羅余作

摘要：企業(yè)績效管理之所以最后流于形式，一方面是管理者理念引導(dǎo)不夠、目標(biāo)不清晰、考核結(jié)果運(yùn)用失控；另一方面就是缺乏信息化系統(tǒng)支持。本文結(jié)合一些企業(yè)應(yīng)用績效管理實踐經(jīng)驗教訓(xùn)，談?wù)勍菩衅髽I(yè)績效管理的思維方法。

Abstract： The reason why enterprise performance management ends up in the form is that the manager's concept is not well guided， the goal is not clear， and the application results are out of control. On the other hand， there is a lack of information system support. This paper combines some enterprise application performance management practices and lessons， and talks about the thinking method of implementing enterprise performance management.

關(guān)鍵詞：績效管理；思維方法；信息技術(shù)

Key words： performance management；thinking method；information technology

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）31-0075-02

0 引言

績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)目標(biāo)的引領(lǐng)與實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。國內(nèi)許多企業(yè)采取了許多方法將其付諸實踐，但效果卻差強(qiáng)人意。究其原因，主要問題是仍然存在引導(dǎo)認(rèn)識的誤區(qū)，缺乏工具支持，領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通不暢，忽視了發(fā)揮績效管理的初衷和目標(biāo)。當(dāng)在企業(yè)目標(biāo)體系和管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建立以后，如何發(fā)揮績效管理的作用就成為了企業(yè)管理的核心工作。

1 當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，人們的價值觀念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)績效管理從最終的粗放式考核工作要求實現(xiàn)發(fā)獎金做法開始轉(zhuǎn)向目標(biāo)分解和引領(lǐng)與實現(xiàn)績效考核階段。但是，這種績效考核方式由于片面追求個人業(yè)績，適應(yīng)了當(dāng)時多數(shù)企業(yè)在正常運(yùn)營環(huán)境下的迅猛增長，忽略發(fā)對團(tuán)隊或個人潛在的能力和品德素養(yǎng)方面的考量，當(dāng)企業(yè)遭遇外來風(fēng)險時，很多企業(yè)不具備掌握機(jī)遇、引領(lǐng)局面的能力，因此，導(dǎo)致企業(yè)走向崩潰邊緣，甚至轟然倒下，純粹以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式難辭其咎。目前，大多數(shù)企業(yè)在績效管理不理想，企業(yè)推行績效管理沒能回歸初衷，當(dāng)前，需要在實際運(yùn)用中亟待解決存在的幾個主要問題。

1.1 管理者理念引導(dǎo)誤區(qū)

績效管理是人力資源管理的一項重點工作，但有些企業(yè)的管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門或企業(yè)管理部門的事情。當(dāng)績效管理在企業(yè)導(dǎo)入和推廣后，人力資源管理部門和企業(yè)管理部門只是代表企業(yè)的管理者旨意去梳理年度績效管理要素，同各部門落實關(guān)鍵指標(biāo)和核心要素，然后實現(xiàn)部門同企業(yè)、員工同部門簽下的階段性績效合約，按月、季和年度三個時間維度實行適當(dāng)?shù)暮霞s考評手段。績效管理的關(guān)鍵過程是各部門的組織領(lǐng)導(dǎo)，需要他們傳達(dá)深遠(yuǎn)的管理理念，適時與員工溝通，強(qiáng)烈落實當(dāng)前企業(yè)可能存在的風(fēng)險，以及規(guī)避風(fēng)險的舉措，強(qiáng)調(diào)事務(wù)工作中的重點、難點工作，階段性工作、日常一般工作和臨時性工作的管控，上到企業(yè)風(fēng)險意識教育，下到企業(yè)文化支撐下的事務(wù)把控以及員工素養(yǎng)的提升，特別不能忽略對人的能力和品德方面的考量。前提是在企業(yè)（質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理三標(biāo)合一）綜合管理體系目標(biāo)分解和引領(lǐng)下，促進(jìn)個人所在的團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)揮整體效率。

1.2 缺乏信息化系統(tǒng)支持

解決績效管理低下的問題，是在組織“戰(zhàn)略”策劃的高度認(rèn)識以后，建立具有企業(yè)特點的組織績效管理體系，借助計算機(jī)的應(yīng)用，全面實現(xiàn)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的信息化管理。而當(dāng)前有些企業(yè)的管理者憐惜管理成本而選取一些簡單的、低頻率的考核方式，必然會使考核的公平公正性很難保證，嚴(yán)重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導(dǎo)致績效管理流于形式。

2 正確推行企業(yè)績效管理的思維方法

2.1 堅定以管理目標(biāo)為針，制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為線，做實人才戰(zhàn)略關(guān)和業(yè)績效益關(guān)

安全、質(zhì)量和環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建立都是為了加固企業(yè)安全、質(zhì)量和環(huán)境大堤，保持庫水安全儲存儲蓄，確保完成的年度目標(biāo)甚至增值效益，企業(yè)必須抓住有利時機(jī)積極改變和調(diào)整管理節(jié)點，以促管理，增效益，強(qiáng)素質(zhì)，固發(fā)展，以基層甚至班組管理提升帶動思維經(jīng)營和人才培養(yǎng)，為企業(yè)上下游經(jīng)濟(jì)效益開源節(jié)流，捧好人才管理關(guān)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展鋪好路，墊好石。為此，企業(yè)確定的各項績效指標(biāo)要緊密對接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和細(xì)化分解的階段性目標(biāo)（年度、季度和月度目標(biāo)）體系，以此為針，梳理和持續(xù)改進(jìn)安全、質(zhì)量和環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化體系（流程文件），特別要建立清晰的人力資源管理體系和績效管理（激勵）體系，以此對接好各個崗位的績效指標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，對照崗位的績效指標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)層層簽訂年度、季度和月度績效合約，明確考評責(zé)任和持續(xù)改進(jìn)方向，通過管理層與員工溝通，促進(jìn)績效和增值，促進(jìn)人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)?？朔渭円钥己藶榭剂?，真正幫助員工認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和不足，牽引員工朝著正確的方向發(fā)展，有戰(zhàn)略思維、全局觀念和主人翁意識，這是績效考核的初衷和目標(biāo)，也是推行和發(fā)揮績效管理的落腳點作用。

2.2 幫助員工找準(zhǔn)工作定位，促進(jìn)全員參與，輔助以信息化支撐和應(yīng)用

在做績效管理時，組織應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己的作用？企業(yè)組織高層制訂戰(zhàn)略和階段目標(biāo)，組織中層制訂管理戰(zhàn)略和階段目標(biāo)具體措施，這些具體措施包括應(yīng)用的資源、管理工具和制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。而組織底層班組和崗位具體個人就是應(yīng)用資源、管理工具和執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，輔之個人品質(zhì)和才智發(fā)揮。

為推進(jìn)和完善績效管理過程中，每個層級的管理者在與下屬簽訂了績效合約之后，人力資源管理工作，嚴(yán)格來說就是HR的工作，需要給直線經(jīng)理提供方法和工具、輔導(dǎo)和幫助他們做評估、階段性總結(jié)和分析。同理，直線經(jīng)理對他管轄的下屬員工，應(yīng)用相應(yīng)的方法和工具，通過溝通、輔導(dǎo)與跟蹤，層層發(fā)揮績效管理在日常工作中的作用，并適時加以激勵。

在促進(jìn)全員參與的全程績效管理中，每個層級的管理者需要關(guān)注員工的成長、業(yè)績的改善。培養(yǎng)團(tuán)隊的激情，提升團(tuán)隊的效率。這樣，即使遭遇危機(jī)影響，企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑，但那只是暫時性的，因為，形成了這種作風(fēng)或習(xí)慣，風(fēng)險過后，企業(yè)仍會獲得高速增長。全員參與的全程績效管理在一定程度上規(guī)避了風(fēng)險，抗拒了風(fēng)險。只有全員參與的、持續(xù)的績效管理才會讓企業(yè)健康成長。

特別要重視的是信息技術(shù)可以很好地支持獲得績效反饋，這恰恰是績效管理中較為重要的環(huán)節(jié)，因為沒有反饋就沒有改進(jìn)和激勵的手段，最后就等于整個績效管理沒有做。對于那些企業(yè)基礎(chǔ)管理有了較好的基礎(chǔ)，比如企業(yè)實現(xiàn)了ERP、MES、人力資源管理、能源管控、生產(chǎn)集控、數(shù)采、物流和辦公自動化等信息系統(tǒng)，管理基礎(chǔ)層面建立了組織目標(biāo)體系和管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，人力資源管理體系和績效管理體系進(jìn)行了合理對接，為實現(xiàn)企業(yè)信息化管理奠定了基礎(chǔ)，績效管理自然成為了企業(yè)管理的核心。而采用信息化手段能如實記錄崗位工作過程績效，形成了企業(yè)知識技能文化，適時提煉進(jìn)入企業(yè)知識庫供大家分享成果。

2.3 選對模式和工具，制訂可行評價標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)短期和長期激勵效果

管理主要是激勵，通過激勵反過來促進(jìn)企業(yè)效益。企業(yè)如何采取適合本企業(yè)的績效管理方式，應(yīng)該綜合考慮自己企業(yè)的管理基礎(chǔ)、發(fā)展階段和人員素質(zhì)等實際因素。當(dāng)一個企業(yè)制定出了一個非常正確的符合企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和考核指標(biāo)體系，但如果缺乏信息化應(yīng)用來支撐，各項數(shù)據(jù)僅靠人工收集輸入，必然導(dǎo)致績效管理成本巨大，為此，需要在人力資源部門或企業(yè)管理部門與各部門確定或動態(tài)調(diào)整各層次績效合約要素，形成按月、季和年度三個時間維度進(jìn)行績效考評后，在企業(yè)人力資源系統(tǒng)或OA辦公自動化系統(tǒng)中相對固化一個時期的管理工具（流程與表格），在信息系統(tǒng)中適時完成各種層次績效合約內(nèi)容的填報與審批，最終完成績效考評的痕跡化管理。而在這種模式實施的績效管理過程中，首先要在信息系統(tǒng)中建立企業(yè)目標(biāo)體系，并層層分解目標(biāo)，傳導(dǎo)企業(yè)與各部門之間對應(yīng)的努力方向、差異性衡量標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)各部門團(tuán)隊內(nèi)部，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間在行為上對績效考核的自信與合作。其次，通過差異性目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，較好地發(fā)揮企業(yè)整體目標(biāo)在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用，規(guī)避各部門過于強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo)。同時，通過企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的目標(biāo)體系和各階段的績效目標(biāo)，分解各部門和個人的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)建立起來的安全、質(zhì)量和環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化體系支撐著各層次目標(biāo)、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰責(zé)權(quán)的目的，并形成以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

最后要說的是，績效考核與評價是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。績效管理需要建立起被大家公認(rèn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度。對于信息化手段和管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)來說，適合采用平衡記分卡的績效管理方式，以量化考核和目標(biāo)管理為主，這時圍繞領(lǐng)導(dǎo)力測評會有一些360度評估。當(dāng)然，選擇何種工具，都要適應(yīng)企業(yè)實際，切忌盲目照搬其他同行企業(yè)的模式，同任何管理體系一樣，績效管理也要隨著企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行調(diào)整。

這里在特別指出的是績效目標(biāo)的設(shè)定是通過溝通來實現(xiàn)的。企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

2.4 升華績效文化，給予全員夢想舞臺和施展才華的機(jī)會

績效文化是一種能力，是內(nèi)涵廣泛、包羅萬丈的各種學(xué)科、方法、思想的概括，文化能力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為。市場經(jīng)濟(jì)充滿競爭，在大多數(shù)情況下，企業(yè)和其競爭對手間的差別就在于雙方的文化能力。如果對手在文化方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行文化。由此可見，企業(yè)要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當(dāng)?shù)目冃幕瘓?zhí)行能力。

把績效管理升華為績效文化。文化的核心就是：企業(yè)要有一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個核心價值觀。績效考核的一個指標(biāo)就是銷售額和利潤率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理?？冃幕鋵嵤且徊糠秩说膬r值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。

績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。

績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，提高企業(yè)的運(yùn)營和抵抗風(fēng)險的能力。

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