潘文富

在行業(yè)形勢變化較大的這幾年時(shí)間里，為了適應(yīng)市場，快消品經(jīng)銷商群體都開始尋找未來的發(fā)展方向，縣級經(jīng)銷商作為其中的一員，也希望在本輪變化中抓住新的發(fā)展機(jī)遇。在這種情況下，他們必須明晰市場的變化規(guī)律，找到發(fā)展的要領(lǐng)。

認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，加快轉(zhuǎn)變步伐

首先說明，只要某個(gè)行業(yè)存在一定的消費(fèi)總量，作為中間渠道運(yùn)用的經(jīng)銷商，就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，前提是經(jīng)銷商的生意模式得要跟得上市場環(huán)境的變化才行，當(dāng)前有些經(jīng)銷商所聲稱的生意難做，說到根上，不是沒有生意做，而是經(jīng)銷商自身的能力相對退化，與當(dāng)前的市場環(huán)境不再匹配，且與同行之間又處于同質(zhì)化的焦灼競爭狀態(tài)。這生意當(dāng)然難做了，嚴(yán)重一點(diǎn)的來說，天天喊著生意難做的經(jīng)銷商，其實(shí)就是臨死前的哀嚎了。

面對當(dāng)前，首先要考慮生存問題；著眼未來，得要考慮發(fā)展問題。說到生存問題，也許有的經(jīng)銷商認(rèn)為，自己生意已經(jīng)做得這么大了，在當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)構(gòu)建成型，客戶群體也很穩(wěn)定，公司實(shí)力也比較雄厚，行業(yè)地位也有了，當(dāng)?shù)匾矝]幾個(gè)比我強(qiáng)的，難道我現(xiàn)在還要考慮生存問題？

當(dāng)然，生意做得再大，也只是船大一點(diǎn)而已，不會(huì)變成陸地。再大的船，都有沉沒的可能，更別說很多看起來巨大的船，只是個(gè)空架子而已。而且，做生意賺來的錢，只要生意還在運(yùn)營，都不一定是你的錢，只是賬面財(cái)富而已，除非是已經(jīng)花掉的錢，或是生意徹底停盤之后，清算出來的錢，才是屬于自己的。經(jīng)銷商一夜破產(chǎn)的事例也并不罕見。因此，無論當(dāng)前生意做得多大，都得要緊繃生存意識這根弦不能松，危機(jī)防范意識時(shí)時(shí)要有。

再說到縣級經(jīng)銷商的發(fā)展問題。雖然十多年以來，一直有人在唱衰經(jīng)銷商的未來，不斷強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的沒落論，諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、專業(yè)物流商的出現(xiàn)，乃至最近幾年的電商等等。的確，這其中的每一項(xiàng)，都會(huì)對經(jīng)銷商帶來巨大的沖擊。但是，只要能應(yīng)變，生存乃至發(fā)展的空間還是有的。固守不變，面臨變革和沖擊時(shí)，只能是死路一條。

從總體上而言，未來的確也不需要這么多經(jīng)銷商。在未來的5～10年時(shí)間里，經(jīng)銷商群體肯定會(huì)發(fā)生淘汰現(xiàn)象，作為縣級經(jīng)銷商更會(huì)如此。再者，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個(gè)方向。畢竟，大型經(jīng)銷商在商品安全、監(jiān)管成本、稅收等等方面，要比管理眾多的小散戶省力氣多了。

誰也不想離開市場，但中小型經(jīng)銷商破產(chǎn)速度的加快已經(jīng)是必然。以前即便是公司垮掉，也得拖上一兩年；現(xiàn)在，資金鏈一斷裂或是遭遇行業(yè)事故，經(jīng)營十多年的公司也能在十天半個(gè)月就土崩瓦解。

如何發(fā)展？

既然認(rèn)清了市場現(xiàn)狀，那么縣級經(jīng)銷商需要如何運(yùn)作，才能確保經(jīng)銷商在未來能有足夠的生存和發(fā)展空間呢？

發(fā)掘自己的市場引導(dǎo)能力

雖說大部分經(jīng)銷商都是當(dāng)?shù)厝耍龅氖钱?dāng)?shù)厣?，而且都?jīng)營多年，但現(xiàn)實(shí)情況是，很多經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌霾]有多少引導(dǎo)能力，要么是廠家在主動(dòng)引導(dǎo)，要么是被動(dòng)地跟隨，說得再糟糕一點(diǎn)，只是個(gè)搬運(yùn)工的角色而已。

為什么沒有市場引導(dǎo)能力？這是因?yàn)榻?jīng)銷商缺乏這方面的意識，覺得市場啟動(dòng)應(yīng)該是廠家的事，廠家應(yīng)該把市場啟動(dòng)工作做好，終端有拉力，然后自己再來跟進(jìn)。因此，經(jīng)銷商極少有建立市場引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場部的（設(shè)立了也往往是形同虛設(shè)），對當(dāng)?shù)厥袌黾跋M(fèi)者情況沒有深入持續(xù)的研究，沒有對應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒有專業(yè)的市場推廣隊(duì)伍。

對于廠家來說，在當(dāng)?shù)匦麻_發(fā)個(gè)配送商不難，換個(gè)配送商也不難。不過，若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商具備主動(dòng)的市場引導(dǎo)能力，能針對下游分銷零售客戶甚至消費(fèi)者，具有新產(chǎn)品推廣能力，那這個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)值度可就不是個(gè)普通的配送商，而是運(yùn)營商了。

因此，經(jīng)銷商得要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來，把自己升級為市場運(yùn)營商，組建專業(yè)部門，構(gòu)建相對應(yīng)的市場引導(dǎo)體系，使之具備在當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)動(dòng)向引導(dǎo)及產(chǎn)品推廣能力。換個(gè)角度來說，經(jīng)銷商既然能把某個(gè)廠家的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赝瞥鰜恚材馨堰@個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)仄馈?/p>

樹立公司品牌

在品牌方面，經(jīng)銷商的傳統(tǒng)認(rèn)知就是幫廠家把產(chǎn)品的品牌推廣出去，對經(jīng)銷商公司自己的品牌打造，卻沒怎么用心。其實(shí)，無論是廠家品牌，還是廠家的產(chǎn)品品牌，這些所有權(quán)都不在經(jīng)銷商手里，養(yǎng)得再大再好，都是別人家孩子，只是租借給經(jīng)銷商臨時(shí)使用而已，隨時(shí)都有可能被廠家收回或是轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)銷商。

所以，經(jīng)銷商一定要在當(dāng)?shù)厥袌鼋⒆约旱墓酒放啤?shí)現(xiàn)這個(gè)公司品牌的影響力，在下游客戶群體中要超過廠家品牌和產(chǎn)品品牌，起碼也得要旗鼓相當(dāng)。當(dāng)然，這首先得要借助上游廠家的產(chǎn)品品牌，來打造經(jīng)銷商自己的公司品牌。然后形成以經(jīng)銷商公司品牌為主，產(chǎn)品品牌為輔的品牌格局。

對上游廠家在當(dāng)?shù)氐臏鐨⒛芰?/p>

經(jīng)銷商離不開與廠家的合作，但是，在保持正面合作的同時(shí)，也要有對廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅臏鐨⒛芰?，要做到“手里有大棒，說話要和氣”。上游廠家畢竟是商業(yè)機(jī)構(gòu)，肯定是要為自己的利益最大化考慮的，縣級經(jīng)銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以被犧牲掉的。

為了預(yù)防被廠家玩弄或拋棄的悲劇發(fā)生，經(jīng)銷商需要提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力，通過對當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的運(yùn)用、渠道的掌控、市場的引導(dǎo)能力、當(dāng)?shù)孛襟w的合作關(guān)系、當(dāng)?shù)卣毮懿块T的關(guān)系、公司品牌的發(fā)揮、同類廠家的強(qiáng)化合作等措施，可以實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)將某個(gè)廠家在當(dāng)?shù)厥袌鰷鐨?，將銷售額降為零，品牌影響力降為負(fù)數(shù)，并且是無人再敢接手。

對下游客戶的管理能力

嚴(yán)格來說，所有的經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經(jīng)銷商的基礎(chǔ)所在。但是，超過五成的經(jīng)銷商對下游客戶的管理是出于失控狀態(tài)的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業(yè)務(wù)人員來分散管理，客戶資源甚至被業(yè)務(wù)人員所把控利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司的鋪貨難、動(dòng)銷難、結(jié)算難。

對于下游客戶，經(jīng)銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系、重建客戶資料、建立公司與客戶之間的直接對接。將日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務(wù)等工作，改由公司直接對接。并且將新客戶開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、與客戶常規(guī)維護(hù)等工作進(jìn)行分離，可在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶之間的工作內(nèi)容。這也能防止業(yè)務(wù)人員形成對客戶的運(yùn)營完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽。

在客戶管理的創(chuàng)新方面，要將增值服務(wù)進(jìn)行常態(tài)化，直至形成雙線合作關(guān)系，所謂雙線合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)線上，增加一個(gè)增值服務(wù)線。通過技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，實(shí)現(xiàn)幫助下游客戶的整體發(fā)展，在這方面的產(chǎn)出效益，與產(chǎn)品銷售帶來的效益，形成利潤。

在客戶類型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷商和零散商，而是進(jìn)一步往下延伸，要延伸到以消費(fèi)者家庭為單位，甚至是消費(fèi)者個(gè)人為單位。

加強(qiáng)公司內(nèi)部管理

公司外部的經(jīng)營能力是由內(nèi)部的管理能力決定的。經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理未來發(fā)展方向一定是企業(yè)化的。所謂企業(yè)化，通俗來說就是半自動(dòng)化，半自動(dòng)化的具體體現(xiàn)形式為以下12個(gè)方面：

1.公司有明確的3～5年期發(fā)展規(guī)劃和市場定位；

2.組織結(jié)構(gòu)清晰；

3.崗位職責(zé)明確，并有完整的崗位說明書；

4.各類工作，都有對應(yīng)的工作說明書，包含相關(guān)的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)；

5.常規(guī)性工作事務(wù)，都有對應(yīng)的處理流程；

6.普通事故，有前期預(yù)防和事后處理預(yù)案；

7.內(nèi)外部人員儲(chǔ)備到位，可實(shí)現(xiàn)全體員工突發(fā)離職后，一個(gè)月內(nèi)基本恢運(yùn)轉(zhuǎn)；

8.每個(gè)重要崗位，都有對應(yīng)的儲(chǔ)備接替員工；

9.新進(jìn)員工，可以實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)迅速復(fù)制培訓(xùn)；

10.全公司內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)主要崗位的可控輪崗；

11.整個(gè)公司運(yùn)營狀態(tài)透明化；

12.公司運(yùn)營體系的定期自檢和持續(xù)升級。

同行的整合

對于當(dāng)?shù)氐耐校?jīng)銷商在競爭策略上一定要實(shí)現(xiàn)超越式的差異化競爭格局，不能在同一水平線上，可以考慮對部分同行的整體收購或是入股，此外，還可以通過第三方物流來間接整合同行。

廠商關(guān)系提升

大多廠家的經(jīng)銷商數(shù)量都是數(shù)以百計(jì)的，若只做這幾百個(gè)經(jīng)銷商中的某一個(gè)普通經(jīng)銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，在這個(gè)方面，縣級經(jīng)銷商要有所提升和突破，必須做到兩個(gè)“務(wù)必”。

1.務(wù)必要成為每個(gè)合作廠家心目中的特殊經(jīng)銷商：要么規(guī)模超群，要么市場操作方式先進(jìn)，要么廠商合作緊密，要么是廠家所希望的經(jīng)銷商運(yùn)營典范?？偠灾?，不能當(dāng)普通的縣級經(jīng)銷商，一定要成為每個(gè)合作廠家心目中的特殊經(jīng)銷商。

2.務(wù)必走出本地市場的區(qū)域限制，主動(dòng)承接廠家在其他區(qū)域的市場，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營體系的整體輸出，放大自己的市場運(yùn)營區(qū)域。