編者按

大約70%的精益生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施的第一年就破產(chǎn)了，只有不到24%的組織實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的結(jié)果和持續(xù)性。當(dāng)前，關(guān)于組織克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究較為匱乏，本文試圖通過探索制造業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何通過領(lǐng)導(dǎo)策略克服變革阻力，來填補(bǔ)這一空白。本研究借鑒了約翰?科特提出的八個(gè)變革步驟，對(duì)20位在組織中成功并可持續(xù)地實(shí)施了精益生產(chǎn)計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了訪談。研究表明，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與、溝通和信任是在精益制造計(jì)劃實(shí)施過程中克服變革阻力的主要策略。本文發(fā)表在2018年8月的《六西格瑪論壇雜志》上，作者伊麗莎白?博米斯特。

前言

精益制造計(jì)劃可以幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。理論家們提出了不同的變革管理模型和領(lǐng)導(dǎo)策略，來推動(dòng)組織變革。一些人指出了克服員工抵制變革的領(lǐng)導(dǎo)策略，但并未認(rèn)識(shí)到那些在精益生產(chǎn)中成功克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)策略。

此次研究數(shù)據(jù)收集使用了定性現(xiàn)象學(xué)研究方法。概念框架包括一系列支持研究設(shè)計(jì)的概念、假設(shè)、期望、信念和理論。

該研究在成功推行精益生產(chǎn)計(jì)劃所需的領(lǐng)導(dǎo)策略方面貢獻(xiàn)了見解，具有重要意義。對(duì)制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、組織和制造業(yè)或相關(guān)行業(yè)的利益攸關(guān)者而言，研究數(shù)據(jù)或?qū)⒕哂猩鐣?huì)變革意義。

文獻(xiàn)綜述

近年來，精益生產(chǎn)從簡單的單一流程演變?yōu)橐幌盗懈叨葟?fù)雜的流程。這些流程覆蓋了整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，每年可以為組織節(jié)省250到25萬美元或更多。截至2016年，超過70%的精益制造計(jì)劃都以失敗告終，主要是因?yàn)閱T工對(duì)變革的抵制。通常，精益生產(chǎn)計(jì)劃在98%的情況下都沒有得到有效實(shí)施。在有效實(shí)施的計(jì)劃中，只有不到24%取得了成功，并能夠產(chǎn)生長期效益。問題在于，在實(shí)施精益生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏克服變革阻力所必需的信息。

這種定性現(xiàn)象學(xué)研究的目的是探索領(lǐng)導(dǎo)者克服變革阻力的真實(shí)體驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)者所使用的策略，特別是在精益制造實(shí)施過程中。

概念框架

研究的概念框架是科特提出的八個(gè)流程變更步驟，這是得到公認(rèn)的組織變革方法之一?？铺啬Ｐ停ㄈ鐖D1所示）是一個(gè)通過以下八個(gè)步驟創(chuàng)造顯著變化的過程：（1）形成緊迫感；（2）創(chuàng)建一個(gè)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；（3）制定愿景或行動(dòng)計(jì)劃；（4）在整個(gè)組織內(nèi)傳達(dá)愿景；（5）賦予員工權(quán)力；（6）制定短期目標(biāo)；（7）支持追求長期致勝的行動(dòng)計(jì)劃；（8）以開放的心態(tài)接觸新文化和新流程。

將這一框架用于精益項(xiàng)目的實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者可以迅速制定和實(shí)施變革，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者可以使用科特的八步模型探索能成功消除員工抵觸情緒的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。使用該框架有助于領(lǐng)導(dǎo)者確定如何設(shè)計(jì)、部署、啟動(dòng)和整合領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略以及變革流程，包括精益生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施。

圖1 科特的變革模型

抗拒改變

抵制變革是一種自然而正常的反應(yīng)，它是一種表達(dá)不贊成的方式。如果員工和領(lǐng)導(dǎo)人在實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)不向同一方向努力，往往就會(huì)失敗。員工的抵制，甚至只是一名員工的抵制，都可能會(huì)損害或阻止組織的變革進(jìn)度。

領(lǐng)導(dǎo)者需要克服的最大阻力來自那些認(rèn)為自己的價(jià)值觀深深植根于當(dāng)前組織文化的員工。如果員工認(rèn)為變革管理活動(dòng)只是由領(lǐng)導(dǎo)層做主，而沒有充分考慮員工意見，他們可能會(huì)產(chǎn)生懷疑、沮喪和不滿等情緒。員工抵制是一種學(xué)習(xí)行為，解決這一問題是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

研究方法介紹

參與者。選出20名曾在員工抵制變革的制造組織中成功領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施精益計(jì)劃實(shí)施的人作為研究的調(diào)查重點(diǎn)。表1呈現(xiàn)了參與者的相關(guān)信息。

采取有目的的非隨機(jī)抽樣策略確定了20個(gè)參與者，包括在美國各個(gè)行業(yè)的大、中、小型組織中實(shí)施精益制造計(jì)劃的制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

選擇標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)者已成功實(shí)施精益生產(chǎn)計(jì)劃并取得了成功的變革。一個(gè)成功的計(jì)劃包括：

?提供精益生產(chǎn)計(jì)劃。

?獲得最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

?留出足夠的時(shí)間進(jìn)行更改。

?重要資源。

?根據(jù)需要提供培訓(xùn)。

?保證計(jì)劃得以長期實(shí)施的后續(xù)行動(dòng)。

研究方法。采用半結(jié)構(gòu)化、開放式的訪談問題收集數(shù)據(jù)；對(duì)訪談數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定趨勢、模式和主題。

訪談問題。訪談問題為半結(jié)構(gòu)化面試建立了框架。根據(jù)受訪者的回答收集數(shù)據(jù)，以便更好地了解參與者在精益制造計(jì)劃實(shí)施過程中的經(jīng)歷。采訪通過Skype進(jìn)行并記錄下來。

每次訪談都使用相同的轉(zhuǎn)錄過程。所有轉(zhuǎn)錄均符合《美國聯(lián)邦法規(guī)》第46條規(guī)定。在訪談之前和之后，會(huì)詢問參與者是否有需要解釋的問題。提醒每位參與者我們會(huì)對(duì)他或她的信息進(jìn)行保密，提供的所有信息都可用于研究過程。

表1 參與者的職業(yè)信息

數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)的分析和驗(yàn)證在第一次訪談完成后進(jìn)行，并在最終訪談數(shù)據(jù)獲得批準(zhǔn)后開始?；贜Vivo 11檢測到的共同主題，對(duì)訪談數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼。NVivo 11能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)輔助定性分析，方便文本和音頻數(shù)據(jù)的處理，因此使用了這一軟件。

剔除缺少證據(jù)支持或參與者交叉頻率較低的主題?！爱?dāng)有足夠用于復(fù)制研究的信息，具備獲得額外新信息的能力，且無法進(jìn)一步編碼時(shí)”，就達(dá)到了數(shù)據(jù)飽和。在本研究中，如果數(shù)據(jù)收集不再為研究問題提供額外或獨(dú)特的視角時(shí)，就實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)飽和。

道德程序。2017年5月22日，本研究獲得了機(jī)構(gòu)審查委員會(huì)（IRB）的批準(zhǔn)（IRB 編號(hào) 05-23-17-0537505），確認(rèn)本研究符合IRB關(guān)于保護(hù)人類參與者的要求。如前所述，所有參與者在提供相關(guān)信息之前，都簽署了知情同意書。

研究情況概述

在接受訪談的20名參與者中，6名是女性（30%），14名是男性（70%）。參與者有總裁兼首席執(zhí)行官也有業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)員，受教育程度從化學(xué)、商業(yè)和工程等領(lǐng)域的?？茖W(xué)位到碩士學(xué)位不等。

參與者在不同行業(yè)（從輪胎到汽水，再到完全組裝的汽車）的制造組織中上班。每個(gè)人都是其所在企業(yè)中的精益制造領(lǐng)導(dǎo)者，都實(shí)施了至少一個(gè)精益生產(chǎn)計(jì)劃，并且都通過使用精益制造領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)制定的工具和流程克服了變革阻力。

數(shù)據(jù)分析。分析訪談數(shù)據(jù)，找出有用信息。根據(jù)音頻記錄數(shù)據(jù)，觀察重復(fù)單詞并進(jìn)行單詞對(duì)比。將在訪談數(shù)據(jù)中最常見的12個(gè)重復(fù)主題標(biāo)記為T1到T12（如表2所示）。分別是：

表2揭示了參與者在訪談過程中談到了哪些主題。1、2、18和19號(hào)參與者提到了所有12個(gè)主題；8、10、11和20號(hào)參與者提到了其中11個(gè)主題；6位參與者討論了10個(gè)主題；4位參與者討論了9個(gè)主題。最少提及的主題是工作保障（T11）及這對(duì)我意味著什么（T7）。

研究還統(tǒng)計(jì)了每個(gè)參與者在訪談過程中提及每個(gè)主題的次數(shù)。高層領(lǐng)導(dǎo)參與（T1）和培訓(xùn)（T4）是提及次數(shù)最多的主題，分別為132和92次。溝通（T9）和傾聽員工意見（T12）分別被提及85和82次，位居第三和第四。最少引用的主題對(duì)我意味著什么（T7）和工作保障（T11）分別被提到17和21次。從它們被提及的次數(shù)來看，雖然低于其他主題，但也經(jīng)常被提到，且與本研究相關(guān)。然而，這兩個(gè)主題本身都不是解決員工抵制變革問題的方案。

研究過程。該研究側(cè)重兩個(gè)研究問題：（1）在成功實(shí)施的精益生產(chǎn)計(jì)劃中，用于克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略是什么？（2）在實(shí)施精益生產(chǎn)計(jì)劃中克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)者有什么樣的經(jīng)歷？

由三位精益生產(chǎn)專業(yè)人士組成的專家小組審查了訪談問題，以確保這些問題準(zhǔn)確體現(xiàn)上述研究。面試問題中提到的概念側(cè)重關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略以及在精益制造實(shí)施過程中克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷。

參與者同意進(jìn)行帶有深入對(duì)話和后續(xù)問題的半結(jié)構(gòu)化、開放式和面對(duì)面訪談，這有助于我們進(jìn)一步探索，更全面地回答研究問題。

第一個(gè)研究問題允許參與者討論他們?cè)诮M織中實(shí)施精益制造計(jì)劃時(shí)采用的用于克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。第二個(gè)研究問題關(guān)注精益領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷，揭示他們?cè)诰鎸?shí)施過程中如何克服組織變革阻力。

表2 本研究產(chǎn)生的主題

與第一個(gè)研究問題相關(guān)的主題是高層領(lǐng)導(dǎo)參與（T1）、允許員工在他們所在的領(lǐng)域開展試驗(yàn)（T3）、培訓(xùn)（T4）、流程調(diào)整（T5）、關(guān)鍵績效指標(biāo)和測量（T6）、這對(duì)我意味著什么（T7）、員工認(rèn)同（T8）、員工獎(jiǎng)勵(lì)（金錢和升遷）（T10）以及工作保障（T11）。這九個(gè)主題都與克服變革阻力的組織領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略相關(guān)。

信任（T2）、溝通（T9）和傾聽員工意見（T12）是領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施精益制造計(jì)劃時(shí)克服變革阻力的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)特征。

總體結(jié)果。所有20名參與者都表示，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與并積極實(shí)施精益生產(chǎn)計(jì)劃。他們還表示，缺乏高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與會(huì)減緩、中斷或擾亂計(jì)劃的實(shí)施。其中，兩名參與者表示這種中斷或擾亂可能導(dǎo)致計(jì)劃失敗。

1號(hào)參與者表示：“自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是最重要的因素。缺乏領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)導(dǎo)致失敗。在我的組織中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了重要作用，但在那些失敗的組織中沒有。”6號(hào)參與者說：“領(lǐng)導(dǎo)是成功或失敗的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)層必須了解或樂于學(xué)習(xí)組織文化和精益過程?！?/p>

超過80%的參與者表示，員工和領(lǐng)導(dǎo)層的信任是克服阻力的關(guān)鍵。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，真正的轉(zhuǎn)型始于在個(gè)人層面建立信譽(yù)。正如其中一位受訪者所言，信任是可以建立的，“如果領(lǐng)導(dǎo)較為謙遜，員工更容易產(chǎn)生信任，不會(huì)過于抵制計(jì)劃的實(shí)施?！?/p>

關(guān)于溝通。100%的參與者表示，領(lǐng)導(dǎo)者與其團(tuán)隊(duì)之間的溝通是成功實(shí)施精益計(jì)劃的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保員工各司其職。在大多數(shù)情況下，之所以未能消除變革阻力，不是由于領(lǐng)導(dǎo)力差，而是缺乏有效溝通。

◇建立信任。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備多維度的信任能力，并能為精益計(jì)劃的實(shí)施承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下行動(dòng)，增加團(tuán)隊(duì)克服因缺乏信任而形成的變革阻力的信心。建立信任的五個(gè)步驟包括以下行為特征：

1.參與；

2.傾聽；

3.展望；

4.設(shè)計(jì)；

5.承諾。

缺乏信任，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間就無法開展有效溝通，建立有價(jià)值的關(guān)系。精益計(jì)劃就是與員工建立信任和聯(lián)系，共謀發(fā)展。

7號(hào)參與者分享了自己對(duì)建立團(tuán)隊(duì)信任的見解：“問題是大是小不重要。也許員工找到你，只是因?yàn)樗蛩龑?duì)自己的工作不滿。如果你解決了這個(gè)問題，只獲得了員工四分之一的信任。但是，如果在你解決這些小問題之后，他或她會(huì)在某一時(shí)刻向你請(qǐng)教解決精益問題的方法，這時(shí)你就成功獲得了員工的完全信任。這就是在組織中發(fā)展精益文化的方法——逐漸讓員工認(rèn)識(shí)到，組織有能力做出改變?！?/p>

◇高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與。大多數(shù)組織中都存在“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”關(guān)系。這也是精益制造計(jì)劃實(shí)施中常見的做法。“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”關(guān)系的基礎(chǔ)是信任。

12號(hào)參與者解釋說：“組織自上而下，包括最頂層在內(nèi)，都應(yīng)參與其中。在失敗的項(xiàng)目中，往往缺乏這一點(diǎn)?！?/p>

管理者不僅要闡述組織目標(biāo)，還要說明任務(wù)必須完成的原因以及員工對(duì)組織目標(biāo)和組織使命的重要性。

員工希望得到組織的關(guān)懷。培訓(xùn)和支持可以讓他們感受到組織的關(guān)心。18號(hào)參與者指出：“無論我們是否從事銷售行業(yè)，我們（精益領(lǐng)導(dǎo)者）都在做銷售，比如銷售計(jì)劃和方法等。如果不能清楚展示計(jì)劃帶來的效益，就無法說服他人接受。大多數(shù)精益計(jì)劃實(shí)施者都清楚，兜售任何物品都要有賣點(diǎn)。這才能說服高層領(lǐng)導(dǎo)接受，但我們還必須讓員工相信計(jì)劃帶來的好處?！?/p>

理想的領(lǐng)導(dǎo)文化包括領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，例如跨界合作、員工參與、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、為他人提供領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者以及如何學(xué)習(xí)等，這些對(duì)計(jì)劃的成功至關(guān)重要。2號(hào)參與者給出了以下示例：“謙遜和服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是成功領(lǐng)導(dǎo)的一種方法。要想讓員工與領(lǐng)導(dǎo)者保持一致，就要向工廠中最卑微的人解釋變革為什么重要以及他們應(yīng)如何參與變革。必須讓員工知道，領(lǐng)導(dǎo)者言出必行，他們應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)者視為團(tuán)隊(duì)的一部分。如果員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者不身先士卒，他們也就不會(huì)效仿或相信你的所作所為。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有幫助，則是另一碼事。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須得到員工的尊重。但別人給予的尊重只能靠自己贏得，不能強(qiáng)制獲得。一旦員工對(duì)你產(chǎn)生信任，他們就會(huì)忠心耿耿。員工擁有多年甚至幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，即使沒有受過教育，他們也是所在領(lǐng)域的專家。領(lǐng)導(dǎo)者必須傾聽他們的意見并向他們學(xué)習(xí)?！?/p>

管理者不僅要闡述組織目標(biāo)，還要說明任務(wù)必須完成的原因以及員工對(duì)組織目標(biāo)和組織使命的重要性。

◇溝通。領(lǐng)導(dǎo)者必須有效地解釋變革，如變革會(huì)帶來什么、為什么必須進(jìn)行變革，以及員工能從中獲得什么。精益計(jì)劃經(jīng)常失敗，大部分是因?yàn)闆]有明確向員工解釋變革的原因。

4號(hào)參與者說：“溝通的作用是巨大的！確保員工各司其職，向他們清晰地傳達(dá)指令?！?/p>

8號(hào)參與者說：“要盡力讓員工了解變革過程。整天給變革貼標(biāo)簽，不會(huì)起太大作用。但向員工展示如何參與變革，會(huì)取得很大進(jìn)展?！?/p>

溝通方法要靈活多樣，簡潔易懂，照顧到所有員工。溝通程度和溝通類型可根據(jù)變革性質(zhì)而定。10號(hào)參與者解釋說：“例如，一提到延遲交貨，人們就會(huì)想到原材料不足的情況。從表面上看，是下單的人或是運(yùn)輸?shù)娜税咽虑楦阍伊?。但事?shí)并非如此。我們用光了鋼絲或者其他什么材料。由于我們有45天的交付周期，而且客戶提前一周下了訂單，因此未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)材料用盡。很多員工對(duì)此并不了解。你無法向所有人解釋事情的來龍去脈，但可以去詢問他們的看法。人們很快就會(huì)開始責(zé)備或指責(zé)，所以不得不花時(shí)間來解釋真實(shí)情況。”

員工可能會(huì)出于害怕或者無法理解這些想法而遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在未經(jīng)正確溝通做出不明確決策時(shí)會(huì)反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。組織變革應(yīng)該直截了當(dāng)、明確，并在實(shí)施前與員工溝通。通常，從事基礎(chǔ)工作的員工或受變革影響的個(gè)人并不了解變革，這使他們對(duì)變革不滿。

研究的局限性

這項(xiàng)研究受到以下幾個(gè)因素的限制：研究只涉及了20名參與者，并非所有制造領(lǐng)域的所有精益制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。另一個(gè)限制因素與研究問題的本質(zhì)有關(guān)——盡管受訪者的回答不會(huì)給他們帶來任何消極或積極的回饋，一些參與者還是可能會(huì)有所隱瞞或根據(jù)自己的信仰回答問題。

任何研究都有固有的局限性。本研究使用成員檢查、精確描述和專家小組審查等多種驗(yàn)證策略檢驗(yàn)了研究信度。通過準(zhǔn)確描述研究方法來解決可靠性問題。文獻(xiàn)綜述、訪談?dòng)涗浐脱芯糠椒ǖ脑敿?xì)描述確保了可驗(yàn)證性。

建議

在精益生產(chǎn)實(shí)施中克服阻力并不是一門精確的科學(xué)，沒有完美的范式。變革期間的員工抵制因組織而異、因人而異。

該研究的數(shù)據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)策略必須包括高層領(lǐng)導(dǎo)參與。之前的研究還表明，高層管理人員的參與是成功實(shí)施精益計(jì)劃的關(guān)鍵。

今后的研究可能會(huì)只把一個(gè)行業(yè)作為焦點(diǎn)小組，如汽車行業(yè)或食品飲料行業(yè)。這項(xiàng)未來的研究可以探索特定行業(yè)的變革阻力與組織所在地之間的相關(guān)性。為了更好地理解變革阻力，未來的研究還可能關(guān)注變革后的具體員工行為。

克服阻力

該研究可能會(huì)彌補(bǔ)之前的研究空白，并為精益制造計(jì)劃的成功提供經(jīng)驗(yàn)。

該研究的重點(diǎn)是在精益生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施過程中用于克服變革阻力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，使其成為唯一一項(xiàng)結(jié)合解決員工抵制變革的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的研究。