文 / 苗 淼

1 周愷：天津華匯工程建筑設計有限公司董事長

2 張一：天津華匯工程建筑設計有限公司常務總經(jīng)理

3 金磊：中國建筑學會建筑評論學術委員會副理事長、《建筑評論》總編輯

2018年是中國改革開放40周年，《中國建筑文化遺產》編輯部自2018年3月至6月先后在北京、石家莊、深圳舉行了“以建筑設計的名義紀念改革開放四十周年”系列活動，如何沖破改革開放的“梗阻”，如何使設計企業(yè)再出發(fā)，如何用智慧和恒心破解改革開放的難題都需要實事求是的分析與評論?？陀^地說，雖然中國的土地國有多年實行傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下高度集中的投資管理模式，改革開放后形成了投資主體多元化、資金來源多渠道、投資方式多樣化、項目建設市場化的格局，但國有投資一股獨大的局面仍占絕對主體，使民營設計企業(yè)在不少情況下難參與競爭。這就要求民營設計企業(yè)要有能力另辟蹊徑在“專精特”上下功夫。天津華匯工程建筑設計有限公司20多年的成功之路，依靠創(chuàng)業(yè)者周愷大師，依靠他及其“團隊”的專精特優(yōu)勢，在天津乃至全國，在公共建筑乃至醫(yī)院建筑等復雜類型建筑項目上，走出了可持續(xù)發(fā)展的品牌之路。成立于1996年的天津華匯工程建筑設計有限公司，作為京津冀地區(qū)乃至全國建筑設計行業(yè)改革的“排頭兵”，也穩(wěn)健步入了第二十二個發(fā)展之年。8月10日，中國建筑學會建筑評論學術委員會副理事長、《建筑評論》編輯部總編輯金磊等來到天津華匯董事長、全國工程勘察設計大師周愷先生的工作室，同周愷大師以及公司常務總經(jīng)理張一共同座談，以天津華匯的設計變革之策為引，就中國民營設計企業(yè)的生存現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢展開探討。

金 磊：周大師曾出席了2018年3月29日在嘉德藝術中心舉行的“以建筑與設計的名義紀念改革開放四十周年”首場北京論壇，在您的發(fā)言中談到天津華匯的創(chuàng)立乃至發(fā)展非常得益于改革開放，與此同時我想作為一個民營設計機構，創(chuàng)始團隊的作用或許是決定性的，這方面相信您會深有體會。

周 愷：的確如此，在我同合伙人創(chuàng)立天津華匯的初期，國家針對建筑設計行業(yè)先后出臺了很多“先行先試”的政策和制度，應該說我們的確遇到了好的機遇。其實創(chuàng)辦天津華匯的初衷，現(xiàn)在想來也真的不是為了賺錢，更沒想過華匯能發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。我就是出于對建筑設計的喜愛，不論是在天津大學的教學經(jīng)歷，還是“下海”創(chuàng)業(yè)，都是源于這個初衷。而我無疑是幸運的，有志同道合的伙伴們與我共同奮斗，因為我明白，人的精力是有限的，在華匯我不能既求精于建筑創(chuàng)作，又深入企業(yè)管理，這對于企業(yè)的發(fā)展也是不利的。我可以負責任地講，只靠我自己，華匯是走不到今天的。恰恰是因為這里凝聚了不同的伙伴，不同思維的碰撞，大家各有專長且齊心協(xié)力，以誠相待，華匯才得以在市場中立足并發(fā)展壯大。

金 磊：華匯走過二十二年，無論是核心團隊的穩(wěn)定，還是業(yè)績的漲勢，取得的成績有目共睹。據(jù)中國勘察設計協(xié)會民營設計企業(yè)分會“北上廣”座談調研顯示，全國民營設計企業(yè)生存環(huán)境不樂觀，表現(xiàn)有幾方面限制：（1）沒有多少項目的招投標事務所是可以參與的；（2）事務所資質無用武之地，難保障真正市場化生存；（3）發(fā)展的政策環(huán)境不利，如事務所原資質可承接項目總包，可在2017年末的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》中，大講與項目設計相匹配資源，限制業(yè)主的自主選擇權；（4）事務所人才反流現(xiàn)象即人才呈現(xiàn)由民營企業(yè)反轉國有大院的態(tài)勢，同時，國有大院的合伙制與個人工作室也成了事務所最大的競爭對手；（5）事務所稅收優(yōu)惠不再等。所以，不少民營設計企業(yè)在抱怨，現(xiàn)在的設計企業(yè)不是企業(yè)，不是在搞經(jīng)營而是夢中情懷，干脆更有人想另謀他路，建議為已有幾十年歷史的事務所申請“非物質文化遺產”的榮譽。但我相信面對建筑設計市場的持續(xù)波動，只要有“以不變應萬變”的運營策略就可適應市場的需求，成功的華匯是否也在醞釀著改革措施？

周 愷：一直以來，天津華匯在創(chuàng)始團隊的帶領下，保持著平穩(wěn)發(fā)展。但隨著市場形勢的變化、業(yè)主素質的提升，華匯面臨著新的經(jīng)營環(huán)境。與此同時，同行業(yè)的設計單位在各方面都在提質升級，尤其在企業(yè)管理方面。而華匯公司的管理模式基本還是停留在情感維護的層面，雖然公司整體的運營氛圍是良性的，但作為一個已經(jīng)成長了22年的民營設計企業(yè)，也面臨著管理的陣痛。我們必須看到，依然依靠核心團隊的情感凝聚力，已經(jīng)無法完全滿足華匯的發(fā)展需求，這必然使我們的管理理念發(fā)生轉變。一個建筑設計企業(yè)，不能僅僅依靠員工們對建筑設計的熱愛管理團隊，管理制度的完善是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。與此同時，歷經(jīng)發(fā)展，華匯形成了前期策劃與方案團隊和施工圖團隊，因為管理方式的“粗放”，使兩個團隊在工作合作中出現(xiàn)了脫節(jié)，造成工作效率的嚴重降低。種種的現(xiàn)象都在提醒我們，華匯機構管理必須邁入現(xiàn)代化，而實現(xiàn)這一目標，就要敢于將公司的未來交給年輕人去創(chuàng)造。

華匯有很多優(yōu)秀的年輕骨干，他們或精于管理，或精耕設計，他們是華匯未來的希望。現(xiàn)在，我們正在將華匯的管理權有計劃、有策略地過渡給年輕人，他們的眼界，他們的智慧，他們面對市場的快速應對都已證明了這是一支必須依靠的發(fā)展力量。平心而論，現(xiàn)在青年一代面臨的生存壓力比我們要大得多，他們更有干勁，在公司的管理、市場運營各方面所需要的體力和腦力更加出色。作為創(chuàng)始團隊，我們要做的就是支持他們，為他們鋪好路、把好關，保持華匯不斷向前發(fā)展的動力與活力。而與此同時也要做到風險與利益共擔，做得越好，受益越多，反之則要將機會給更有能力的人。

金 磊：2008年出版的《中國建筑三十年（1978-2008）》書中曾經(jīng)邀請了24位建筑設計界代表撰文。當時您的文章是談創(chuàng)作體驗，包括對三十年發(fā)展歷程的回望，剛才您的談話完全可看作是這篇文章的“續(xù)篇”，也就是“改革再出發(fā)”。周大師作為天津華匯掌門人，是有氣魄的。希望年輕人要沖上來了，前輩的智慧要繼續(xù)發(fā)揮，沖鋒在業(yè)務第一線的人要越來越年輕。近年來，我們已經(jīng)感悟到張一總是華匯青年一代的杰出代表，也請您談一談體會。

張 一：在華匯，跟我歲數(shù)差不多的中青年建筑師、管理者正在成長之中，而華匯基因已經(jīng)扎根在我們的心里。首先是傳承，華匯崇尚技術，把設計做好是建筑設計企業(yè)的本分，這件事是周大師一直在努力堅持的，他的技術引領是華匯永遠的旗幟。同時，這樣的“工匠精神”不只是體現(xiàn)在建筑設計專業(yè)上，各個專業(yè)都是如此。可以說，華匯的運營模式是設計驅動型的，遇到任何問題，首要標準是要看設計是否做好，其次是團結。華匯從成立至今，始終把人們心上的團結作為管理的首要工作，作為華匯后輩的管理目標之一，我們定會把這種溫暖向下傳遞。

金 磊：剛剛談到的是華匯優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承，作為公司新晉的管理者，在公司管理政策的調整上，您認為應著重注意哪些方面？

張 一：面對市場的變化，首先我們是要充滿自信，因為有周大師“坐鎮(zhèn)”，技術層面的難題總能得以克服。典型的案例是解放軍總醫(yī)院的設計工作，在此之前我們沒有做過這樣規(guī)模的醫(yī)療項目設計，而正是有周大師、有前輩的技術骨干強有力的指導和支持，設計團隊毫不畏懼，他們是華匯公司力量的源泉。的確，隨著時代的變化，市場形式、業(yè)主素質、服務要求都今非昔比。這就要求我們要繼續(xù)深練內功，要通過組織層面把各環(huán)節(jié)銜接好。設計就是服務行業(yè)，先用給甲方的預期換取合約，之后用優(yōu)質的服務把預期或承諾變成更美好的現(xiàn)實。做得出色，人家就會繼續(xù)委托你，做的一般，人家就不回來。最終的設計費，就是甲方對你的認可。周總經(jīng)常教導我們，路要慢慢地走，公司管理制度的改革更是如此，管理層不能冷不丁研究一個不成熟的方式，強迫執(zhí)行，而一定按規(guī)律辦事，培育自己的管理素養(yǎng)，更要兼顧大家接受程度，自認為完善的管理制度如果整個機構體系都不接受，也是沒用的?，F(xiàn)在，設計企業(yè)面臨很多現(xiàn)實問題。大的開發(fā)企業(yè)在挖人，尤其拋出薪資上的巨大誘惑，在這種情況下增加員工在公司的幸福感非常重要。

金 磊：要承認建筑設計市場的黃金時代已經(jīng)過去，青年管理團隊正面對比之前更沉重的壓力，同時，華匯前輩們的成就已經(jīng)擺在眼前，這些既為你們積累了寶貴財富，更是無形的鞭策，對此再發(fā)展再創(chuàng)新確非易事，要有“新招”與堅守。

張 一：的確，現(xiàn)在的建筑設計市場已經(jīng)進入“白銀時代”，但恰如之前談到的，我們并不畏懼。因為在我看來，在整個建筑設計界中，華匯處于生態(tài)鏈比較有利的層級。我們現(xiàn)在所做的改革措施都為了發(fā)展得更好，而不是如某些設計企業(yè)為生存而掙扎。我們知道，很多設計單位為了度過“冬天”，推出很多附加服務，甚至賠本降價等等。而華匯要做的是在堅持前輩核心團隊的專業(yè)水準、管理系統(tǒng)、服務體系水平的基礎上，進一步優(yōu)化調整。相信過了這段特殊時期，就會迎來建筑師的春天。我今天四十一歲，我甘愿把最好的年華留在華匯，同時把永續(xù)的“華匯財富”傳承給下一代。

金 磊：改革開放40年給我們留下太多啟示，“舊貌換新顏”，但要留下城市記憶；傳承文化精神更要彰顯文化獨特性，改革開放對設計界不僅是解放了思想更提出高品質發(fā)展之要求。改革開放之思對中國建筑設計界而言，是心靈與頭腦的動能，從而使創(chuàng)作智慧俯拾皆是。解放思想為先導說白了就是要在觀念上實現(xiàn)突破，書寫出中國設計創(chuàng)新的生動畫卷，如果說某一個項目的設計創(chuàng)新可放寬資源約束，那么設計理念甚至設計觀的創(chuàng)新要放寬的一定是建筑師抉擇社會、服務社會的約束。希望天津華匯在新的管理團隊帶領下，邁上一條新路。

周 愷：我們對年輕人的信任是毋庸置疑的。但在相信年輕人能力的同時，也要向他們灌輸這樣的理念：個人的收益不是別人給你的，而是你與大家一起努力賺取的。如果一個人連努力的過程都不敢承受，怎么可能成為一個團體中的骨干力量。我希望有一天，更多的年輕人能成為我們的合伙人。企業(yè)的孵化與發(fā)展是需要創(chuàng)立者有足夠耐心的，對別人的耐心能有多大，信任度就有多高。對于年輕人，更要有耐心，要允許他犯錯誤，同時用你的經(jīng)驗來幫助他，助推他的進步。當然，對于他們的創(chuàng)新自由度要給予足夠的保障，但前提是他的工作必須達到相應的要求。

感悟建筑師、職業(yè)傳媒者的“三人談”最大的收獲是：他們的交談都從不同層面闡發(fā)著對中國建筑文化自信的力量與內涵。如果說，問題是時代的聲音及改革開放的動因，那么無論民營設計企業(yè)生存境況如何，天津華匯持續(xù)的成功之路都說明政府在放權放手的大勢下，依靠改革開放的堅守，中國的民營設計企業(yè)必然能夠承擔起越來越大的為社會、為行業(yè)發(fā)展的責任。