工質(zhì)疑排名的科學(xué)性、合理性、公平性，且容易引起矛盾。

部門績效考核成績代表了部門總體業(yè)績水平，員工整體的績效考核成績水平應(yīng)與其呈現(xiàn)出一致性。為消除員工績效考核結(jié)果與部門績效考核結(jié)果不一致的現(xiàn)象，需要引入部門修正系數(shù)，用數(shù)學(xué)處理的技術(shù)方法對(duì)各部門員工績效考核的原始成績進(jìn)行修正，使其回歸至與部門績效考核成績相一致的水平線上來，為部門員工績效考核結(jié)果能夠橫向比較、跨部門排名奠定公平的基礎(chǔ)，具體處理方法如下：

部門修正系數(shù) = 部門績效考核得分 ÷ 部門員工績效考核原始得分的平均成分

員工績效考核修正得分 = 員工績效考核原始得分× 部門修正系數(shù)

如下圖所示，部門A的部門考核得分比部門B高，但部門A的員工考核原始得分的平均水平比部門B低，引入部門修正系數(shù)后，部門A的員工考核修正得分的總體水平比部門B高，與部門考核得分呈現(xiàn)出一致性。

部門名稱部門考核得分員工姓名員工考核原始得分員工考核原始得分的平均分部門修正系數(shù)員工考核修正得分部門A 90 86.92張二 88 93.28張三 85 90.10部門張一 82 85 1.06 B 80 李一 86 88 0.91 78.26李二 88 80.08

3.5 按部門性質(zhì)和員工層級(jí)分類進(jìn)行排名

經(jīng)過引入部門修正系數(shù)處理得到的員工績效考核修正得分，就可以開展橫向比較和跨部門排名了。為使員工考核結(jié)果跨部門排名更科學(xué)、合理，還可以將部門分類、員工分層分別進(jìn)行橫向比較、排名。

根據(jù)部門績效目標(biāo)中定量目標(biāo)、定性目標(biāo)所占比重大小，將部門績效目標(biāo)中定量目標(biāo)比重大、定性目標(biāo)比重小的部門歸類為業(yè)務(wù)部門，將定量目標(biāo)比重小、定性目標(biāo)比重大的部門歸類為非業(yè)務(wù)部門。根據(jù)員工層級(jí)，可以將員工分為部門正職層級(jí)、部門副職層級(jí)、員工層級(jí)三大類。再將部門性質(zhì)、員工層級(jí)相同的員工的考核修正得分放在一起橫向比較并排名。這樣的員工考核結(jié)果排名就比較科學(xué)合理了，容易讓人信服，矛盾較少，也有利于在企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和開發(fā)、激勵(lì)各層級(jí)的優(yōu)秀員工。

績效管理一直是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域最復(fù)雜、難度高的一項(xiàng)工作，員工績效考核結(jié)果跨部門排名也僅僅只是考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面而已，需要針對(duì)企業(yè)實(shí)際需求，根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部環(huán)境，持續(xù)不懈的改善，在實(shí)施中不斷發(fā)現(xiàn)問題、因企制宜地尋找解決方法，方能更加科學(xué)、合理的推行。