張祥明

【摘 要】當(dāng)前醫(yī)療器械行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)監(jiān)管日趨嚴(yán)格，整個(gè)行業(yè)正處于兼并整合的劇烈變動(dòng)時(shí)期，順勢(shì)而為的優(yōu)勢(shì)企業(yè)將脫穎而出，擁抱未來巨大的市場(chǎng)。因此，當(dāng)前正是苦練內(nèi)功，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵時(shí)期，實(shí)施以全面預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，以內(nèi)控及全面成本費(fèi)用優(yōu)化為核心的財(cái)務(wù)管理，使得在當(dāng)前復(fù)雜的行業(yè)蛻變階段脫穎而出，本文將從分析當(dāng)前醫(yī)療器械行業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題開始，進(jìn)而提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)療；財(cái)務(wù)管理；問題；對(duì)策

一、醫(yī)療器械行業(yè)的發(fā)展變化

2010年10月，國(guó)務(wù)院《關(guān)于培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》將醫(yī)療器械正式納入戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。2012年6月底出臺(tái)《醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)飛行檢查工作程序 （ 試行 ）》，加強(qiáng)了對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)的監(jiān)管，促進(jìn)了行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勝劣汰及優(yōu)化整合。

當(dāng)前綜合國(guó)家的相關(guān)政策，醫(yī)療器械行業(yè)可謂機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，前景一片美好，但當(dāng)下感受更明顯的卻是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈以及行業(yè)監(jiān)管日趨嚴(yán)格的威脅。中國(guó)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)在2000年—2009年市場(chǎng)規(guī)模翻了近6倍，發(fā)展迅猛，但經(jīng)過這些年20%～30%的高速發(fā)展，近些年行業(yè)增速逐步下降，如今只有10%強(qiáng)，進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

二、醫(yī)療器械行業(yè)財(cái)務(wù)管理中普遍存在的問題

隨著行業(yè)增速的下滑以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、行業(yè)監(jiān)管日趨嚴(yán)格，原先在高速增長(zhǎng)中容易忽略的一些問題亟待解決：

1.庫(kù)存及應(yīng)收賬款高企，忽視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率及機(jī)會(huì)成本

在過往高速增長(zhǎng)階段，生產(chǎn)系統(tǒng)的主要任務(wù)就是能夠最大限度利用產(chǎn)能，銷售系統(tǒng)的主要任務(wù)就是盡快搶占優(yōu)質(zhì)空白市場(chǎng)，不用過多考慮庫(kù)存管理及應(yīng)收賬款管理，整體的資產(chǎn)仍能夠自發(fā)保持較好的周轉(zhuǎn)效率，而隨著行業(yè)增速的下滑以及產(chǎn)品差異化日趨縮小，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得尤為激烈，企業(yè)普遍遇到了庫(kù)存及應(yīng)收賬款高企，資金周轉(zhuǎn)成本普遍上升，這是慣性管理思維使然，急需改變。

2.不重視成本管控及內(nèi)部控制

過去幾年，整體行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及國(guó)家對(duì)器械價(jià)格的管控相對(duì)寬松，高利潤(rùn)及高增長(zhǎng)造成企業(yè)管理相對(duì)粗放，對(duì)生產(chǎn)的主要管理要求就是及時(shí)生產(chǎn)，對(duì)職能部門的要求就是及時(shí)為產(chǎn)品銷售提供服務(wù)，缺少成本管控意識(shí)及內(nèi)部控制環(huán)境，造成普遍存在不同程度的生產(chǎn)浪費(fèi)，一是不注重生產(chǎn)管理所形成的生產(chǎn)過程的浪費(fèi)。二是不注重銷售管理所形成的不必要的冗余規(guī)格生產(chǎn)造成的資源投入浪費(fèi)（即客戶略微有所特殊需求，就改變標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，造成產(chǎn)品規(guī)格繁多，增加生產(chǎn)管理難度，切換投產(chǎn)時(shí)會(huì)形成較多的機(jī)頭料損失及額外人工、費(fèi)用投入）。三是缺少內(nèi)部控制所形成的丟料丟貨損失、不必要的投入浪費(fèi)等，這些問題急需引起重視并尋求改變。

3.銷售費(fèi)用投入的粗放式管理

傳統(tǒng)上，醫(yī)療器械企業(yè)將資金給予銷售人員，由銷售人員自行分配投入方向，進(jìn)行市場(chǎng)的開發(fā)和維護(hù)，費(fèi)用管理相對(duì)粗放，當(dāng)前隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，這種單打獨(dú)斗的現(xiàn)狀以及由此帶來了諸如不規(guī)范、不精準(zhǔn)、投入不足等問題，越發(fā)顯露出其弊端，丟失了曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.設(shè)備投資及研發(fā)項(xiàng)目投資缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證

高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的發(fā)展階段，樸素簡(jiǎn)單的管理思想，也造成了上設(shè)備、上項(xiàng)目一定程度的隨意性，出現(xiàn)了諸多設(shè)備利用率偏低或干脆閑置無法使用的情況，而研發(fā)項(xiàng)目則出現(xiàn)大量中途擱淺或研發(fā)成功取證后也無法上市實(shí)現(xiàn)銷售的情況，造成投入資源的巨大浪費(fèi)。

5.信息化建設(shè)投入不足，內(nèi)外部資源缺乏有效整合

當(dāng)前醫(yī)療器械行業(yè)，多數(shù)企業(yè)開始使用ERP系統(tǒng)，但多為啟用了幾個(gè)有限的財(cái)務(wù)模塊，內(nèi)部從銷售前端的銷售訂單到對(duì)外的采購(gòu)訂單之間各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏有效的整合聯(lián)通，部門間協(xié)調(diào)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，與外部客戶及供應(yīng)商的溝通仍以低效率的電話溝通為主，基本的報(bào)銷審核等業(yè)務(wù)仍需投入大量的人力成本，嚴(yán)重限制了運(yùn)營(yíng)效率的提升空間及運(yùn)營(yíng)成本的有效下降。

三、加強(qiáng)醫(yī)療器械行業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策和建議

1.實(shí)施并優(yōu)化全面預(yù)算管理

企業(yè)應(yīng)成立戰(zhàn)略管理部門，研究行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，優(yōu)化并明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略定位，進(jìn)而制定企業(yè)的短期規(guī)劃目標(biāo)（如五年規(guī)劃），并組織實(shí)施企業(yè)的年度預(yù)算管理。

2.強(qiáng)化以銷定產(chǎn)思想，突出計(jì)劃部門地位，科學(xué)制定需求計(jì)劃

面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)庫(kù)存高企的狀況，應(yīng)突出計(jì)劃部門的重要地位，銷售前端要于月初及時(shí)提報(bào)銷售計(jì)劃，綜合計(jì)劃部門結(jié)合期初庫(kù)存、安全庫(kù)存及生產(chǎn)產(chǎn)能綜合統(tǒng)籌后下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，并通過MRP及時(shí)編制出原料采購(gòu)計(jì)劃，原則上銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)各部門一切按計(jì)劃運(yùn)行，盡量減少增補(bǔ)計(jì)劃或計(jì)劃外調(diào)整，計(jì)劃可盡量做到周計(jì)劃，以便更適應(yīng)市場(chǎng)變化。

對(duì)計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、銷售系統(tǒng)進(jìn)行考核時(shí)，要引入針對(duì)該項(xiàng)工作的考核，即各自存貨的周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)，而在利潤(rùn)指標(biāo)（采購(gòu)利潤(rùn)、制造利潤(rùn)、銷售利潤(rùn)）考核時(shí)，要剔除各自資產(chǎn)所占用資金的成本，如此以激勵(lì)各部門重視壓縮庫(kù)存，有效合理降低庫(kù)存。

3.強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制

針對(duì)成本管控及內(nèi)控意識(shí)不足的問題，要強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理，提高生產(chǎn)效率，有效控制無效投入，降低生產(chǎn)成本，具體可考慮以下幾點(diǎn)：

（1）成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，配件標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)自動(dòng)化。組織生產(chǎn)部門與技術(shù)部門甚至聯(lián)合銷售部門，共同梳理各類產(chǎn)品，使得成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、配件標(biāo)準(zhǔn)化，有效減少冗余規(guī)格，并引入相適應(yīng)的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備，有效提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮規(guī)?；a(chǎn)優(yōu)勢(shì)，有效降低生產(chǎn)成本。

（2）建立成本費(fèi)用改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制及考核機(jī)制。實(shí)施全員改善、精益管理，對(duì)由此產(chǎn)生的效益，給予相關(guān)部門、人員一定比例的物質(zhì)激勵(lì)和適當(dāng)?shù)木窦?lì)，并將其形成制度下發(fā)，以調(diào)動(dòng)各部門、各相關(guān)人員主動(dòng)參與各項(xiàng)改進(jìn)，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的有效管控和經(jīng)濟(jì)效益的顯著提升。

針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)，設(shè)置制造利潤(rùn)中心，即將剔除材料價(jià)格影響因素之后，實(shí)際成本與轉(zhuǎn)移給銷售系統(tǒng)的成本（可以是計(jì)劃成本）的差異，再適當(dāng)考慮剔除所占用資產(chǎn)的資金成本作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，以激勵(lì)生產(chǎn)系統(tǒng)減少浪費(fèi)，降低成本費(fèi)用。

針對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)，設(shè)置采購(gòu)利潤(rùn)中心，即將實(shí)際材料價(jià)格與轉(zhuǎn)移給生產(chǎn)系統(tǒng)的材料價(jià)格（可以是計(jì)劃材料價(jià)格）差異所形成的材料成本差異，再適當(dāng)考慮剔除采購(gòu)系統(tǒng)所占用資產(chǎn)的資金成本作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，以激勵(lì)采購(gòu)系統(tǒng)積極尋求更有競(jìng)爭(zhēng)力的材料價(jià)格，降低成本費(fèi)用。

（3）加強(qiáng)廢舊物資及各種賬外物資管理。對(duì)于因各種原因走審批流程報(bào)廢的物資，進(jìn)費(fèi)用銷賬后，要隨之建立賬外臺(tái)賬，報(bào)廢部門負(fù)責(zé)管理及發(fā)起處置申請(qǐng)，但無權(quán)處置，有其他相應(yīng)管理部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)廢舊物資處置，以有效控制物資損失。

對(duì)于生產(chǎn)過程的正常原料損耗（邊角料等），要求技術(shù)部門合理確定各產(chǎn)品BOM清單，以此作為核定原料損耗的理論數(shù)據(jù)，對(duì)原料損耗也要通過一定程序進(jìn)入賬外廢舊物資臺(tái)賬管理。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部控制。一是要健全內(nèi)部控制制度，尤其是費(fèi)用投入的授權(quán)審批制度及物資流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的有效控制措施以及物資盤點(diǎn)管理規(guī)定，做到環(huán)環(huán)相扣、相互監(jiān)督，避免不相容職務(wù)未分離。二是要建立審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，針對(duì)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的有效性進(jìn)行充分審計(jì)。

4.實(shí)施銷售費(fèi)用細(xì)分，重視費(fèi)用的投入產(chǎn)出比，設(shè)置銷售利潤(rùn)中心對(duì)銷售系統(tǒng)進(jìn)行考核

針對(duì)銷售費(fèi)用的粗放式管理，可以將銷售費(fèi)用進(jìn)行細(xì)分，如市場(chǎng)推廣活動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議等的費(fèi)用，可以單獨(dú)細(xì)分出來作為專項(xiàng)費(fèi)用，由相應(yīng)的銷售管理人員統(tǒng)一支配使用，保證足額合規(guī)投入，取得應(yīng)有效果。

針對(duì)銷售系統(tǒng)，設(shè)置銷售利潤(rùn)中心，除其他常規(guī)考核外，要重點(diǎn)考核銷售利潤(rùn)，即銷售收入與計(jì)劃銷售成本、實(shí)際銷售費(fèi)用的差異，以激勵(lì)銷售系統(tǒng)管控費(fèi)用，重視費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。

5.成立投資管理委員會(huì)，針對(duì)重大投資要充分調(diào)研，充分進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益論證，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行必要的敏感性分析及盈虧平衡分析

針對(duì)設(shè)備投資后效率低下以及研發(fā)項(xiàng)目成功率不高，達(dá)不到預(yù)期的情況，應(yīng)建立一整套關(guān)于投資的管理機(jī)制，投資前要有充分的調(diào)研論證，投資后要及時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)問責(zé)，重點(diǎn)關(guān)注投資決策前的調(diào)研論證，對(duì)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行充分評(píng)價(jià)，進(jìn)行必要的敏感性分析和盈虧平衡分析，經(jīng)由相關(guān)專業(yè)人員組成的投資管理委員會(huì)進(jìn)行充分討論后謹(jǐn)慎決策。

6.加強(qiáng)信息化建設(shè)

以已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)為核心，有效啟用各管理模塊，并實(shí)現(xiàn)與外部數(shù)據(jù)接口對(duì)接，打通內(nèi)部資源與外部供應(yīng)商及客戶的數(shù)據(jù)聯(lián)通，架設(shè)高效的信息化平臺(tái)，一方面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各種資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)各部門間的及時(shí)無障礙溝通協(xié)調(diào)，提高對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度；另一方面實(shí)現(xiàn)與客戶、供應(yīng)商、銀行的互聯(lián)互通，減少低效率的電話溝通，提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

針對(duì)大量常規(guī)的申請(qǐng)、審批、報(bào)銷等日常業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)在線處理，擺脫無效的面對(duì)面溝通處理模式。

四、結(jié)束語(yǔ)

醫(yī)療器械行業(yè)已經(jīng)度過了瘋狂野蠻增長(zhǎng)階段，進(jìn)入了優(yōu)化整合的關(guān)鍵時(shí)期，部分缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理松散混亂的企業(yè)，將逐步以各種形式退出市場(chǎng)。

在這種復(fù)雜的環(huán)境下，醫(yī)療器械行業(yè)中的企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)管理工作并持續(xù)優(yōu)化升級(jí)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，形成具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的成熟管理模式，逐步通過收購(gòu)兼并等途徑復(fù)制已有成熟的管理模式并利用獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，進(jìn)而帶來整個(gè)醫(yī)療器械行業(yè)的優(yōu)化整合以及國(guó)家醫(yī)療水平的大幅提高。

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