楊戈

就在2018年的1月，北京大學人民醫(yī)院迎來了她的百年華誕。作為由中國人自己籌建和管理的第一家綜合性醫(yī)院，一百年薪火相傳，一百年濟世為懷，人民醫(yī)院已經(jīng)被打造成為百姓心目當中尋醫(yī)問藥的“金字招牌”。每一天，來自全國各地數(shù)以萬計的病人和家屬涌向這里，院里院外人頭攢動，用“摩肩接踵”“絡(luò)繹不絕”來形容并不為過。

與院區(qū)一街之隔有一座小樓，灰舊的樓道看上去已經(jīng)有些年代，爬上二樓，剛才墻外還熙攘喧鬧的世界頓時安靜了下來，王杉教授的辦公室就在這座樓層一個不起眼的角落里。房間不大，裝修也不豪華，方寸之間只放得下待客的兩張沙發(fā)、一張辦公桌，貼墻而立的書柜里裝滿了書籍和資料，屋子里見縫插針地擺滿了綠植，除此之外，別無他物，顯示出主人的低調(diào)與務(wù)實。

王杉穿著一身白大褂，微笑地站在記者面前，聽診器習慣性地揣在右側(cè)的兜里，胸前別著自己名字和編號的胸牌，這套裝束和普通的醫(yī)護人員并無二樣。然而就是眼前這個人，在此前的10年間，是在媒體高頻度地曝光中度過的，幾乎所有對中國醫(yī)改保有持續(xù)關(guān)注的媒體都把目光聚焦過在他的身上，甚至有報紙刊出大幅度版面報道他，稱他為“中國醫(yī)院管理創(chuàng)新的旗幟式人物”抑或“醫(yī)療變革的領(lǐng)路人與實踐家”。

從一名實習醫(yī)生到主任醫(yī)師，再到副院長、院長以及從院長的位置上卸任，將近40年的風雨歷程，王杉從沒有離開過人民醫(yī)院。在他的字典里，出現(xiàn)過許多引領(lǐng)業(yè)界的新名詞——“智慧化醫(yī)院”“院長職業(yè)化”“明日醫(yī)療”等，他以自己的方式走在中國醫(yī)改的大時代里。改革成為王杉一生中最重要的一個關(guān)鍵詞，任憑榮辱、浮沉、人情、世故，甚至是歲月加身，都不曾奪走他對醫(yī)療改革的執(zhí)著探索。

一步一個腳印的人生軌跡

“本仁恕博愛之懷，導聰明精微之智，敦廉潔醇良之行”——這是1917年刻在身為北大人民醫(yī)院前身的北京中央醫(yī)院建院碑文上的三句話。微言大義，這么多年來，被王杉在內(nèi)心深處反復摩挲，視為自己行醫(yī)處事的座右銘。

王杉從1980年進入北大人民醫(yī)院，開始從事普通外科疾病的篩查、診斷、治療、隨訪和臨床研究工作，尤其擅長胃腸道腫瘤的診斷及治療，具有高超的外科疾病診斷治療水平及扎實的手術(shù)功底。當時，年輕的王杉一門心思只想做一名優(yōu)秀的外科醫(yī)生，在業(yè)務(wù)上精益求精。通過不懈的努力，他在胃腸外科臨床和基礎(chǔ)研究、醫(yī)學教育現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用、健康管理學等領(lǐng)域享有國內(nèi)外較高聲譽。

1995年到1998年，王杉以訪問學者的身份赴美國德克薩斯大學醫(yī)學院從事外科腫瘤及創(chuàng)傷相關(guān)研究。在業(yè)務(wù)精進的同時，也讓他睜開眼睛看世界，了解到了國外醫(yī)院的先進管理和運營方式?；氐絿鴥?nèi)后不久，之前沒做過任何管理工作的他正式進入了領(lǐng)導班子，擔任院長助理，并且成為分管教學和國際交流的副院長。

對于教學，王杉并不陌生。身為“國家級教學名師”，他始終堅持工作在臨床教學的第一線，承擔了北京大學醫(yī)學部八年制醫(yī)學生和研究生大量授課任務(wù)，講授《醫(yī)學導論》《胃癌》《結(jié)直腸癌》等課程，他參與主講的《外科學》被評為國家級精品課程。在王杉看來，醫(yī)學是一門集科學性、藝術(shù)性和道德性并重的學科，僅僅技術(shù)過硬還不能算是好醫(yī)生。所以除了專業(yè)課之外，還為學生們開辟了《臨床醫(yī)學生具備的基本素質(zhì)》、《職業(yè)生涯設(shè)計》及《醫(yī)學生科研思維的培養(yǎng)》等素質(zhì)教育課程。

王杉努力促進現(xiàn)代信息技術(shù)在醫(yī)學臨床教育領(lǐng)域中的應(yīng)用，研發(fā)了基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的醫(yī)學臨床助學助教系統(tǒng)、臨床模擬面試系統(tǒng)、臨床醫(yī)學考試系統(tǒng)以及醫(yī)學臨床教學素材采集子系統(tǒng)等，讓學生感受、理解知識產(chǎn)生和發(fā)展的過程，結(jié)合臨床實踐自主建構(gòu)知識，激發(fā)和提高學生的自主學習興趣與自主學習能力，推動學生學習方法的改革。作為第一完成人，團隊連續(xù)3次獲得四年一度的國家級教學成果獎一等獎，創(chuàng)下了國家高等醫(yī)學教育史上迄今為止絕無僅有的三連冠。

長于思考，善于學習是王杉一貫的特質(zhì)。1999年，他報名參加了中歐國際工商學院現(xiàn)代醫(yī)院管理課程，接受醫(yī)院管理的培訓學習，這是他第一次系統(tǒng)地了解國際上的醫(yī)院內(nèi)部管理。在長達3年的時間里，面對龐雜的人力資源、組織管理、信息、績效、營銷等這些手術(shù)刀之外的新鮮東西，王杉開始埋頭理解現(xiàn)代醫(yī)院管理的理念，同時也立下了“用國際標準的醫(yī)療，來為中國普通百姓服務(wù)”的志向。

王杉不止一次地在心里向自己發(fā)問，如何從管理上使人民醫(yī)院在歷史的積淀上有根本性的突破和全新的發(fā)展？如何讓人民醫(yī)院先走上與國際接軌的現(xiàn)代醫(yī)院管理之路？如何讓當時已有80余年歷史的人民醫(yī)院步入世界頂尖醫(yī)院行列？這一系列的問題在2006年他被任命為北大人民醫(yī)院院長的那一刻給了他一個解答的機會。

信息化開辟出一條變革路

醫(yī)改之路任重道遠，而公立醫(yī)院的改革更是這條積重難返的歷程上的難中之難。在其位，方知艱辛。上任之初，王杉就發(fā)現(xiàn)，盡管身為一院之長，卻也苦于拿不到醫(yī)院運營的精準數(shù)據(jù)。財務(wù)部門每個月給他提供是傳統(tǒng)事業(yè)單位的財務(wù)報表，尚不能實時提供反映真實運營狀態(tài)的管理財務(wù)報表，任何人只有到年終財務(wù)決算時方能大概知曉過去一年全院的財務(wù)運營狀況。

“醫(yī)院有盈虧，就必須用現(xiàn)代的方法，做精細化、專業(yè)化、科學化的管理，必須能知道收和支是否有不合理的地方。只有把醫(yī)院的真實運營情況了解清楚，才知道要投入多少，投在什么地方，才知道這個體系運轉(zhuǎn)得好不好。老百姓能不能得到優(yōu)質(zhì)、價格合理、安全有效的服務(wù)。”王杉介紹道。由此，他萌生出了那個著名的“一分錢夢想”，“我就是想知道醫(yī)院的每一分錢是怎么來的，又是怎么花出去的。”

有從事企業(yè)管理的人告訴他這并沒什么復雜的，在國際大企業(yè)里有一套“企業(yè)資源規(guī)劃”，簡稱叫作ERP，就是財務(wù)流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流一體化。醫(yī)院可以引入ERP的成功管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運行管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺。

“只有這樣，才能夠把過去傳統(tǒng)公立醫(yī)院的事業(yè)管理運營體系，轉(zhuǎn)成現(xiàn)代醫(yī)院運營管理體系。從而真正保障醫(yī)療質(zhì)量和病人的安全?！蓖跎枷露藳Q心。由此，忽如一夜春風來，IBM、安永、思科、北大方正、普華永道、艾森哲等全球頂尖的咨詢、運營、金融和管理公司，紛紛在不同層面和不同時間點介入了人民醫(yī)院的改革試點工作。

然而，壁壘森森，做好老牌公立醫(yī)院的信息化改革又談何容易！在過去的幾十年里，所有的醫(yī)護工作人員潛意識里都理所當然地認為，醫(yī)院的管理就是一直以來的那個流程，這仿佛是天經(jīng)地義的事兒。而改革之初帶來的工作負擔加重、難點多、周期長，也的確經(jīng)歷了一個摸索與反復的過程。

困難明晃晃地擺在那里，王杉選擇了迎難而上。信息系統(tǒng)像是人體的神經(jīng)脈絡(luò)，遍及全院每個部門，牽一發(fā)而動全身。王杉要做的就是用信息化打通醫(yī)院的任督二脈！“改革設(shè)計一個科學合理的系統(tǒng)并不難，改變診療和護理流程也不難，最難的是改變其中復雜的利益關(guān)系和改變大家的習慣?！蓖跎嫉脑u價一針見血。他深知，如果管理層人員不支持，全院上下思想不統(tǒng)一，根本搞不好信息化建設(shè)的大業(yè)。

于是，每一周的工作例會王杉都會參加，向大家反復強調(diào)信息化改革的重要性。甚至有一次在給醫(yī)院所有中層干部開會時，一向和善文雅的王杉放出“狠話”，他說：“請大家多配合，如果卡在誰那里了，不是你走，就是我走。但是估計你走的機會比我走的機會更大！”在那段時間里，王杉在背后也挨了不少非議——“瘋了！”“出風頭！”“瞎折騰！”對此，他只是淡然一笑，照單全收。當一個人站在足夠高的視角看問題時，外界的聲音往往并沒有那么容易影響到他。王杉內(nèi)心明白，自己選擇的這條從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理、從經(jīng)驗管理到專業(yè)管理、從粗放型管理到精細化管理、從隨意性管理到規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變走出的新路，絕然不會是一片坦途。身為醫(yī)院的領(lǐng)路人和開拓者，勢必要受得住委屈，頂?shù)米毫Γ傅闷鹭熑巍?/p>

在全院上下一心的努力下，改革很快見到了初步效果。2006年4月開始信息化改革之后，在賬面上后勤的直接支出比前一年少支出了2000多萬元，僅后勤管理中的“掏糞”一項，2005年一年花費70多萬元，而經(jīng)過招標下來只有不到7萬元。這種立竿見影的成果給王杉和他的團隊帶來了信心。通過信息化助力，對傳統(tǒng)流程進行大刀闊斧的規(guī)范和改造，在王杉的帶領(lǐng)下，人民醫(yī)院做到了——

可以全程追蹤病人個體的臨床醫(yī)療路徑，醫(yī)生的診斷一旦形成，后續(xù)最佳診療程序就自動生成；

可以做到先診治，后付費；

每天早上醫(yī)院內(nèi)所有潛在感染病人的信息都一目了然，大大降低了院內(nèi)感染的可能和再感染帶來的醫(yī)療成本；

人民醫(yī)院所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)，每天晚上十二點之前，自動上傳到國家審計署……

這些年，通過信息化系統(tǒng)改革，醫(yī)院職工待遇提高了160%以上，同時也給醫(yī)院設(shè)備購置、人才引進等留下了很大的發(fā)展空間。從醫(yī)院管理上講，人民醫(yī)院是國內(nèi)第一個把業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、財務(wù)流一體化的醫(yī)院。

信息化建設(shè)讓北大人民醫(yī)院實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理，任何流程都能實現(xiàn)閉環(huán)管理，每個環(huán)節(jié)都能監(jiān)測，從而邁入了一個新的臺階。2014年，美國醫(yī)療衛(wèi)生信息與管理系統(tǒng)協(xié)會（HIMSS）大中華區(qū)執(zhí)行總監(jiān)向王杉頒布證書，北大人民醫(yī)院成為亞洲第二家、國內(nèi)第一家通過HIMSS7級評審的醫(yī)院?！皡⒃u的美國6000多家醫(yī)院，也只有3.1%達到跟我們一樣的水平?！蓖跎甲院赖乇硎?，這標志著北京大學人民醫(yī)院信息化達到了世界頂尖水平。更重要的是這一國際先進的現(xiàn)代醫(yī)院運營管理信息系統(tǒng)成功地復制到由他歷經(jīng)12年主持籌備、建設(shè)、開業(yè)的超大型綜合醫(yī)院——北京大學國際醫(yī)院，國內(nèi)外許多各級各類醫(yī)院均借鑒了人民醫(yī)院的經(jīng)驗。

時至今日，北大人民醫(yī)院還被納入了哈佛商學院的醫(yī)院管理案例示范庫，被國內(nèi)外的講師頻頻提及。在國內(nèi)，人民醫(yī)院也成為全國各地醫(yī)院學習的榜樣?！敖?jīng)歷了海量數(shù)據(jù)的檢驗，人民醫(yī)院的管理經(jīng)驗是可以連鎖化復制的?！蓖跎急硎?，事實證明人民醫(yī)院這樣的公立醫(yī)院也可以實施現(xiàn)代醫(yī)院管理。而在此之前，中國任何一家醫(yī)院，很難做國際醫(yī)院間的比較研究，并不是因為所有制的關(guān)系，而是理念與服務(wù)體系上存在著巨大差異。醫(yī)改更本質(zhì)的，并不歸根于制度或是運營管理方式的改變，說到底，是人的觀念的改變。

打造沒有圍墻的醫(yī)院

2014年5月，在一次財新健康峰會的論壇上，身為公立醫(yī)院院長的王杉和身為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代表“春雨醫(yī)生”的CEO張銳就“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的話題進行了一場針鋒相對的辯論，言語之間極具火藥味，王杉又一次成為了媒體的焦點，不過這一回，輿論更多站在了張銳的一邊，而把王杉形容成了“傲慢的”“保守的”傳統(tǒng)醫(yī)療衛(wèi)道者。

“這實在是冤枉我了，我其實是積極支持和促進互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的。”王杉解釋道，“我是IBM在全球18名各個行業(yè)的顧問中僅有的兩位醫(yī)療界顧問之一，也是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療中國會的13個發(fā)起人之一?！蓖跎急硎?，在互聯(lián)網(wǎng)時代，移動技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算、認知技術(shù)等這些最先進的技術(shù)的應(yīng)用，一定會促進醫(yī)療健康保健體系的建立，促進醫(yī)療健康的質(zhì)量和安全的進一步提升。但是無論如何求新求變，萬變不離其宗，作為醫(yī)療工作者，從根本上一定要保證做到兩件事情，一個是治好病，一個是服好務(wù)。理念要可行，情懷要落地，而不是成為吸引眼球和畫地圈錢的噱頭。

其實早在互聯(lián)網(wǎng)大范圍興起之前，王杉就已經(jīng)提出打造數(shù)字化智慧醫(yī)院的愿景——用數(shù)字化、信息化、系統(tǒng)化的平臺提升整個醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的勞動生產(chǎn)力，提升醫(yī)療衛(wèi)生的質(zhì)量，提升老百姓的滿意度，解決老百姓看病貴、看病難的問題——盡管到今天這依然是一個非常大的課題。

“其實就跟工業(yè)上講的全面質(zhì)量控制一樣?！蓖跎冀榻B說，“一個病人從來醫(yī)院到出醫(yī)院，全員全程都能追蹤、追述，然后針對每個環(huán)節(jié)，能夠把握住質(zhì)控點。醫(yī)院每一個醫(yī)生給每一個具體的病人，在什么時候做了什么樣的診斷和治療，可以實時、準確地監(jiān)測、監(jiān)控。包括醫(yī)院的各種耗材，因為都跟醫(yī)療治療質(zhì)量和病人的安全息息相關(guān)，每一種高值耗材都有對應(yīng)的條碼管理，對它的有效期、證件以及他用到哪個病人，后臺系統(tǒng)中清晰可見?！?/p>

王杉介紹，未來會形成包括醫(yī)療服務(wù)鏈、健康管理鏈等一系列的鏈條?！敖裉煲徽劦结t(yī)療健康，就把重點關(guān)注在醫(yī)院，將來這種情況一定會有變化，醫(yī)院的圍墻一定要打破，要跟健康管理有機結(jié)合在一起?！?/p>

王杉把眼光落到遠處。據(jù)估計，到2030年，中國65歲以上人口占比將達到17.3%，這對健康管理是個巨大的挑戰(zhàn)，同時也是巨大的機遇?！盎ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)不僅在改變著大醫(yī)院的就醫(yī)模式，也正逐步深入到慢病管理、居家照護等領(lǐng)域。”他分析道，“從醫(yī)學本身來講，將來會隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等一系列的技術(shù)應(yīng)用，使得我們對于疾病發(fā)生發(fā)展的規(guī)律更加準確全面。未來治療不是針對整體人群，而是個體化治療，是一種關(guān)乎每一位百姓健康的真正人性化的服務(wù)體系，這個就是明日醫(yī)療服務(wù)體系?！?/p>

王杉舉例說，當每一個普通的老百姓，在他身體不適的時候，就在離他不遠的大概5分鐘路程的地方，能找到一個了解他從出生到現(xiàn)在身體狀態(tài)的醫(yī)療機構(gòu)來解決問題。如果不能解決，它會負責任地根據(jù)患者的時間安排需要去看哪個醫(yī)院、哪個醫(yī)生。有了移動互聯(lián)，患者即使到一級醫(yī)療機構(gòu)，也還是可以獲得三級醫(yī)院的指導和幫助。

王杉介紹說，這種類似的做法在國際上被稱為“IDS（Integrated Delivery System，整合醫(yī)療系統(tǒng)）”醫(yī)療體系。具體來講，就是以三級醫(yī)院為聯(lián)動核心，社區(qū)、二級醫(yī)院等一個個散落的醫(yī)療終端，被一張網(wǎng)串聯(lián)起來，形成一個醫(yī)療服務(wù)的組織網(wǎng)絡(luò)，向患者提供全方位、全生命周期的醫(yī)療服務(wù)。

早在多年前，人民醫(yī)院就在王杉的帶領(lǐng)下開始探索和試點這種全新的醫(yī)療服務(wù)模式。首先建立與管理起個人健康檔案?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的個人健康檔案綜合管理信息支撐平臺，可以使個人健康檔案由社區(qū)醫(yī)務(wù)人員和中心醫(yī)院專家團隊共同管理。人民醫(yī)院有高水平的學科團隊、健康管理專家提出的健康維護方案、區(qū)域范圍共享的健康信息資源庫、健康狀態(tài)評估數(shù)據(jù)模型和疾病預警數(shù)據(jù)模型，所以可以完成個人健康狀況評估、疾病危險因素分析、個性化健康促進方案設(shè)計、亞健康狀態(tài)干預方案設(shè)計，健康狀態(tài)追蹤和疾病預防等一系列功能。所有信息實現(xiàn)跨地域的共享，但在統(tǒng)一平臺下，又保證了個人健康信息的完整性和連續(xù)性。在這一體系中，人民醫(yī)院功能定位于疑、難、急、重癥的診治與研究和處理突發(fā)公共衛(wèi)生事件。區(qū)屬醫(yī)院則主要定位于常見病、多發(fā)病、普通病、慢病和院內(nèi)康復的治療及治療信息。

現(xiàn)在，只要在醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)，依靠信息化的平臺，即使在國內(nèi)最偏遠的鄉(xiāng)村衛(wèi)生室甚至是走出國門在越南或老撾的某個門診，那里的醫(yī)生也可以和人民醫(yī)院的專家直接溝通，為患者提供真正人性化、個性化的服務(wù)。

改革腳步永不停下

兩年前，王杉正式卸任北大人民醫(yī)院院長一職，但他的改革腳步并沒有停止下來。如今他的工作狀態(tài)依然像之前一樣從早到晚忙個不停，唯一不同的大概是少了一些場面上的應(yīng)酬，多了一些時間和精力去完成自己未竟的理想。

比如“院長職業(yè)化”，這是過去多少年來王杉一直致力于去實現(xiàn)的變革方向?！拔覈^大多數(shù)公立醫(yī)院的院長都是有醫(yī)學背景的醫(yī)療人才。但是，醫(yī)院管理本身卻是一門非常專業(yè)的學科?！蓖跎加米约旱慕?jīng)歷現(xiàn)身說法，“在全球健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)的背景下，需要公立醫(yī)院院長在人力資源、信息管理、組織管理、客戶維護等多方面有著全面而精準的認識。大型公立醫(yī)院院長實際上就是扮演著企業(yè)總裁的角色，他們每天所要面對的是醫(yī)院里‘醫(yī)、教、研幾條線的決策，時刻要涉及人才、資金、業(yè)務(wù)，總是在進行價值的判斷，而大多數(shù)院長并沒有接受過完整的醫(yī)院管理培訓，大多都是從離開醫(yī)療一線后才接觸到這些內(nèi)容，這并非是他們的強項?！?/p>

王杉多年來倡導的目標很可能在不遠的未來即將成為現(xiàn)實。2016年，國務(wù)院出臺的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》中也明確規(guī)定，要推進衛(wèi)生管理人員專業(yè)化、職業(yè)化。這是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的必然要求，也是公立醫(yī)院改革的一項長期任務(wù)。為加強公立醫(yī)院院長職業(yè)化研究，政府還成立了公立醫(yī)院院長職業(yè)化能力建設(shè)專家委員會，王杉是這個由100余名專家、學者及醫(yī)療工作者組成的委員會里的主任委員，發(fā)揮著不可或缺的作用。作為中國醫(yī)院協(xié)會副會長正受命籌備中國醫(yī)院協(xié)會院長職業(yè)化管理分會，他們將逐步推動建立政府層面、全國統(tǒng)一的院長職業(yè)化培訓標準，形成院長職業(yè)化培訓領(lǐng)域的行業(yè)規(guī)范，為下一步實行院長任職資格管理、建立院長職業(yè)化培訓體系打下堅實的基礎(chǔ)。

與此同時，王杉也沒有放松在臨床醫(yī)學教學戰(zhàn)線培養(yǎng)人才的追求。作為30多年教齡的老教師，他深刻地體會到：沒有臨床醫(yī)學教育，沒有醫(yī)學人才，就沒有醫(yī)療的可持續(xù)發(fā)展。能否培養(yǎng)出高質(zhì)量的醫(yī)學生，對臨床學院和教師來說都是一份沉甸甸的歷史責任。

王杉常說，技術(shù)好的醫(yī)生不一定給病人帶來的都是好的效果，為什么？因為現(xiàn)在的醫(yī)學模式是生物、心理、社會、倫理綜合的結(jié)果。一名醫(yī)學生要成為合格的醫(yī)生，還有很長的路要走。醫(yī)學生畢業(yè)后，不僅是會看檢查結(jié)果，能查閱文獻這么簡單，更要掌握大到手術(shù)、穿刺、注射、B超，小到與患者進行良好溝通等技能。但是，如今很多教學醫(yī)院非常注重硬件建設(shè)，卻忽視了培養(yǎng)學生的臨床實踐能力和素質(zhì)教育。醫(yī)學生的臨床實踐機會和可用教學資源正在逐年減少。

為了改變這一局面，王杉提出必須要在臨床實踐教學改革中充當先行者。北京大學人民醫(yī)院多次主辦“全國高等醫(yī)學院校大學生臨床技能競賽”，建立起可操作、可復制模式，加快了全國高等醫(yī)學院校臨床實踐教學改革的步伐。目前，以臨床技能競賽為載體的實踐教學改革模式已覆蓋了我國32個省份94%的高等醫(yī)學院校，實現(xiàn)了本科階段臨床技能考點的全覆蓋。

不畏浮云遮望眼，以我丹心向改革！40年來，改革路上砥礪前行，一路走來成功和失意的起伏交錯讓王杉愿意把眼光放得更遠，心胸放得更寬，不再拘泥于一城一池的得失。他常對身邊的年輕人說，人不能只為眼前的利益，應(yīng)該放眼大局，登高方能望遠。

習近平總書記說過：沒有人民健康，就沒有全民小康。王杉明白總書記的話中深意，醫(yī)療工作者肩上擔負著保障實現(xiàn)健康中國的千鈞重任。王杉同樣鐘情于晉人楊泉在《論醫(yī)》中說過的幾句話：夫醫(yī)者，非仁愛之士不可托也，非聰明理達不可任也，非廉潔淳良不可信也?！盎颊咭陨老嗤?，國家以重任相委，我們必須全力以赴，才對得起這份信任和責任！”王杉動情地表示，雖然這是一條充滿艱辛的漫漫長路，但是醫(yī)療改革惠及民生，關(guān)乎國運，無論多難也要堅定地走下去！