蔡廷亮

摘要：如何壓縮開發(fā)成本，進一步釋放利潤空間，同時也要避免成本不合理導致的品質(zhì)質(zhì)量的喪失，是我們房地產(chǎn)企業(yè)成本管理者所須考慮的重點。

關鍵詞：成本控制；全過程；目標成本

中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）012-0196-02

近十幾年，我國房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，隱為支柱產(chǎn)業(yè)，特別是最近幾年，“地王”頻出，房價漲幅驚人，整個行業(yè)看起來一片欣欣向榮。然而，雨后春筍的房企，層出不窮的地王，房價愈發(fā)的高不可攀，政策調(diào)控愈發(fā)的嚴厲，競爭愈發(fā)的激烈，繁榮的背后隱藏著危機，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來越大。

居安而思危，房地產(chǎn)企業(yè)如何在這種競爭加劇、政策沖擊的環(huán)境下繼續(xù)保持核心優(yōu)勢，筆者認為一為提升品質(zhì)，以品質(zhì)帶動需求；二為成本控制，降低成本是房企獲取最大利潤和提高競爭力的最后保障。房地產(chǎn)的成本控制是項目開發(fā)周期的全過程控制，即立項與策劃階段、設計階段、招投標階段、施工階段以及結(jié)算后評估階段等每個階段的成本控制。

一、立項與策劃階段

1.市場調(diào)研與成本估算

市場調(diào)研是為了搜集目標地塊周邊各業(yè)態(tài)的銷售均價、各種戶型的市場需求，確定符合地塊價值的產(chǎn)品檔次、戶型、配套等基礎數(shù)據(jù)，為預估項目各業(yè)態(tài)的市場需求和可實現(xiàn)的銷售單價做準備。再根據(jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等，估算出各業(yè)態(tài)的單方開發(fā)成本以及土地增值量，用于判斷地塊最適合的業(yè)態(tài)類型。

2.項目經(jīng)濟評價

整合搜集整理的售價及成本指標，建立數(shù)據(jù)模型，預估各業(yè)態(tài)的用地面積、建筑面積，組合出符合市場多樣化需求及利潤最大化的業(yè)態(tài)組合。在業(yè)態(tài)分布定型后，成本人員還須進行動態(tài)測算，計算出項目的各項指標，如財務凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、盈虧平衡分析等等。

3.建立策劃階段目標成本

在項目經(jīng)濟評價獲得通過后，成本人員要對土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用等各科目成本進行細化，用于控制限額設計及施工圖階段的目標成本，以期保證實現(xiàn)既定利潤指標。

筆者認為此階段是最能體現(xiàn)成本人員經(jīng)驗價值的階段，但在目前拿地就能致勝的情況下，成本導向的重要性就容易被忽視。

二、設計階段

眾所周知，設計階段是成本前置控制的關鍵，這個階段具有舉足輕重的地位，也是我們成本人員與設計人員角力的主戰(zhàn)場，我們都在講設計與成本是矛盾的，矛盾在什么地方？筆者認為產(chǎn)生矛盾的原因在于成本與設計脫節(jié)。如何增加聯(lián)系，尋求矛盾中的統(tǒng)一，求同存異，是我們這個階段的重點工作。

1.圍繞策劃階段的目標成本，確定方案設計

如今，大部分房企，在項目實施之前，都會引入方案設計，方案設計對項目成本及利潤的影響巨大，一旦方案得以通過，也就說明項目開發(fā)成本基本定型，后續(xù)階段的成本控制也只是在此基礎上進行微調(diào)。所以，在此階段需要成本人員及時介入，灌輸策劃階段的目標成本，比如戶型的經(jīng)濟性選擇、精裝修、園林景觀的控制指標等等，使方案設計能與項目定位、交房標準以及目標成本相匹配。

2.依據(jù)方案設計，細化策劃階段的目標成本，建立方案版目標成本，也就是從估算到概算，指導施工圖設計

在設計單位提交的方案設計確定以后，我們需要立刻根據(jù)該方案，對策劃階段的目標成本進一步細化，譬如根據(jù)類似成功項目估算單方鋼筋、砼、砌塊的耗用量、精裝修的墻頂?shù)氐挠昧?、外立面選材的確定等等，調(diào)整優(yōu)化后，轉(zhuǎn)換為方案階段的目標成本，并以此作為施工圖設計的經(jīng)濟指標。

3.加強對設計單位的限額設計及設計概算的要求，加強圖紙會審，控制項目實施過程中的設計變更

現(xiàn)在設計任務書或設計合同上都會明確規(guī)定設計限額，如結(jié)構主材的用量、須滿足的經(jīng)濟指標等等，這是大型房企在設計階段控制成本的通用做法。在此基礎上，可以在合同中明確激勵制度，利用經(jīng)濟杠桿進行約束，比如，對限額指標進一步優(yōu)化并獲得認可，可以獎勵設計費等等。同時也可以聘請設計優(yōu)化公司，提前介入，尋找發(fā)現(xiàn)并提出解決思路，加強設計階段的成本控制。

4.設計單位要提供經(jīng)審核的設計概算

設計概算的重要性不用言語，筆者服務過的幾個房地產(chǎn)項目，很少能見到設計概算，或者就是簡單的平米指標，無從考證概算的可行性。在主體結(jié)構上，可能只要滿足結(jié)構含量的限額要求，成本基本能控制，但是在精裝修、景觀工程，沒有設計概算，限額設計就成一句空話，往往就造成成本人員按圖編制控制價的時候，發(fā)現(xiàn)超目標成本，導致時間的延誤或者成本的失控。

5.加強圖紙會審，提高圖紙質(zhì)量，控制設計變更

因房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期，各專業(yè)設計單位同時參與，如景觀設計、建筑設計、裝修設計等等，施工現(xiàn)場的條件復雜多變，導致各專業(yè)的圖紙中“錯、漏、碰”時有發(fā)生，設計變更在所難免，也是造成項目實施過程中成本不可控的重要因素。減少設計變更的發(fā)生，如過往項目經(jīng)常性發(fā)生的，如地下室混凝土添加劑、外立面設計標準的提高，以及超出項目定位的品質(zhì)提高等，是設計階段成本控制的另一個要點。筆者認為，在設計合同中，可以增加設計變更的相關獎懲條款，如控制設計變更費用低于相應合同價的某一比例，如百分之三時，可以獎勵設計費，反之予以扣除等。另外，建立健全的圖紙會審制度，在設計單位正式提交施工藍圖之前，可以要求其提供電子圖紙，提前組織設計單位、監(jiān)理單位、咨詢單位等共同參與圖紙會審，審查設計圖紙質(zhì)量，記錄問題所在，交由設計單位修改完善，減少后期的變更與簽證的發(fā)生，避免成本不必要的增加，同時也能保障開發(fā)進度與質(zhì)量。

三、招投標階段

招投標階段是設計圖紙之后，項目實施之前，承上啟下的階段，是風險管理集中體現(xiàn)，也是滿足施工圖階段目標成本控制的主要階段。

1.合約規(guī)劃

無規(guī)矩不成方圓。合約規(guī)劃是在設計階段就應啟動的工作，放在招投標階段闡述，是因其跟招標采購工作較為密切。合約規(guī)劃，簡單言之，就是劃分招標范圍、明確需要簽訂的合同、確定合同體系，其對合約招采、成本控制、資金儲備都有直接的指導意義。成本部門須聯(lián)合工程部門、設計部門制定合約規(guī)劃，并嚴格執(zhí)行，避免無序的招采和不必要資金儲備，對目標成本查遺補缺，規(guī)劃的缺漏會直接導致成本超支，同時對項目管理的有序推進也有深刻意義。

2.合約分判

合約分判是對單個或多個專業(yè)工程招采工作細節(jié)上的完善與補充。

發(fā)包方式的選擇。除戰(zhàn)略控購、地區(qū)行業(yè)壟斷以及突發(fā)性的緊急工程，首選邀請招標或者公開招標，通過充分的市場競爭，以合理的價格整合市場資源。

定價方式的選擇。在圖紙深度足夠、時間節(jié)點可控的情況下，優(yōu)先選擇工程量清單總價包干方式，無圖紙或圖紙深度不足時，可以采用模擬清單招標，但各種因素必須考慮周全，避免投標單位不均衡報價引起的成本增加。

施工界面的確定。根據(jù)已經(jīng)確定好的定價方式，對模棱兩可的界面進行成本測算，在保證項目進度的同時，合理優(yōu)化招標界面，比如精裝修中的找平層、樓梯欄桿劃分至總包單位還是裝修單位、室外雨污水工程劃分至總包單位還是景觀單位等等。

筆者認為，招標的實質(zhì)，就是滿足技術標準、資格預審的前提，以合理的價格打造優(yōu)質(zhì)的工程。四、實施階段

實施階段，也就是施工階段，是目標成本轉(zhuǎn)換為項目實體的階段，也是成本人員最為耗時耗力的階段，成本控制的周期長，而產(chǎn)生的成本效益卻相對薄弱。

1.合同交底

施工單位進場后，成本人員應組織工程部門、監(jiān)理單位、施工單位，對各專業(yè)單位的合同、清單細節(jié)進行交底，使各管理部門熟悉甲乙雙方的權利義務，在合同實施過程中減少爭議簽證。另外，合同約定的時效性也須格外注意，比如進度款、核價以及簽證的反饋時效，以免產(chǎn)生法律糾紛時陷入被動。

2.反索賠簽證的追溯與辦理

房地產(chǎn)項目實施過程中，往往都是施工單位對建設單位發(fā)起簽證申請，但其實由相當一部分簽證是由于另一施工單位的原因而產(chǎn)生的，這就要求工程部門與成本部門及時追溯，辦理反索賠簽證，從而降低簽證成本的發(fā)生。

3.動態(tài)成本的實時更新與預警

基于目標成本與合約規(guī)劃建立動態(tài)成本，對已發(fā)送成本及計劃發(fā)生成本，進行實時更新，及時發(fā)現(xiàn)與目標成本的差異，建立成本預警機制，為實現(xiàn)項目目標成本提供保障。五、結(jié)算與后評估階段

竣工結(jié)算與后評估階段是全過程成本控制的最后階段，是動態(tài)成本全部已發(fā)生的階段，直接體現(xiàn)成本管控的成果。

項目結(jié)算工作應及時準確，撇開人員素養(yǎng)導致的成本流失，實則此階段對成本影響已不大，關鍵在于，及時梳理完善合同文本、合格供應商庫以及后評估的分析工作。

后評估是對前面各個階段成本控制可靠與否的檢查，分析成本偏差原因，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，為以后的項目投資決策、成本控制目標的制定提供較為科學的支撐，讓各個階段的目標成本形成閉合體系。

綜述，成本控制工作，不是成本部門的獨立完成的，與工程部門、設計部門乃至全員都息息相關，所以成本控制也是全員控制。成本控制目標要與質(zhì)量目標、進度目標有機結(jié)合，不能一味的壓縮成本，而忽視其他管控目標。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，質(zhì)量是立足之本，成本是手段，質(zhì)量不穩(wěn)，返工增加成本，信譽影響銷售，也就無利潤可言。