范鵬

20世紀初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700多家門店，計劃到2022年再開超過 900家門店，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

阿爾迪畫像

一家特立獨行的“窮人超市”

阿爾迪被戲稱為窮人超市 ，但每周卻有大量富人光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。

從一些小細節(jié)方面可見一斑。首先，在600平方米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里；價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱，由顧客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，并且每種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你幾乎沒有第二種選擇。

再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于目前中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35%～40%，比主張?zhí)焯炱絻r 的沃爾瑪?shù)?5%～25%，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的物美價廉 。正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。

最后，手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，如果將車還回原處馬上會退還一元硬幣，這樣簡單的設(shè)計，讓營業(yè)員再也不用分心費力來管理購物車的亂取亂停問題。

被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大。首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業(yè)。作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實屬不易。阿爾迪還被譽為沃爾瑪殺手 ，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返。而阿爾迪在美國市場上咄咄逼人，目前在美國門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴充至2000家左右。根據(jù)外國媒體報道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項關(guān)于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，阿爾迪人效達48.05萬美元，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人，坪效超過1.3萬美元，遠高于沃爾瑪。

只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E

沃爾瑪是世界零售業(yè)的標桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前卻顯得力不從心？阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴張的秘訣是天天低價 ，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？當媒體采訪其創(chuàng)始人經(jīng)營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充道一生只放一只羊 。

一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用簡單 來降低成本，讓人—貨—場 極致簡單。

首先，精準定位讓目標消費者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人。這類群體購物需求極其簡單，那就是要低價，如果質(zhì)量有保障那就更完美了，總的來說追求性價比。這樣定位以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想方設(shè)法確保低價。

其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是少得不能再少的生活必需品。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市也不一樣：不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足夠；店面極為樸素，店鋪面積僅有300～1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時簡單快速，費用降到最低。

低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)

在競爭戰(zhàn)略選擇上，阿爾迪是典型的低成本戰(zhàn)略，并且執(zhí)行相當?shù)轿?，任何一個可以節(jié)省成本的環(huán)節(jié)都不放過。其核心理念十分簡單，源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命地控制成本，當然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。

首先，規(guī)模效應(yīng)降低進貨成本。因為品類集中且出貨量大，每次采購都是單品大批量下單。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的三十分之一。

其次，范圍經(jīng)濟降低運營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每個人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，沒有行政管理部門，不設(shè)公關(guān)部門，也沒有市場部門等所謂的“機關(guān)”，不做市場調(diào)研甚至不做預(yù)算，沒有計劃，只有一個由曾擔任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中。包括創(chuàng)始人在內(nèi)，從不接受任何采訪，認為接受電視采訪的時候還不如去理貨，坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加商品的成本。極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金，退還購物車后返回押金。顧客可以直接拿東西去任意一家門店退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加到商品的零售價格當中。

總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，因此他們主要銷售自營品牌，不做廣告營銷，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。以這樣的方式，可以以較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，這樣的經(jīng)營模式使阿爾迪不僅在德國排名第一，而且還擴展到歐美各國。

阿爾迪給中國零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流，走出了自己的特色模式，研究其成功的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的同時也受到電子商務(wù)強烈沖擊的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。

經(jīng)營理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價廉

自從馬云提出新零售 的概念以來，零售是否有新舊之分一直爭議。筆者認為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)的無人貨架、IP營銷、跨界等新型業(yè)態(tài)確實改變了零售的面貌。其實，消費者只關(guān)注他能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，送貨上門還是自提都是方式的問題。

商業(yè)模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定只有規(guī)模效應(yīng)才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費者也被這些具備自造 商圈能力的商業(yè)牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要并且非常有市場潛力的迷你 業(yè)態(tài)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路

零售企業(yè)似乎患上了轉(zhuǎn)型焦慮癥 ，好像不搞點數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計算、不上線電子商務(wù)，就會被時代拋棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，但是收銀員需要記住500個商品的價格做手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，才增加了POS系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯，但是你必須想清楚為什么要觸網(wǎng) ，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要+互聯(lián)網(wǎng) ，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費者，那么轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。

這是阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1條箴言，在此送給正在進行新零售轉(zhuǎn)型的各位實踐者，文字樸實，但卻值得深思：

1. 要盡力做到簡單；

2. 要努力贏得顧客的信任；

3. 要始終目標明確；

4. 要不斷完善細節(jié)；

5. 別總是折騰著要搞優(yōu)化；

6. 要給自己一個定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；

7. 要敢于試驗，完善工作留待以后；

8. 要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進；

9. 要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道；

10. 說話要讓人明白；

11. 即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛。