范建儒

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的人將注意力轉(zhuǎn)移到施工建設(shè)上。其中，工程項(xiàng)目施工管理是施工過(guò)程的核心，其中心思想都是對(duì)施工過(guò)程中人和事的管理。因此，項(xiàng)目實(shí)施初期需要對(duì)其項(xiàng)目管理提前進(jìn)行周密策劃，使項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)際完成過(guò)程中起到積極良好的作用。本文針對(duì)工程項(xiàng)目施工管理的策劃和實(shí)施進(jìn)行深入探究，為后續(xù)工作奠定夯實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；施工管理；策劃與實(shí)施

工程項(xiàng)目的各階段包括項(xiàng)目策劃階段、項(xiàng)目準(zhǔn)備階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)價(jià)階段。這些階段在實(shí)際操作過(guò)程中都涉及到工程項(xiàng)目管理。工程項(xiàng)目管理的作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：保證項(xiàng)目竣工后，其質(zhì)量與功能均達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；確保工程項(xiàng)目的投資在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)；實(shí)現(xiàn)投資商的投資期望與目標(biāo)。筆者根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施階段的施工管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)進(jìn)行了分析與探討。

1 人員管理

工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要對(duì)相關(guān)人員有明確的管理要求，具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：掌握管理工程及投資經(jīng)濟(jì)的基本理論知識(shí)；熟悉土木工程相關(guān)知識(shí)以及建設(shè)工程項(xiàng)目的方針、政策、法規(guī)；及時(shí)了解國(guó)內(nèi)外有關(guān)工程管理的發(fā)展規(guī)模和動(dòng)態(tài)；具有通過(guò)計(jì)算機(jī)解決管理問(wèn)題以及從事項(xiàng)目決策、管理的基本能力；掌握檢索文獻(xiàn)、資料的能力；在工作崗位上能夠吃苦耐勞，具有愛崗敬業(yè)的精神。

2 合同管理

具有法律效力，能夠使約定項(xiàng)目參與雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議的文件叫做合同。倘若在施工執(zhí)行合同過(guò)程中，雙方出現(xiàn)了分歧，相關(guān)工程管理部門在采取以下辦法進(jìn)行處理時(shí)，需要將實(shí)際情況如實(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。（1）戰(zhàn)略延遲法：改變談判部署或者將注意力從當(dāng)前談?wù)摰膬?nèi)容轉(zhuǎn)移到其他問(wèn)題上。（2）公平合理法：與其他出現(xiàn)類似的情況相比較。（3）負(fù)責(zé)人不在法：聲稱有決定權(quán)的管理人員不在場(chǎng)。（4）最后期限法：為解決問(wèn)題，達(dá)成協(xié)議定一個(gè)最后期限。（5）有限的授權(quán)法：是一種拖延時(shí)間的辦法，聲稱沒(méi)有能力將剛達(dá)成的協(xié)議及時(shí)解決。（6）意料之外法：帶來(lái)新穎驚奇的信息使對(duì)方同意。

3 采購(gòu)管理

項(xiàng)目建設(shè)一個(gè)重要關(guān)鍵的內(nèi)容是采購(gòu)設(shè)備和材料，涉及到大量成本。為了避免成本浪費(fèi)，在保證質(zhì)量的前提下，開工前需制定采購(gòu)計(jì)劃來(lái)合理分配材料與設(shè)備。設(shè)備材料的采購(gòu)方式通常有三種：招標(biāo)、詢價(jià)采購(gòu)以及直接訂購(gòu)。如果需要采購(gòu)多種類型的材料設(shè)備，如水泥、鋼材等，為了盡快能夠完成采購(gòu)項(xiàng)目，建設(shè)單位可通過(guò)招標(biāo)的方式篩選出一家或多家有實(shí)力的供應(yīng)商；如果僅僅想購(gòu)置零星或是緊急需要的材料且材料需求量較小的情況下，可以采用詢價(jià)采購(gòu)的方式，采購(gòu)員可以到建材市場(chǎng)進(jìn)行集中問(wèn)價(jià)，根據(jù)評(píng)估、貨比三家的原則篩選出性價(jià)比高的供應(yīng)廠家；如果需要大的且獨(dú)家生產(chǎn)的設(shè)備材料，如發(fā)電機(jī)等，可以選取國(guó)內(nèi)技術(shù)含量高的科研廠家簽訂合同，直接訂購(gòu)。

4 溝通管理

（1）項(xiàng)目?jī)?nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目?jī)?nèi)部的溝通協(xié)調(diào)共分為3個(gè)方面：a.人際關(guān)系。主要解決人員的使用情況，目的是為了提高工作人員的工作效率。協(xié)調(diào)工作遵循人員的量才錄用；委任工作職責(zé)分明；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)事求是；以團(tuán)結(jié)為基礎(chǔ)調(diào)解矛盾。b.組織關(guān)系。主要解決組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題，目的是為了提高每個(gè)職能機(jī)構(gòu)的工作效率。協(xié)調(diào)工作遵循設(shè)置機(jī)構(gòu)職責(zé)分明；機(jī)構(gòu)職能分工明確；事先明確機(jī)構(gòu)關(guān)系；信息溝通暢通有序；認(rèn)真解決機(jī)構(gòu)矛盾。c.需求關(guān)系。主要解決內(nèi)部人員、設(shè)備、物資、能源、動(dòng)力調(diào)配問(wèn)題，目的是平衡項(xiàng)目?jī)?nèi)部需求。協(xié)調(diào)工作抓住規(guī)劃目標(biāo)，確保人力、財(cái)力及物力的需求；抓住調(diào)度工作，協(xié)調(diào)配合各工程；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，平衡施工力量。

（2）項(xiàng)目外部的溝通協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目外部需要與5個(gè)單位進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)：a.總包單位。目的是為了全面履行工程承包的合同。b.設(shè)計(jì)單位。目的是為了獲得該單位的大力支持，能夠按時(shí)按期的供應(yīng)施工圖紙，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。c.分包單位。目的是為了解決分包單位之間的總分包問(wèn)題，保證全面履行分包合同。d.政府部門。目的是為了獲得政府部門的支持、指導(dǎo)、諒解。涉及到的政府部門有：市政、建設(shè)、公安、衛(wèi)生、勞動(dòng)等政府部門，施工單位需要提前向上述部門請(qǐng)示報(bào)告，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。e.社會(huì)團(tuán)體。目的是為了獲得文明友好的外部環(huán)境。

5 控制項(xiàng)目管理

控制項(xiàng)目管理共分為5個(gè)方面：（1）整合、招標(biāo)或委托符合項(xiàng)目的專業(yè)設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)單位按照可行性報(bào)告實(shí)施，主要包含施工方案、初期設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、報(bào)告的預(yù)設(shè)要求進(jìn)行評(píng)價(jià)，審核各個(gè)階段的設(shè)計(jì)文件；（2）著重將供方的資源進(jìn)行整合管理，真正成為項(xiàng)目的主人翁；重誠(chéng)信，盡最大可能使雙方達(dá)成雙贏：建立設(shè)備材料招標(biāo)制度。通過(guò)考察、鑒別、協(xié)商、比較等方法建立適合本工程的供應(yīng)商資源庫(kù)，接著通過(guò)投標(biāo)工作，選擇較為突出的供方，同時(shí)與供方建立合作聯(lián)盟。（3）最大限度的減少甲方的分包項(xiàng)目，分包項(xiàng)目?jī)?nèi)容要深化、細(xì)化合同條件，系統(tǒng)全面的建立合同管理制度。總承包單位盡可能自己完成施工建設(shè)。若要分包單位配合，則需向開發(fā)商匯報(bào)，獲得同意后方可共同施工。同時(shí)需要與分包單位簽訂合同，這樣做有利于甲方的協(xié)調(diào)、管理、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等。（4）甲方需要事先確定供料范圍及交接方式，嚴(yán)格履行合同。（5）前期項(xiàng)目實(shí)施決策過(guò)程中，開發(fā)商管理部門需完善工程計(jì)劃；掌握工程項(xiàng)目發(fā)包接口及內(nèi)容；及時(shí)整合供方資源，不能臨時(shí)抱佛腳；找到與工程建設(shè)單位相匹配的工程建設(shè)。

6 項(xiàng)目后期工程控制管理

項(xiàng)目后期需要從兩方面對(duì)工程進(jìn)行控制管理：（1）在項(xiàng)目施工過(guò)程中，總包單位易受到人力、物力、財(cái)力等因素的影響，延誤工期。除此之外，由于甲方分包的項(xiàng)目過(guò)重，監(jiān)管不全面，也會(huì)造成延誤工期的現(xiàn)象。所以，開發(fā)商、投資商以及供應(yīng)商都應(yīng)該重視并全面了解項(xiàng)目竣工后期的收尾工作。收尾階段建立一個(gè)由主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、各部門配合的收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與現(xiàn)場(chǎng)管理人員配合協(xié)作，共同完成收尾階段的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目交付及移交工作。（2）開發(fā)商與承包商建立雙贏、平等及誠(chéng)信關(guān)系，在日常工作中多留心、收集和整合與房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的相關(guān)社會(huì)資源，建立全面豐富的供方資源庫(kù)，為日后工程項(xiàng)目建設(shè)提供基礎(chǔ)。

7 結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)人員管理、合同管理、采購(gòu)管理、溝通管理、控制項(xiàng)目管理以及項(xiàng)目后期工程控制管理等六個(gè)方面對(duì)工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了分析與探討，旨在為提高工程管理的質(zhì)量和效率，確保工程項(xiàng)目的順利完成提供一些意見上的參考。