余露　張慶

摘要：近幾年，國內的母嬰食品市場競爭激烈，與此同時，國家奶粉新政的陸續(xù)出臺，這些都給母嬰食品行業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。貝因美作為同行業(yè)中變化最大的企業(yè)之一，從曾經(jīng)的“國產(chǎn)奶粉老大”變成如今的“乳業(yè)虧損王”，銷售業(yè)績逐年下滑，凈利潤從2013年盈利7.21億下降至2017年虧損9.6億，同比下降了233%。雖然在利潤下降的這幾年，貝因美做出了相應的補救措施，但大多都是飲鴆止渴或是殺雞取卵。文章以貝因美近幾年的財務數(shù)據(jù)為基點，從戰(zhàn)略管理的角度分析近幾年貝因美利潤下降至巨虧的原因，同時利用SWOT矩陣模型對貝因美內部條件和外部環(huán)境進行分析，并給出相應的總結和建議。

關鍵詞：貝因美；戰(zhàn)略管理；SWOT矩陣；巨虧

一、公司概況

（一）公司早期經(jīng)營狀況

1992年，貝因美成立于浙江杭州，公司以“關愛生命，熱愛生活”為口號，為中國嬰童行業(yè)全面服務。2002年，以米粉起家的貝因美正式進軍嬰幼兒奶粉領域，并取得不錯的成績。2008年，隨著“三聚氰胺”事件的發(fā)生，眾多同行業(yè)企業(yè)業(yè)績直線下滑，而相反，貝因美的業(yè)績不僅沒有因為此事件受到影響，反而在此后幾年營業(yè)收入一路上漲，贏得大量市場份額。同年，貝因美的營業(yè)收入為19.38億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.22億元。而到了2013年，公司營業(yè)收入達到了61.17億，歸屬于上市公司股東的凈利潤為7.21億?？梢?，六年間，公司的營業(yè)收入增長了3倍有余，凈利潤增長了近6倍。

2011 年 4 月，貝因美掛牌上市。同年7月，貝因美創(chuàng)始人謝宏辭職。2013年4月董事長朱德宇向公司董事會遞交辭職報告，表示因個人原因申請辭職，辭職后將不在公司擔任任何職務。2014年1月，黃小強辭職，辭職后將不在公司擔任任何職務。

（二）轉型后虧損狀況

2014年，貝因美做出戰(zhàn)略轉型，從“國產(chǎn)奶粉老大”轉戰(zhàn)標榜自身為“嬰童食品第一品牌”，切掉非食品業(yè)務如保險代理、嬰童用品等，大力投資兒童奶等嬰童食品業(yè)務。同時，貝因美將企業(yè)產(chǎn)品全面降價，采用“壓貨經(jīng)營模式”，給渠道商造成了很大的壓力，致使公司經(jīng)營渠道過于混亂。同年實現(xiàn)營收50.6億元，同比下降17.24%；歸屬于上市公司股東的凈利潤6567.77萬元，比2013年同期下降90.89%。2014 年度凈利率為2.06%，同比下降了13.29%。企業(yè)創(chuàng)利能力開始大幅度下降。

2015年年初，貝因美開始推進渠道變革。同年，貝因美對經(jīng)銷商實行“買一贈一”的促銷活動。但最終貝因美沒有及時兌現(xiàn)承諾，一度拖欠貨品。2015年年底，貝因美對代理商進行了大幅度授信。2016年7月初，公司股價“閃崩”。2017年9月，公司發(fā)布公告，擬出售安達奶業(yè)有限公司100%股權及相關資產(chǎn)。2018年1月，公司多名董事對貝因美擬出售公司部分資產(chǎn)的提議投以反對票。同時，貝因美發(fā)布業(yè)績預告修正公告，對2017年發(fā)布的預計全年虧損3.5億～5億的公告修正為預計虧損8億～10億。

2017年2月，貝因美發(fā)布2017年度業(yè)績快報，巨虧9.6億元。

二、貝因美利潤逐年虧損的原因分析

（一）貝因美在企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略層面存在嚴重短視行為

1. “飲鴆止渴”式的戰(zhàn)略制定策略

（1）為了增加短期的銷售量，挑起價格戰(zhàn)

2014年貝因美對企業(yè)產(chǎn)品全面降價，在奶粉行業(yè)本競爭激烈的情況下挑起價格戰(zhàn)，同時把降價壓力給了渠道商，從而引起的渠道商和貝因美的關系惡化。由于降價使毛利下降，甚至虧損，使得部分銷售商在出售本企業(yè)產(chǎn)品的同時還加賣其他公司產(chǎn)品。其結果不僅導致原本的價格體系混亂且擾亂了貝因美的營銷渠道，最終導致2014年的銷售額直線下降，并在2016年出現(xiàn)虧損。如圖1所示，公司營業(yè)收入從2013年的61.17億降到2017年的26.47億，歸屬于母公司股東的凈利潤從2013年的7.21億下降到2017年的-9.6億。

（2）在高庫存的情況下，企業(yè)盲目擴大銷售渠道

由于奶粉的保質期一般為一年，在本來就擁有大量存貨的情況下，企業(yè)依舊采取“壓貨經(jīng)營模式”，這造成企業(yè)庫存積壓。企業(yè)存貨從2012年的5.46億一直漲到2015年的11億，并且在2015年企業(yè)營業(yè)收入跌到45億時，存貨反而一路高漲。然而企業(yè)并沒有采取積極有效的策略幫助門店分銷商品，反而繼續(xù)盲目擴張銷售渠道，大量增加經(jīng)銷商，經(jīng)銷商手上積壓了大量存貨，使得通路受阻。

（3）大額提高代理商授信，造成現(xiàn)金流短缺

為了解決營銷渠道過于混亂的問題，貝因美提出了渠道轉型，由經(jīng)銷商制度轉變?yōu)榇砩讨贫龋瑫r大規(guī)模提高了對代理商的授信。然而這種飲鴆止渴的行為直接導致貝因美的應收賬款和壞賬準備大幅度攀升，造成公司現(xiàn)金流緊缺。從圖2中可看出從2015年第四季度大額提高代理商授信后，貝因美該季度應收賬款直接飆升至13.62億元，較期初增長220.66%。

2. 前后不一的戰(zhàn)略執(zhí)行行為

企業(yè)為了緩解高存貨壓力，企業(yè)在2015年年底實行“買一贈一”的活動，大部分經(jīng)銷商紛紛打款，但企業(yè)并沒有及時兌現(xiàn)承諾，只發(fā)給經(jīng)銷商們相應價款的貨。這造成了經(jīng)銷商的不滿。于是在2016年年年初，不少經(jīng)銷商因此“鬧事”，貝因美出于公眾形象考慮，無奈只能兌現(xiàn)承諾。雖然2015年年底的惡性壓貨，提升了當年的業(yè)績，致使歸屬于母公司股東的凈利潤比上年有所回升，但造成了2016年業(yè)績的巨額虧損。

（二）公司級戰(zhàn)略轉型沒有綜合分析內外部環(huán)境

2014年2月，貝因美踏上戰(zhàn)略轉型之路，從“國產(chǎn)奶粉老大”轉戰(zhàn)到“嬰童食品第一品牌”，多元化投資兒童奶等嬰童食品業(yè)務。然而，企業(yè)延長產(chǎn)品線的思路固然是好的，但企業(yè)并沒有對內部條件和外部環(huán)境進行充分的綜合分析。首先，嬰童食品業(yè)務并不是企業(yè)的內在優(yōu)勢，其次從外部環(huán)境來說，如兒童奶等產(chǎn)品市場競爭激烈，行業(yè)大佬蒙牛和伊利已經(jīng)占據(jù)了大部分的市場份額?；?SWOT分析矩陣可以得出，此時企業(yè)處于“退縮”區(qū)域，應收縮投資。所以在此情況下，企業(yè)大力投資，擴充產(chǎn)品線并不是明智的選擇。

（三）頻繁的人事變動不利于公司戰(zhàn)略的制定和實施

“三年四換董事長”使得公司內部原有組織結構發(fā)生巨大改變。在貝因美剛上市不久，謝宏辭職。此后，貝因美三任董事朱德宇、黃小強、王振泰相繼辭職。2017年，貝因美內部多名高管前后辭職。公司高層的變動一方面會造成中低層人員的大面積流動，使得定型的方案無法執(zhí)行下去，同時核心人員的流失也會使得管理層不穩(wěn)定且不同管理人員的管理理念不一定相同，這樣必定會影響公司的業(yè)績。另一方面由于信息不對稱，高管的集體辭職勢必會引起公司員工和投資者的質疑，向外界傳遞不好的信號，導致股價的下跌。

（四）公司高層之間戰(zhàn)略分歧，內耗過大

自2013～2018年，公司進行了9次業(yè)績預告修正，這引起了公司多名董事不滿。對此修正業(yè)績公告不僅反映出公司內控體系混亂，更加激化公司股東之間的矛盾。同時貝因美在準備出售資產(chǎn)改善業(yè)績時，公司內部多名董事表示強烈反對。公司內部戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一致使內耗過大，同時向外界傳遞不好的信號，公司業(yè)績也會受到一定的影響。

三、總結

本文以案例分析的研究方法，從戰(zhàn)略管理的角度分析了貝因美利潤逐年下降至巨虧的原因。自2013年起，貝因美的盈利能力一直在走下坡路，雖然這期間行業(yè)競爭激烈和奶粉新政等外部因素對企業(yè)營收造成了一定影響，但這些都是很小的間接原因。造成貝因美巨虧的主要原因，一方面是企業(yè)無論在戰(zhàn)略制定方面還是戰(zhàn)略的后續(xù)執(zhí)行方面都存在著嚴重的短視行為。其一，在經(jīng)營管理中的短視。如，為了增加短期的銷量，挑起價格戰(zhàn)；盲目擴充銷售渠道，導致存貨的進一步積壓；為了解決渠道過于混亂大面積提高授信額度，導致應收賬款大幅度提升，造成公司現(xiàn)金流緊缺；為了獲取短期現(xiàn)金流，惡意壓貨，不惜犧牲公司信譽，出爾反爾。其二，在進行戰(zhàn)略轉型時沒有對內部條件和外部環(huán)境進行充分的分析。另一方面是過于頻繁的人事調動，造成了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力不強和團隊凝聚力差。同時，公司內控體系缺陷和內部高層之間戰(zhàn)略不一致對公司的業(yè)績也造成了一定的影響。

四、建議

（一）用發(fā)展的眼光制定企業(yè)戰(zhàn)略

在制定戰(zhàn)略時，不能僅著眼于眼前的局勢，而是需要用發(fā)展的眼光，考慮企業(yè)長遠的發(fā)展。同時，結合企業(yè)內部條件和外部市場環(huán)境，揚長避短，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，集中精力發(fā)展和創(chuàng)新企業(yè)擅長的奶粉業(yè)務，形成差異化競爭，同時在資金流不充裕的情況下減少多元化投資。

（二）制定一套完整的戰(zhàn)略管理體系

企業(yè)應該做到全面把控，如從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行再到戰(zhàn)略調節(jié)最后是戰(zhàn)略監(jiān)管。首先，用發(fā)展的眼光制定合理的戰(zhàn)略；其次，嚴格監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，保持前后一致性，使原先計劃能落實，及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行結果；最后，根據(jù)市場環(huán)境的改變和企業(yè)自身變化及時做出必要的戰(zhàn)略調整。

（三）制定有效的激勵措施，調動高管的積極性

著名管理學家明茲伯格曾說過，制定公司戰(zhàn)略必須了解和尊重企業(yè)發(fā)展歷史，充分考慮原有的企業(yè)行為模式。由于公司高管的每次變動都會影響公司原有的組織結構，公司高層的頻繁變動甚至會破壞公司的穩(wěn)健性，所以，公司應該制定嚴格的規(guī)定，從一定程度上限制公司高管的非正常變動。同時，進一步完善公司對高管的激勵措施，充分調動高管的積極性。

（四）建立專業(yè)有效的管理團隊

對于企業(yè)管理人員能力差、內控體系缺陷等問題，企業(yè)完全有必要請專業(yè)人員對公司員工定期進行高質量的培訓，提高高管的戰(zhàn)略合作意識，私下對意見不一的高層進行良好的溝通?；蚴菍ｉT聘請有經(jīng)驗的管理團隊為公司工作。

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[3]任慧媛.貝因美能否摘掉“虧損王”的帽子[J].中國連鎖，2017（03）.

（作者單位：湖北經(jīng)濟學院）