楊永華

組織形式?jīng)Q定企業(yè)獲取價(jià)值的聚焦點(diǎn)，組織是時(shí)代的產(chǎn)物，每個(gè)時(shí)代都有組織形式導(dǎo)向和組織價(jià)值的聚焦點(diǎn)。

歷經(jīng)40年的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)不僅進(jìn)入“新常態(tài)”，而且進(jìn)入“新時(shí)代”。這個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)特征是“總量過剩，結(jié)構(gòu)（個(gè)性）不足”?！翱偭窟^剩”不僅意味著供大于求，更意味著需求稀缺；“結(jié)構(gòu)（個(gè)性）不足”不僅意味著需求結(jié)構(gòu)多層次、個(gè)性化，更意味著大量未被滿足的需求出現(xiàn)。

顧客導(dǎo)向時(shí)代，滿足多層次、個(gè)性化的需求，就要求企業(yè)實(shí)施以顧客為圓心的協(xié)同式同心圓組織。

生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代：生產(chǎn)效率最大化

矩陣式組織是基于大生產(chǎn)時(shí)代的分工組織，物質(zhì)短缺時(shí)代以生產(chǎn)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)分工。矩陣式組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)供銷按照各自的職能分工，各自實(shí)現(xiàn)職能最大化。分工為了提高效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。

1.分工為了提高生產(chǎn)效率。如福特汽車的崛起，是基于生產(chǎn)組織流程化帶來的崗位專業(yè)化。

汽車作為出行工具開始工業(yè)化之后，1903年，亨利·福特就以生產(chǎn)工人也能買得起的汽車為目標(biāo)，用最大化的效率實(shí)現(xiàn)成本最小化。因此，福特從生產(chǎn)效率能夠最大的“T”型車開始，以“流水線”作業(yè)模式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。

因?yàn)樽龅搅松a(chǎn)效率最大化，所以福特汽車在生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代成為了領(lǐng)跑者。

2.生產(chǎn)崗位專一化是生產(chǎn)效率最大化的保證。

有了流水線生產(chǎn)作業(yè)模式還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化，在流水線上，讓每個(gè)崗位的流程效率最大化才是真實(shí)的目的。于是，福特先生就對崗位進(jìn)行明確的分工，讓每個(gè)崗位的工人都熟練本崗位操作，就是專業(yè)化。

生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代，流程化的分工和專一化的崗位作業(yè)模式是效率提高的核心要素。

營銷導(dǎo)向時(shí)代：市場效率最大化

營銷導(dǎo)向時(shí)代，強(qiáng)調(diào)以市場為中心，實(shí)施內(nèi)部組織和外部組織市場化。

隨著生產(chǎn)效率的提高，從物質(zhì)短缺達(dá)到物質(zhì)豐富，供需基本平衡，這個(gè)時(shí)代，銷量成為企業(yè)發(fā)展的主要制約因素。

營銷導(dǎo)向時(shí)代就是營銷是企業(yè)龍頭的時(shí)代。此時(shí)，從以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)，企業(yè)的組織體系自然從內(nèi)部的生產(chǎn)效率轉(zhuǎn)向了營銷效率。

這個(gè)時(shí)期，企業(yè)在研究營銷效率的同時(shí)，也開始以市場的視角，在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)市場化，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的競爭力和活力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)因決定外因和外因反作用內(nèi)因的客觀發(fā)展規(guī)律。

1.豐田以營銷效率超越福特的生產(chǎn)效率。

所有后起之秀挑戰(zhàn)成功都是基于比較競爭優(yōu)勢。

豐田在實(shí)現(xiàn)與福特生產(chǎn)效率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，開始以營銷的視角審視外部效率。從市場模式的角度看，福特的市場營銷模式是和代理商分工的模式，即交易式銷售。豐田提出了廠商一體化模式，以提高營銷效率。

廠商一體化結(jié)束了簡單分工的交易式銷售，在市場營銷方面實(shí)現(xiàn)了效率最大化。生產(chǎn)企業(yè)開始深入市場服務(wù)流通企業(yè)提高渠道效率，加快商品的流轉(zhuǎn)速度。豐田以“速度沖擊規(guī)?！睘閼?zhàn)略迅速超越了福特。

在中國大陸，1998年至2002年，TCL和長虹在電視機(jī)市場展開了一場市場營銷競爭。在起步時(shí)，長虹領(lǐng)先。TCL為了超越長虹，在向人大商學(xué)院教授包政先生咨詢后，引入“深度分銷模式”，實(shí)現(xiàn)渠道效率最大化，也是以“速度沖擊規(guī)模”的市場營銷戰(zhàn)略擊敗了長虹。

2.海爾內(nèi)部市場化為外部市場營銷重構(gòu)比較競爭優(yōu)勢。

在TCL大戰(zhàn)長虹的同時(shí)，海爾在內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的生產(chǎn)運(yùn)營領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，開始實(shí)施內(nèi)部市場化，以生產(chǎn)是采購的客戶、營銷是生產(chǎn)的客戶等內(nèi)部考核體系再造，促進(jìn)內(nèi)部組織的協(xié)作效率和價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)了為外部市場營銷“助力”的策略。

顧客導(dǎo)向時(shí)代：顧客價(jià)值最大化

當(dāng)前，中國市場的基本特征是 “溫飽型需求”得到了最大化滿足，而“享受型需求”未被滿足。

需求的結(jié)構(gòu)性和個(gè)性化差異，是企業(yè)面臨的最大機(jī)會(huì)，而基于“溫飽型需求”的同質(zhì)化競爭成為最大的陷阱。傳統(tǒng)大中企業(yè)往往因?yàn)椤鞍谅c偏見”而無視這個(gè)機(jī)會(huì)。這也是后起之秀能夠打敗前面老大的底層邏輯。

物質(zhì)過剩時(shí)代是顧客導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同能力，以滿足需求的個(gè)性化、價(jià)值化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從經(jīng)營市場到經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略重構(gòu)。

1.從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同。

今后很長時(shí)間內(nèi)都是顧客導(dǎo)向，也就是顧客個(gè)性化需求時(shí)代，這就要求企業(yè)改變大規(guī)模、工業(yè)化的分工效率模式，轉(zhuǎn)向協(xié)同顧客價(jià)值模式。

仔細(xì)思考一下，當(dāng)前行業(yè)蕭條，市場繁榮背后的深層次原因是什么？行業(yè)蕭條的背后是溫飽型需求的“斷崖式”下跌，即使是“跳樓價(jià)”也難以讓需求“倒回”；市場繁榮的背后是享受型需求的“井噴式”增長，日本“馬桶蓋事件”就是證明。

2.從單純的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品背后的解決方案。

某種意義上說，分工是為了生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，協(xié)同是為顧客提供產(chǎn)品背后的解決方案。分工是為了生產(chǎn)和銷售最大化，協(xié)同是為了顧客價(jià)值最大化。協(xié)同的另一個(gè)目的是顧客價(jià)值的最大化獲取。

可以肯定，不能為顧客提供解決方案，單純通過產(chǎn)品滿足需求已經(jīng)是明日黃花了。

（作者系企業(yè)重構(gòu)理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長，微信號：GFZXYYH）