申星

企業(yè)高管每當遇到重大決策時其實都是在賭博，要么走向輝煌，要么走向沒落。曾經(jīng)的“手機霸主”諾基亞因固守塞班系統(tǒng)而錯過了安卓系統(tǒng)，以至于最后淪落到被微軟收購；曾在2009年占據(jù)了全球份額的42.3%的黑莓手機也在2017年12月中旬正式對外宣布其手機操作系統(tǒng)BlackBerry OS“死亡”。而現(xiàn)在，共享經(jīng)濟領域接二連三倒閉的企業(yè)讓人們反思固守“共享”的概念究竟是對還是錯？作為局外人的我們，很少去關注那些已經(jīng)消失或正在消失在我們視野中的企業(yè)。如果哪天不經(jīng)意間再有媒體重提該企業(yè)，我們除了感嘆之外就沒有然后了。在重新審視這些沒落企業(yè)后我們發(fā)現(xiàn)，原來它們的失敗竟有著如此相似之處：都始于企業(yè)高管承諾升級下的玩命固守。

為何會承諾升級？

管理學里的承諾升級是指決策者面對前期投入的消極后果仍然堅持向某一項目投入資源的現(xiàn)象，決策者繼續(xù)投入資源的多少反映了承諾升級現(xiàn)象程度的大小。而在行為金融學中，承諾升級則屬于非理性決策。因為在決策時，決策者不是根據(jù)效用最大化原則來進行客觀決策的，而是在一定心理（例如決策框架）的影響下，為了保持與先前決策和行為一致而選擇非理性地堅持可能不正確的道路。可能很多人會說，你們這都是“事后諸葛亮”，失敗了就來指責，那如果成功了呢？決策，尤其是涉及企業(yè)重大發(fā)展的決策本身就有種“輸贏分割，一刀陰陽”的賭博特征?？蔀槭裁慈藗冞€是如同新股民炒股一樣，大盤低迷，手中股票越跌越買，卻反而從沒想過要去止損呢？在這里，我們可以從心理學層面分析承諾升級的五大心理影響因素：

沉沒成本誤區(qū)。這是我們?nèi)粘Ｋ芟氲降淖畛Ｒ姷某兄Z升級心理影響因素，即前期投入越大，后期就忍不住投入更多。有人會說：“你干嗎不早點放棄呢？這樣或許損失的更少?！边@樣的話相信人人都會說，但如果發(fā)生在自己身上了，卻又是另一回事了。因為人們在決定是否做一件事情的時候，不僅會去看這件事情未來所能獲得的收入，同時也會去看他過去在這件事情上投入了多少。共享自行車領域的町町單車創(chuàng)始人丁偉，即使后來身陷囹圄，在面對外界采訪時仍然表示，如果能繼續(xù)投入資金，町町單車肯定不會被摩拜和ofo打敗的。他希望繼續(xù)投入下去能夠收回成本以證明最初的決策是正確的，但理性的決策其實是關注未來的成本，而不是過去的成本。另外舉個我們?nèi)粘Ｉ钪械囊粋€簡單例子：你花了70塊錢買了一張你最喜歡的導演克里斯托弗·諾蘭所執(zhí)導的《星際穿越》電影票，但當你前往電影院觀影的過程中卻發(fā)現(xiàn)這部電影實在是無聊，甚至你都覺得無法看懂。這個時候，你會選擇離開電影院嗎？不，你會繼續(xù)留在電影院，哪怕后面一直玩弄手里的手機。因為那張價值70塊的電影票就是你已經(jīng)投資出去的成本，而后面你留在電影院玩弄手機所打發(fā)的時間就是你后續(xù)所追加的“成本”。

自我認同。自我認同原本是指能夠理智地看待并且接受自己以及外界，能夠精力充沛，熱愛生活，不會沉浸在悲嘆、抱怨或悔恨之中，而且奮發(fā)向上，積極而獨立，有明確的人生目標，并且在追求和逐漸接近目標的過程中會體驗到自我價值以及社會的承認與贊許。然而，心理學和社會學研究都表明，人的自我認同和社會身份原來都與自己的承諾相關，人們需要在這種自我認同感中找到自信與自尊。由胡歌主演的首部獵頭題材行業(yè)劇《獵場》里，特慧專獵的袁昆獵“金融奇才”陳修風的失敗案例就是典型的自我認同所導致的承諾升級現(xiàn)象。為了維持自己“獵神”的個人形象和行業(yè)地位，他不斷向公司領導和客戶作出承諾，甚至不惜慫恿女下屬采用為人不齒的“美人計”?，F(xiàn)實的職場里，有些高管不愿意承認自己決策的失誤，反而加大賭注鋌而走險，只為了保住對自我的認同。

迷信權威。馬云曾炮轟經(jīng)濟學家說：“假如企業(yè)家要去聽經(jīng)濟學家，這些企業(yè)一半已經(jīng)死掉了?！彼硎?，企業(yè)家判斷未來不能聽經(jīng)濟學家，春江水暖鴨先知，企業(yè)家最能夠感受到時代和經(jīng)濟的變化?，F(xiàn)在，很多中小企業(yè)家成功后反而開始變得不自信了，開始迷信權威，越是經(jīng)營不善便越相信所謂的“權威”。還記得當初史玉柱的巨人大廈嗎？1992年，起初史玉柱建造巨人大廈的計劃是蓋38層，由巨人集團內(nèi)部使用，并沒有擴大的意愿。但因為一位中央領導參觀后對史玉柱說了句“這建筑的位置非常不錯，為什么不蓋得更高一點呢”，史玉柱就是聽了這番話改變了主意，將巨人大廈最初設計的38層升到了54層。后又聽說廣州準備蓋全國最高的樓，大約定在63層，因為巨人集團的建設地在珠海，當?shù)氐念I導聲稱讓史玉柱為珠海爭光，要爭奪全國第一高的頭銜，于是兩年后又改為蓋到70層。最終，史玉柱所領導的巨人集團終因迷信來自政界的“權威”不斷增高樓層而致使企業(yè)資金鏈斷裂。

僥幸心理。心理學里的僥幸心理就是無視事物本身的性質，違背事物發(fā)展的本質規(guī)律，違反那些為了維護事物發(fā)展而制定的規(guī)則，以為根據(jù)自己的需要或者好惡來行事就能使事物按著自己的愿望發(fā)展，直至取得自己希望的結果。在企業(yè)里，由于中途叫停一個項目必然使得之前的投資成為損失，因此，決策者但凡只要看到些許有改變局面的機會，即便經(jīng)過測算后的預期收益很低，他們也會抱著僥幸的心理繼續(xù)投入更多資源跟進該項目。不過，也不是所有的僥幸心理就一定會帶來不好的結果。如果運用得當，也不失為一種好的策略。比如娃娃機，消費者明知道抓到的概率很低，卻依然想著“萬一抓到了呢？”商家就是利用消費者的這種僥幸心理大發(fā)其財，也許也正是這種正面的實例才會讓僥幸心理有了生存的“土壤”。

盲目自信。可以說，一切盲目自信都來自決策者過去的成功經(jīng)驗或類似事件的成功。諾基亞并不是沒有資金進行前沿操作系統(tǒng)技術的研發(fā)，但過去塞班系統(tǒng)在功能機上實在太成功了，甚至讓其登頂?shù)健笆謾C霸主”的寶座。因而，當安卓系統(tǒng)和IOS系統(tǒng)開始出現(xiàn)的時候，諾基亞選擇了視而不見，并相信塞班系統(tǒng)才是最好的手機操作系統(tǒng)?，F(xiàn)實的慘痛教訓告訴諾基亞它錯了，但黑莓卻不這么認為。黑莓的BlackBerry OS類似于蘋果的IOS，只在自家的手機上搭載。BlackBerry OS的優(yōu)點和諾基亞有點像，但很多地方還要超過當時的諾基亞。另外，黑莓手機信號好、輻射低、通話聲音清楚，全鍵盤查找聯(lián)系人超快很人性化，短信界面那個時候就做到了氣泡聊天模式，全鍵盤的輸入法熟悉后速度比九宮格要快得多。還有它的五筆輸入法，無論是開會還是做記錄，都可以像小電腦一樣馬上把要點記下來。最后，它就是絕對的安全，運行速度超快，對硬件的依賴很小。這么多優(yōu)點，難怪它是如此自信，難怪它會無視諾基亞的“前車之鑒”?？蓻]想到安卓系統(tǒng)的一招“開源”就從此劃定了手機操作系統(tǒng)的“二元”世界。

如何防范承諾升級？

現(xiàn)代企業(yè)，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人開始掌控企業(yè)，過去那種“家長式”的一言堂企業(yè)家越來越少，決策也變得更加民主、透明，但承諾升級現(xiàn)象卻不時抬頭。為了防范承諾升級現(xiàn)象的發(fā)生，我們可以從以下4個方面入手解決：

規(guī)范決策規(guī)則。我們過去所見所聞的承諾升級現(xiàn)象，其實多數(shù)到了最后往往被職位更高、影響力更大的領導所左右，這種主觀性的決策往往是導致承諾升級的源頭。為了讓決策變得更加客觀，就需要我們預先提出一種決策規(guī)則并認真遵守。如果沒有客觀數(shù)據(jù)以供參考，或者沒有相關經(jīng)驗以備查驗，則可以設立決策投票機制進行民主決策，通過引進更多人參與決策以淡化因某個人承諾升級所引發(fā)的不良后果。其中，決策投票機制里最好是5人或者7人，且必須是單數(shù)。原因很簡單，如果投票人數(shù)過多，很容易出現(xiàn)總體傾向于保持現(xiàn)狀的情況發(fā)生；如果投票人數(shù)過少，則可能出現(xiàn)個體影響力過大的情況發(fā)生。

開發(fā)腳本計劃。承諾升級通常都是在原有方案上不斷添加人力、物力和財力等生產(chǎn)要素，隨著環(huán)境的動態(tài)變化，很多承諾升級現(xiàn)象看上去都是為了完善原有方案。為了避免這種情況的發(fā)生，開發(fā)腳本計劃就顯得十分必要了。腳本計劃是假定未來可能出現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部和外部變化或某種趨勢將持續(xù)前提下，對預測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出的預測方案或備選方案。一旦原有方案出了問題，我們可以立即啟動腳本計劃應對。

更換行動執(zhí)行者。讓項目發(fā)起者負責具體項目的執(zhí)行，在面臨失敗時他們往往傾向于繼續(xù)投資。因此，一旦最終的決策是決定執(zhí)行，如果我們重新指派他人（有時候可以是項目發(fā)起者的反對者）負責該項目，這樣可以有效降低承諾升級的概率?！皩e人馬列主義，對自己自由主義”——人們潛意識里總是擅長去挑別人的毛病，更改行動執(zhí)行者能夠讓其親歷項目決策的正確與否以及其中所存在的種種問題，從而最大限度避免承諾升級發(fā)生的可能性，也可以讓行動執(zhí)行人重新以一種更加客觀而實際的目光審視這個項目。

進行預想式回顧。社會心理學方面有過大量的研究表明，人的天性是對未來和自己影響未來的能力過于樂觀，身居高位的領導人尤甚。而如果就某個問題進行預想式回顧，研究表明人們想到該問題可能失敗的原因比直接展望未來所能想出的原因要多25%，并且預想式回顧得出該問題失敗的原因更加客觀具體、更符合實際。這種預想式回顧不是站在現(xiàn)在的角度去設想未來會如何，而是通過站在未來的角度看現(xiàn)在的決策所導致的不良結果來尋找原因。比如現(xiàn)在A公司需要決定是否擴大產(chǎn)能，我們可以問：“擴大產(chǎn)能接下來的3年，我們的市場開始大幅萎縮，是什么原因所導致的？能通過什么方法扭轉市場萎縮態(tài)勢？”如果我們能找到答案，就可以選擇擴大產(chǎn)能了；如果不能找到答案，我們可以繼續(xù)問：“3年后，當我們因3年前的擴產(chǎn)決策而被公司開除，新的替代者或新領導又會采取什么決策？”