人神共奮

為什么王石說，績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包？

從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者

兩年前，張總拿到一家德國(guó)品牌的銷售代理權(quán)，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。

憑借在行業(yè)內(nèi)積累的深厚人脈，張總居然順風(fēng)順?biāo)匕压咀龅搅藥浊f元的規(guī)模——有調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%，張總算是不錯(cuò)了。

但他的瓶頸也出現(xiàn)了，手上幾個(gè)主要客戶都是他一家家跑下來并親自維護(hù)的，再想拓展新業(yè)務(wù)，精力就顧不過來了。

從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者，這就是所有創(chuàng)業(yè)者要面對(duì)的第一個(gè)經(jīng)營(yíng)瓶頸。

張總請(qǐng)教了一位從事管理顧問的朋友，在這個(gè)顧問的建議下，張總決定把三個(gè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的銷售經(jīng)理提升為區(qū)域銷售經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)三個(gè)大片區(qū)的客戶，自己僅僅負(fù)責(zé)本地大客戶，這樣就能把自己的精力轉(zhuǎn)移到拓展新品牌代理、員工培訓(xùn)和內(nèi)部管理上。

但接下來，在要不要上KPI（Key Performance Indicator）考核的問題，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧？所以他只給三個(gè)銷售經(jīng)理下達(dá)了基本的銷售指標(biāo)。

半年下來，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)平衡過渡之時(shí)，公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理卻向他提出了一個(gè)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)預(yù)警。

不上點(diǎn)手段是不行的

財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，上半年銷售環(huán)比增長(zhǎng)了20%，但銷售利潤(rùn)僅僅上升5%。

原來，他們代理的產(chǎn)品分為兩類，A類沒有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，毛利潤(rùn)很高，但問題是市場(chǎng)需求量不大，銷售一直很平穩(wěn)；B類產(chǎn)品市場(chǎng)空間大，相對(duì)好賣，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌方給的代理毛利也很低。

以前，張總把兩類產(chǎn)品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售，又為自己保利潤(rùn)。

而現(xiàn)在的三位銷售經(jīng)理，面對(duì)銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力，自然選擇力推好賣的B類產(chǎn)品。

其實(shí)張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法，只能反復(fù)叮囑，這兩類產(chǎn)品都很重要，但現(xiàn)在看來，在利益面前，不上點(diǎn)KPI手段是不行的。

張總找到了那位當(dāng)管理顧問的朋友。朋友說：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我這里給你三個(gè)錦囊，遇到困難，按次序拆開。

可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下?？冢约阂歉闫髽I(yè)，決不搞KPI這種唯數(shù)字論。他想，還是簡(jiǎn)單點(diǎn)，核心指標(biāo)就是兩項(xiàng)：銷售額和利潤(rùn)率。

要說KPI就是管用，不到三個(gè)月，利潤(rùn)好的A類產(chǎn)品，銷售就慢慢回升了。

正當(dāng)張總以為萬事大吉之時(shí)，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來了他已經(jīng)很久沒看的客戶統(tǒng)計(jì)表。

KPI是怎么變成API的？

客戶統(tǒng)計(jì)表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經(jīng)大半年沒有新訂單了。

張總立刻打電話給這幾個(gè)老客戶，果然還是這個(gè)問題。

原來，A類產(chǎn)品中，有一類特殊的產(chǎn)品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒有別的品牌做，這是手里的王牌。以前張總把它當(dāng)成老客戶的回饋，一定要累積到一定的訂單量，才能給相應(yīng)數(shù)量的X產(chǎn)品配額。

但現(xiàn)在的這三位銷售經(jīng)理，為了追求業(yè)績(jī)，竟然把X產(chǎn)品作為爭(zhēng)取新客戶的籌碼?？蛇@么一來，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消新訂單。但因?yàn)樾驴蛻粼鲩L(zhǎng)數(shù)量比較快，掩蓋了這個(gè)問題，張總大半年都沒有看出來。

張總大為惱火，真想恢復(fù)到以前那樣，但說實(shí)話，脫離業(yè)務(wù)大半年，他還真回不到原來那種天天出差的跑業(yè)務(wù)狀態(tài)了。

張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復(fù)雜，原來都是給這幫鉆空子的員工給逼的。

想來想去，沒辦法，只有再追加KPI考核項(xiàng)目——客戶流失率。

很快客戶流失率穩(wěn)定了下來，可財(cái)務(wù)又來找張總了。

原來銷售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績(jī)，常常承諾很長(zhǎng)的賬期，這么一來，回款就成了大問題，現(xiàn)金流這幾個(gè)月都是負(fù)的。

那就再加上回款賬期的考核吧。

不過，張總知道下一個(gè)問題一定是因?yàn)楦呋乜垡l(fā)的“銷售費(fèi)用激增”——這些不都是自己以前當(dāng)銷售時(shí)，玩剩下來的手段嗎？

還是提前再加上“銷售費(fèi)用”考核項(xiàng)吧……

沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問給他的三個(gè)錦囊，他好奇地拆開了第一個(gè)，里面有一張紙條，寫著兩行字：

KPI是個(gè)好東西，你考核什么，你一定會(huì)得到什么；

但KPI又是個(gè)壞東西，凡是你不考核的東西，都會(huì)成為業(yè)績(jī)黑洞。所以KPI到最后都會(huì)變成API（All Performance Indicator）。

那一天，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖，還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可張總的斗志也被激發(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績(jī)，還要考核出勤，考核公司文化，考核忠誠(chéng)度……

來啊，相互傷害啊。

真考核還是假考核？

事實(shí)，張總的麻煩才只是個(gè)開始。

本季度，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)為0，可大大小小的銷售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績(jī)卻增長(zhǎng)了30%，個(gè)個(gè)喜滋滋地等著發(fā)獎(jiǎng)金。

張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)，一看，傻眼了，原來銷售收入的考核占比還不足30%。

張總剛想把負(fù)責(zé)KPI的員工叫來責(zé)問，又一想，這些不都是自己一個(gè)個(gè)親手敲定的嗎？

所有的指標(biāo)都要從100%里扣，指標(biāo)一多，就變成每一個(gè)指標(biāo)都不重要。

張總有點(diǎn)無計(jì)可施，他想起了還有兩個(gè)錦囊，就拆開了第二個(gè)：但KPI服務(wù)于公司戰(zhàn)略，如果沒有重點(diǎn)，還不如不考核。

所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有業(yè)績(jī)黑洞”和“假考核，給員工一點(diǎn)心理壓力”這兩者之間選擇一個(gè)。

明明是一句話，硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進(jìn)了垃圾桶。

但他的腦中還在琢磨那兩句話，如果真要在“真考核，但有業(yè)績(jī)黑洞”和“假考核，給員工一點(diǎn)心理壓力”兩者中選擇一個(gè)，到底該選擇哪一個(gè)呢？

績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包？

KPI是一個(gè)公司與員工博弈的戰(zhàn)場(chǎng)，不過在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，公司幾無勝算。因?yàn)楣疽芾硪欢讶说腒PI，員工只要看好自己的KPI。

有人問，公司不是為每一個(gè)員工都設(shè)計(jì)了KPI嗎？沒錯(cuò)，我們來看看張總的銷售指標(biāo)是怎么得出來的。基本上是根據(jù)他之前跑業(yè)務(wù)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)：去年做了1000萬，今年增長(zhǎng)30%，1300萬應(yīng)該沒問題吧。

指望量化考核解決所有的問題，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時(shí)代來臨。目前，真要搞清楚這些指標(biāo)的合理性，負(fù)責(zé)考核KPI的，肯定要比實(shí)際干活的員工還要多。

大部分KPI都會(huì)從“公司考核員工”的工具，變成“員工應(yīng)付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。

毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學(xué)上的大量研究表明：在一些專業(yè)的職位上，純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低員工的專業(yè)榮譽(yù)感、工作熱情和學(xué)習(xí)欲望。

所以王石在2012年萬科發(fā)生一系列質(zhì)量事件后說：“績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包?！彼髂岬囊晃欢聦懥艘黄恼陆小犊?jī)效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》的書，兩人都反思了數(shù)字驅(qū)動(dòng)式管理所帶來的負(fù)面影響。

張總想：從這一點(diǎn)看，“假考核，給員工一點(diǎn)心理壓力”，未必不是一個(gè)好的選項(xiàng)。

那還有最后一個(gè)錦囊呢？還是現(xiàn)在就拆了吧，別再給自己來一個(gè)“驚喜”了。

最后一個(gè)錦囊

最后一個(gè)錦囊里有三句話：

為什么福特的生產(chǎn)流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了？

因?yàn)楦Ｌ匕压と斯べY提升了一倍，工作時(shí)間降低了三分之一。

所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個(gè)錦囊的建議，統(tǒng)統(tǒng)作廢。